Hobart Corporation

Хотя Hobard Corporation, производящую оборудование для пищевой промыш­ленности уже более 100 лет, можно было и не считать лидером в своей области, она заслужила прочную репутацию благодаря своим высококачественным изде­лиям. Эта крупнейшая корпорация охватывала розничный сектор (то есть ресто­раны и пекарьни) и сектор пунктов питания (в школах и т. п.), а также управляла крупными товарными категориями в своей отрасли. Другие ведущие компании преуспели только в отдельной товарной категории (например, замораживание продуктов) или хорошо известны лишь в одной из областей индустрии.

Корпорация Hobard хотела большего. Она стремилась создать устойчивое кон­курентное преимущество, став лидером не только по производству, но и по иде­ям. Ведущей идеей стало предложение советов и решений повседневных про­блем, с которыми сталкивались посетители ее ресторанов и прочих заведений по ходу своей деятельности: поиск и найм хороших работников, безопасность пищи, сокращение расходов, уменьшение усушки и рост продаж. Эти оргвопросы и составляли «слабое место» потребителя.

Движущая идея разрешения повседневных проблем потребителей превратилась в мощную программу создания бренда, где главная роль отводилась PR. Меропри­ятиям, посвященным конкретным и неотложным проблемам потребителей, предшествовала реклама в прессе. Например, в одном из рекламных объявлений на раковине изображалась надпись: «Сотрудники должны мыть руки перед выхо­дом на работу» и задавался вопрос: «Нужен ли более всеобъемлющий подход к бе­зопасности пищи?» В тексте рекламы предлагались решения, рекомендованные Hobard:, под слоганом: «Надежное оборудование — надежный совет».

Рекламная кампания в прессе играла лишь небольшую роль во всей программе создания бренда, разработанной при помощи Hensley, Segal and Rentschler — компании, занимавшейся B-2-B- коммуникациями. Hobard работала непосредст­венно с журналистами из торговых изданий, чтобы добиться даже не prodact placement, а, скорее, idea placement. Появлялись статьи с такими, например, за­головками: «Холодная война: замораживание вооружает рестораторов против пищевых отравлений» (эта статья вышла в Hotel Magazine). Hobard также изме­нила подход к представлению новых продуктов, делая акцент на том, как про­дукт помогает клиенту справиться с основными проблемами его бизнеса. На­пример, при представлении посудомоечной машины Hobard Turbo Wash основ­ное внимание уделялось не таким техническим решениям, как потайные сопла, а тому, насколько она облегчает неприятную работу — чистку сковородок и кас­трюль — и доставляет радость служащим ресторанов и пунктов питания.

Hobard также основала журнал для клиентов «Мудрец: проверенные советы для профессионала пищевой индустрии». В нем печатались серьезные статьи, и про­давался он в обычных газетных киосках, чтобы не восприниматься как корпора­тивное рекламное издание. А чтобы привнести этот акцент и в профессиональ­ные выставки, при киоске Hobard создали «Идейный центр», где люди могли за­дать экспертам вопросы о проблемах, с которыми они сталкиваются в своем биз­несе. Внутри же организации сообщение о лидерстве подкреплялось собрания­ми отделов и компании и через внутренние информационные бюллетени.

Помимо этого, Hobard делилась своими ценными советами в речах на важней­ших профессиональных шоу и мероприятиях, таких как Саммит по вопросам домашнего питания и Национальная конференция консультантов в области пи­тания. Кроме того, компания предлагала огромное количество информации по важнейшим вопросам на своем веб-сайте, где посетители могли найти докумен­ты, ответы экспертов, материалы брифингов и другую информацию, обновля­емую еженедельно. Информация Hobard также со стратегической целью разме­щалась на многих других сайтах, которые часто посещали люди, занятые в дан­ной индустрии, а отдельные документы широко распространялись в печати.

Модель бизнес-отношений. Компании — это тоже клиенты. Как и люди, компании облада­ют ценностями и убеждениями, которые занимают центральное место в их существовании. Однако два остальных угла треуголь­ника самовосприятия потребителя в модели отношений с клиен­том (рис. 11.3.) следует заменить организационной миссией и оргвопросами и проблемами.

Ценности и убеждения. Оргценности, конечно же, имеют свой собственный привкус. Для Body Shop важна социальная активность, в то время как высшими приоритетами для других фирм могут быть искусство или благотво­рительность. Hewlett-Packard проявляет особый интерес к сотрудни­кам и к их профессиональной и личной реализации. Chevron беспо­коится об окружающей среде. 3M покровительствует новаторству в разных его формах.

Миссия компании. У каждой компании есть миссия, или определяющая деятельность. General Motors разрабатывает, создает и распространяет автомоби­ли. Компания Xerox занимается цифровой документацией. Disney де­лает людей счастливыми. Миссия важна для компаний с функцио­нальной и с эмоциональной точек зрения, это то, что стоит за этими компаниями. Бренду, желающему установить отношения с компани­ей, следует обратить внимание на широко определяемую миссию. Например, поставщик GM мог бы установить связь, занявшись доро­гами, безопасностью автомобилей или ралли. Таким образом, бренд поставщика продемонстрировал бы, что разделяет страсть к автомо­билям и к их положению в обществе.

Оргвопросы и проблемы. У каждой компании есть вопросы и проблемы, как и набор ценных качеств, разработанных и направленных на их решение. Корпора­ция Hobard, описанная во врезе, есть пример того, как эти оргвопро-сы стали движущей идеей. Компания просто спросила саму себя, ка­кие серьезные проблемы должны преодолевать их клиенты, чтобы успешно вести дела, а затем постаралась стать авторитетным совет­чиком по этим проблемам.

Инструменты создания бренда. Будь вашей целью улучшение визуального присутствия, создание ассоциаций или глубоких отношений, как вы будете выстраивать программы создания бренда вокруг движущей идеи? Исторически краеугольным камнем большинства программ создания бренда было эффективное использование рекламы в СМИ. Но предположение, что для успешного создания бренда требуется найти хорошее агент­ство, стимулировать его разработать великолепную рекламу и про­финансировать широкую рекламную кампанию, быстро устаревает. Поручение создания бренда агентству, которое (несмотря на воз­можные заявления в обратном смысле) обладает хорошим умением создавать рекламу, больше не является рецептом успеха брендинга, если когда-нибудь являлось.

Реклама в СМИ может быть мощным инструментом, особенно ес­ли запускается такая поистине грандиозная кампания, как «Got milk?» («Есть молоко?»), и она, скорее всего, продолжит поглощать огромную часть бюджета на создание бренда. Но у рекламы в СМИ есть ряд проблем и ограничений, что делает опасным игнорирова­ние растущего списка альтернатив.

Реклама в СМИ становится все более фрагментированной из-за развития специализированных журналов и газет и бурного роста специализированных телевизионных станций. В этом есть положи­тельная сторона, поскольку теперь возможно достижение целевой аудитории в контекстах, которые благоприятны для бренда. Но это означает, что эффекты масштаба, прежде ассоциировавшиеся с рекламой в СМИ, более труднодостижимы, потому что теперь для воздействия на то же количество людей используется гораз­до больше рекламы, распространяющейся по разным источни­кам. Кроме того, поскольку немногочисленные таланты создают слишком много рекламы, труднее нанести необходимый «креа­тивный удар».

Один только размах неразберихи, вызванной короткими реклам­ными роликами на радио и ТВ, грозит отпугнуть членов аудито­рии. Исследования показывают, что потребители скептически от­носятся к рекламе. При исследовании поведения потребителей лишь 16% населения Великобритании признало, что они обраща­ют внимание на рекламные паузы, при этом 65% заявили, что больше не доверяют телерекламе, и каждый третий сказал, что все рекламные ролики раздражают или возмущают. Хотя на эти цифры наверняка повлияла систематическая погрешность, пе­чально думать, что рекламу игнорируют 84% ее потребителей и лишь 1/3 опрошенных считают ее заслуживающей доверия и не раздражающей.

Особое внимание создателям брендов следует уделить тому факту, что реклама в СМИ по большей части пассивный инструмент, кото­рому не хватает сильной связи с альтернативными инструментами, что сделало бы ее более эмпирической и вовлекающей. Таким обра­зом, возможность установления глубоких отношений с потребителя­ми через рекламу относительно небольшая.

К счастью, от рекламы в СМИ не требуется быть доминирующим или даже ведущим инструментом создания бренда. Сильные бренды создавались другими инструментами, играющими ключевые роли, включая Интернет, спонсорские программы, директ-маркетинг, флагманские магазины, потребительские клубы, сэмплинг, щито­вую рекламу, другие визуальные средства, брендируемые програм­мы коммунального обслуживания, наличие киосков и выставки в магазинах — и это, конечно, далеко не полный список. Вспомните чемпионат Adidas по стритболу, универ­маг NikeTown, рекламные трюки Virgin и спонсирование компани­ей MasterCard Кубка мира по футболу. Проблема в том, что получе­ние доступа ко множеству инструментов создания бренда, имею­щихся в распоряжении компании, и управление ими при выходе за рамки рекламы, может оказаться трудным делом из-за недостатка внутреннего опыта.

Выводы:

Идентичность бренда — особенно стержневая идентичность и сущность бренда — часто выражается одним словом или краткой емкой фразой. Если конкретизировать идентичность, она станет бо­лее определенной, а значит, ее можно использовать при руководст­ве программами по созданию бренда более успешно. В теме рассматривается несколько приемов конкретизации идентично­сти. Приемы делятся на четыре группы. Ревизия программ под­держки идентичности поможет определить реальное содержание, стоящее за желаемыми параметрами идентичности бренда. Ролевые модели идентичности — это действия и программы, осуществляющие коммуникации бренда. Разработка визуальных метафор — иной способ наполнить идентичность жизнью. Наконец, установление приоритета идентичности бренда определяет, на каком параметре должны фоку­сироваться позиционирование и мероприятия по созданию бренда.

Важнейший шаг в реализации идентичности бренда — это проин­формировать о ней членов организации и ее партнеров. Чтобы ком­муникация была эффективной, она должна привлекать внимание, рождать понимание и побуждать к действию. Такая коммуникация может принимать разные формы, в том числе презентации силами лиц, представляющих бренд, семинары, видеоматериалы, книги или руководства.

При реализации стратегии бренда основное внимание обычно уделяется созданию (или укреплению) визуального присутствия, ас­социаций с брендом и/или глубоких отношений с потребителем. Целью реализации стратегии бренда является создание прочных взаимоотношений с потребительским сегментом, которые невозможны без полного и интуитивного понимания потребителя, в частности без знания «слабых мест» его сознания. «Слабые места» призвана определять модель отношений с потребителями, в рамках которой на основании имиджа, идентичности, предложения ценности и позиции бренда с одной стороны, а также занятий, интересов, ценностей, убеждений и имущества потребителей с другой стороны.

Основные термины и понятия:

· Ревизия программы поддержки идентичности.

· Ролевые модели идентичности.

· Визуальная метафора.

· Установление приоритета идентичности бренда.

· Стратегический императив.

· Подтверждающий пункт.

· Внутренние ролевые модели.

· Персонификация бренда.

· Внешние ролевые модели.

· Визуальное позиционирование.

· Внутренний имидж бренда.

· Визуальное присутствие.

· Модель отношений с потребителем.

· Движущая идея.

Дата добавления: 2014-01-20