Стадии проектирования организационных структур управления

Проектирование организационной структуры управления предприятия включает несколько стадий, различающихся уровнем детализации осуществляемых работ. Выделяются три стадии проектирования:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления -на этой стадии конкретизируются главные характеристики организации, направления, в соответствии с которыми должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры управления, так других важнейших аспектов системы.

К основным параметрам организационной структуры управления, которые определяются на стадии «композиции», относится:

- цели предприятия, проблемы, требующие решения;

- общая характеристика функциональных блоков, обеспечивающих их достижение;

- число уровней в системе управления;

- соотношение централизации и децентрализации полномочий на различных уровнях;

- основные формы взаимоотношений с поставщиками и потребителями;

- требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому составу.

2. Определение состава основных подразделений и связей между ними.

Главная особенность этой стадии проектирования заключается в том, что при определенной общности проблем, которые следует решать на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разработку организационных решений не только в целом по крупным блокам, но и для подразделений аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

В процессе осуществления стадии «структуризации» разрабатываются организационные схемы структурных подразделений, положения о них и их руководителях.

При построении внутриорганизационных связей необходимо обеспечить оптимальное сочетание их вертикального и горизонтального осуществления, минимальное количество промежуточных звеньев, наиболее рациональную технологию выполнения управленческих процессов.

3. Разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности включает:

- определение состава внутренних элементов структурных подразделений;

- регламентацию задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- определение трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

- разработку процедур выполнения управленческих работ, осуществляемых в подразделениях;

- определение порядка взаимодействия структурных подразделений при выполнении взаимосвязанных работ;

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления.

В процессе стадии «регламентации» разрабатывается полный проект организационной структуры управления. В этот же период утверждаются два основных регламентирующих документа - штатное расписание структурных подразделений и их схемы, соответствующие этому расписанию.

Проектирование организационной структуры управления в современных условиях не разовое мероприятие, а постоянный процесс. Организационные проекты не могут завершаться построением структуры предприятия, более важно поставить технологию ее непрерывного мониторинга и гибкой перестройки.

4. Оценка эффективности организационных структур управления

Эффективность организационных структур управления определяется тем, насколько она способствует выработке целевых направлений развития предприятия, реально обусловленных его потенциалом, и обеспечивает их реализацию наиболее экономичным способом через упорядоченное взаимодействие функциональных подсистем. Эффективность структур во многом определяется не столько структурой самой по себе, сколько тем организационным механизмом, который существует в рамках этой структуры.

Эффективность организационных структур управления должна основываться по своим, только ей свойственным критериям, что особенно важно в связи с необходимостью структурной перестройкой российских предприятий. Показатели эффективности организационных структур управления необходимы прежде всего для оценки эффекта совершенствования организационных структур управления, как разность между ее состоянием до и после.

Эффективность структур управления может оцениваться по следующим критериям:

1. Степень надежности (работоспособности) организационных структур управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элементы на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

По выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерии).

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1. Коэффициент звенности:

Кзв= Пзв.ф./ Пзв.о, (1)

где Пзв.ф. – количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о. – оптимальное количество звеньев оргструктуры.

2. Коэффициент территориальной концентрации:

Кт.к.= Ппр.ф. / П, (2)

где Ппр.ф. - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности данной организации;

П – площадь региона, на которой функционируют все организации

данного типа.

3. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ=Рп / Зу, (3)

где Рп– конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы административно-управленческого персонала, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

4. Эффективность управления (Эу) выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления (Эс) к эффективности производства (Эп). Экономичность управления исчисляется делением затрат на управление (Ау) на совокупную стоимость основных и оборотных фондов (Д) и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эффективность производства определяется делением объема условно чистой продукции (Ич.п.) на численность промышленно-производственного персонала Сm и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

, (4)

5. Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель К э.ф.у:

, (5)

где К_э.ф.у – коэффициент эффективности управления;

Q_у – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L_ч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F_т – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

Е_оф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

6. Расчет полноты набора фактически реализуемых функций (П_ф ). Реализация целей хозяйствующего субъекта предполагает выполнение персоналом определенного набора функций. Эффективность организационной структуры определяется полезностью фактически реализуемых функций. Совокупность функций делится на три группы: основные, штабные (функциональные) и обеспечивающие (обслуживающие). Внутри каждой группы функции дифференцируются по направлениям деятельности. Количество групп зависит от объемов деятельности организации, ее территориального размещения и др. факторов. Обособление функций может быть продолжено исходя из требований к точности расчета. Полнота набора реализуемых функций рассчитывается по формуле:

(6)

где Ф_ci - необходимое для реализации стратегии количество функций;

Ф_фi - фактически реализуемое количество функций.

Негативным является как превышение фактического числа функций над необходимым набором, так и их недостаточное количество.

7. Расчет рациональности соотношения реализуемых функций (С_ф). Совокупность функций, реализуемых на предприятиях, по вертикали делится на управленческие (высшего, среднего и низшего уровня управления) и исполнительские. В соответствии с таким делением можно рассчитать эффективность структуры функций по вертикали (уровень централизации или децентрализации) по сравнению с оптимальным их соотношением. Для расчета используется формула:

(7)

где D_ci - доля функций i-го уровня в общем объеме функций,

необходимая в соответствии с выбранной стратегией;

D_фi - фактическая доля функций i-гo уровня в общем объеме

функций.

8. Расчет рациональности взаимосвязей между структурными элементами организационной структуры (Р_в). Система взаимосвязей между структурными элементами хозяйствующего субъекта дифференцируется по вертикали (отношения подчинения и руководства), по горизонтали (отношения равноправного кооперирования). Функционирование структурного подразделения обеспечивается вертикальными и горизонтальными связями. Их соотношение может являться характеристикой эффективности структуры. В качестве структурных элементов для оценки можно выделить структурные подразделения (отделы) и должности. Рациональность взаимосвязей организационной структуры (Р_в) можно рассчитать по формуле:

(8)

где К_сi - необходимое количество связей i-гo вида;

К_фi - фактическое количество связей i-гo вида;

j - количество структурных подразделений.

Эффективность организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем.

Дата добавления: 2014-01-20