Квалиметрический анализ при разработке управленческих решений

Лекция.

План

1 общие понятия квалиметрии

2 вопрос Методика квалиметрического анализа.

1 вопрос

Квалиметрия в переводе с греч. означает измерение качества. Эта область знаний, которая использует количественные и качественные методы оценивания, качества любых объектов, а также качества разработки и обоснования управленческих решений.

Основная задача квалиметрии разработка и обоснование проблемы. Основная задача состоит в разработке системе оценок для разработки многокритериальных управленческих решений. Таким образом целью квалиметрической методики, является создание формализованной системы по определяющим показателям для обоснования управленческих решений. такие квалиметрические методы могут быть эффективными при замере основных факторов один, два раза.

Система формализованных оценок в квалиметрии представлена двумя циклами: оперативный и стратегический. С оперативного цикла начинается квалиметрический анализ и на его основе разрабатываются предложения по совершенствованию текущего процесса работы организации.

В основе стратегического цикла лежит краткосрочное и среднесрочное прогнозирование. На основе результатов прогнозирования формируются рекомендации по совершенствованию качества работы организации, системы управления, оборудования и т.д. данные рекомендации внедряются на уровне плана развития учреждения или организации.

Основными понятиями являются:

Качество – это совокупность свойств объекта или явления.

Потребитель – отдельный человек, группа лиц предъявляющих к объекту одинаковые требования.

Количественная мера качества – количественное выражение уровня удовлетворенности потребителя качеством объекта. Объект – управленческое решение.

Квалиметрический анализ – совокупность операций с экспертами и инструментарием для измерений, которые влияют на качество управленческого решения.

Квалиметрическое прогнозирование – все методы прогнозирования, с помощью которых мы получаем сведения о качественных изменениях в будущем. Как правило прогноз качественных изменений характеризуется количественными характеристиками.

2 вопрос

Алгоритм квалиметрического анализа:

1 формирование группы экспертов;

2 составление плана обследуемого объекта (управленческой проблемы);

3 составить анкеты по выявлению отрицательных или положительных факторов, которые влияют на управленческую проблему;

4 провести экспертный опрос;

5 составить общий перечень факторов и проранжировать их;

6 выделить наиболее важные факторы, влияющие на управленческую проблему;

7 разработать рекомендации по дальнейшему развитию организации и по решению управленческой проблемы.

Результат квалиметрического анализа является формализованный документ (рекомендации, предписание, программа развития организации)

Существует несколько способов опроса.

1 способ

Заочное анкетирование. Эксперт заполняет карту опроса, пользуясь только пояснительной запиской; этот способ применяется во всех случаях, когда необходимо добиться полной взаимной изоляции экспертов. Плюсы: независимые ответы, наиболее продуманные. Минусы: неполный возврат анкет; затраты по времени максимальны; эксперт может что-либо не понять.

2 способ

Смешанное анкетирование. Эксперт заполняет карту опроса, пользуясь консультацией со стороны ЛПР. Этот способ применяется в случаях, когда предстоит неоднократно разъяснять неясные или нечетко сформулированные вопросы анкеты. Данная методика используется при многотуровом анкетировании. Недостатки: ЛПР может неверно ориентировать группу экспертов и получить желаемых ответ, а не реальный; на мнение эксперта может повлиять мнение других экспертов; ограниченность во времени. Плюсы: широко применятся для групповых управленческих решений.

3 способ

Мобильное анкетирование. То специальный вид смешанного анкетирования, при небольшом количестве экспертов (3 или 4). При мобильном анкетировании эксперты могут работать изолированно. Опрос экспертов идет по кругу, при чем каждый эксперт может не знать, кто работал над анкетой перед ним. Минус: затраты времени, так как оно предполагает проведение более 10 туров анкетирования.

4 способ

Интервью. Это беседа с экспертам по намеченным вопросам. Плюс: не требует карты опроса и пояснительной записки. Заранее разрабатывается план, но всегда присутствует отступление от плана. Не обязательно получить ответ на все подготовленные вопросы. Максимально получить инфы по тем вопросам, которые наиболее интересны эксперту. По результатам интервью формируется основной информационный массив, который используется при разработке управленческих решений.

5 способ

Способ «фокус-групп». Это 7-10 человек проводящих дискуссию по заранее составленному плану и направленному на выявление суждений представителей различных, специальных или профессиональных групп в условиях непринужденной обстановки. Заседания проводят 2-5 раз. Используется для разработки коллективных управленческих решений.

6 способ

Косвенный опрос. Применяется в тех случаях, когда цель экспертизы не может быть сообщена экспертам. Основной массив вопросов содержится в анкете с «посторонними» вопросами. Недостаток: получив ответы эксперта нельзя быть уверенным в том, что такие же ответы эксперт дал бы будь ему известна истинная цель опроса.

Лекция. Методы обработки данных квалиметрического анализа

План.

1 Ранжирование результатов экспертизы альтернатив управленческого решения

2 Экспертный метод парных сравнений обработки данных квалиметрического анализа

1 вопрос.

При выборе оптимальной альтернативы целесообразно провести ранжирование экспертных оценок полученных при квалиметрическом анализе. Алгоритм ранжирования следующий:

- используя качественные или количественные экспертные оценки альтернативы располагаются в порядке их предпочтения.

- сопоставляя каждую альтернативу совокупностью всех остальных альтернатив необходимо выставить весовые коэффициенты всем альтернативам. При весовых коэффициентах наиболее часто используется шкала от 0 до 1.

- таблицу предпочтений нормируют, получая нормированные весовые коэффициенты.

- ранг альтернативы определяется двумя способами:

1 – ранг альтернативы равен сумме нормированных оценок;

2 – ранг альтернативы равен сумме произведений экспертных и нормированных оценок

Пусть известно, мнение 5 экспертов, результаты которого выражены в таблице

	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7
	Q5	Q3	Q2	Q1	Q6	Q4	Q7
	Q5	Q3	Q2	Q6	Q4	Q1	Q7
	Q3	Q2	Q5	Q1	Q6	Q4	Q7
	Q5	Q3	Q2	Q1	Q4	Q6	Q7
	Q5	Q3	Q1	Q2	Q6	Q4	Q7

Qi – весовые коэффициенты экспертов

На основании таблицы весовых коэффициентов строится ранжированный ряд весовых коэффициентов.

Q1:4+6+4+4+3=21

Q2=3+3+2+3+4=15

Q3=2+2+1+2+2=9

Q4=6+5+6+5+6=28

Q5=1+1+3+1+1=7

Q6=5+4+5+6+5=25

Q7=7*5=35

Найдем сумму оценок ранжированного ряда. Она равна 140.

Далее вычислим нормированные весовые коэффициенты

qi=Qi/140

q1=0,15

q2=0,11

q3=0,06

q4=0,2

q5=0,05

q6=0,18

q7=0,25

Далее для альтернатив составляем таблицу нормированных коэффициентов

Альтернатива Эксперт	А1	А2	А3	А4	А5	А6	А7
	0,05						0,25
	0,05						0,25
	0,06						0,25
	0,05						0,25
	0,06						0,25
Сумма	0,26						1,25

В данной таблице выставляются нормированные оценки в соответствии с коэффициентами весомости (предпочтительности) исходной таблицы.

То есть:

Q1 соответствует q1

Q2 соответствует q2

Q3 соответствует q3

Q4 соответствует q4

Q5 соответствует q5

Q6 соответствует q6

Q7 соответствует q7

После нахождения суммы всех нормированных оценок альтернативы будут ранжированы следующим образом: А7;А5;А6;А4;А3;А2;А1.

На практике составляя эти таблицы альтернативы часто номеруют просто цифрами: 1,2,3,4,5,6,7.

Альтернативы можно проранжировать, если построить таблицу попарного сравнения для мнений экспертов. При попарном сравнении достаточно использовать одной половины таблицы, расположенной либо выше, либо ниже диагонали. Предпочтение при этом выражается номером предпочтительной альтернативы. Пусть мнения 5 экспертов сведены в исходную таблицу.

	А1	А2	А3	А4	А5	А6
А1	-
А2		-
А3			-
А4				-
А5					-
А6						-

После заполнения данной таблицы необходимо найти частоту предпочтений. Частота предпочтений альтернативы равна отношению: количество предпочтений данной альтернативы и количество экспертов. Частота предпочтений (F). 5 ЭТО ЧИСЛО ЭКСПЕРТОВ

F1=4/5=0,8

F2=3/5=0,6

F3=3/5=0,6

F4=0/5=0

F5=1/5=0.2 (!)

F6=1/5=0,2 (!)

Для получения строго ранжированного ряда альтернатив, число альтернатив целесообразно учитывать как по строкам так и по столбцам. В этом случае F3 можно рассчитать 5/5=1 (!)

Для того чтобы рассчитать баллы предпочтений необходимо вычислить общее число суждений одного эксперта:

C=(m*(m-1))/2, m=6 (это альтернативы)

C=(6*5)/2=15;

Баллы предпочтения альтернатив равны отношению частоты предпочтений к общему числу суждений: например для первой альтернативы:

q=0,8/15= (это балл предпочтений одного эксперта)

Если экспертов 5, то его нужно умножить на 5.

То первой альтернативе соответствует 0,27.

Альтернативы ранжируют по критерию максимума. На первом месте будет наибольший.

2 вопрос

Для обработки данных квалиметрического анализа экспертный метод парных сравнений. Алгоритм действий при этом будет следующий:

- с помощью экспертов формируется матрица предпочтений для критериев сравнения. При этом если один критерий менее предпочтительнее другого, используют знак меньше. В противном случае знак больше. Если значимость критериев одинакова, то использую знак равно.

- на основании полученных результатов вычисляются нормированные оценки значимости критериев сравнения. С этой целью строится матрица смежности критериев сравнения.

- рассчитываем оценки альтернатив сравнения по каждому критерию в отдельности. При этом вычисляем нормированные оценки и интегральную силу критерия первого, второго и так далее порядка.

- по каждому критерию проводим оценки парных сравнений альтернатив, составляя при этом матрицу не транзитивных парных сравнений альтернатив.

- используя матрицу смежности и матрицу не транзитивных парных сравнений альтернатив вычисляем ранг каждой альтернативы, который равен сумме произведений нормированных оценок матрицы смежности и матриц сравнений альтернатив.

Практика. МЕТОД ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СВЕРТКИ

1 матрица парных сравнений.

2 составляем числовую матрицу в соответствии с матрицей парных сравнений.

H=(3-1)/(3+1)

H=2/4=0,5

< 0,5

= 1

>1,5

Факторы
		0,5	0,5	0,5	0,5	1,5
	1,5		1,5	1,5		1,5
	1,5	0,5		1,5		1,5
	1,5	0,5	0,5		0,5	1,5
	1,5			1,5		1,5
	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5

Определяем вектор значимости и весовые коэффициенты:

Р=A*Po

Po – матрица столбец (состоящая из единиц)

4,5

5,5

5,5

7,5

4,5

Вектор Р=

Для определения весов необходимо провести нормирование вектора значимости.

0,12

0,22

0,15

0,15

0,20

0,12

F=

Нормативное значение экспертных оценок

Фактор	Экспертные оценки	Нормативные значения
баллы макс
баллы макс
баллы макс
баллы мин
баллы макс
баллы мин

Нормативное значение вычисляется по следующему правилу:

- если направленность фактора возрастающая, то среди экспертных оценок находится максимальное значение и все экспертные оценки данного фактора делятся на максимальное значение;

- если направленность фактора убывающая, то находится минимальное значение и оно делится на экспертные оценки данного факторв.

Фактор	Экспертные оценки	Нормативные значения
баллы макс				0,60	1,00	0,80
баллы макс				1,00	0,70	0,50
баллы макс				1,00	0,70	0,50
баллы мин				0,60	0,75	1,00
баллы макс				0,50	1,00	0,75
баллы мин				0,80	0,89	1,00

Рассчитываем ожидаемую ценность каждой альтернативы. (Е)

Е=сумма произведений весовых коэффициентов и нормативных значений альтернативы по анализируемым факторам.

Е(1)=

Лекция 20.

Если значимость одинакова, то знаком равно. Результирующая оценка принимается в зависимости от превосходства какого-либо из этих знаков. Пусть таблица сравнительных экспертных оценок для трех критериев например выглядит следующим образом.

Для нашего случая матрица смежности будет выглядеть следующия образом.

	критерии	Сумма	Нормированные оценки	Интегральная сила критерия с индексом 1	Нормированные оценки
К1					1:9=0,11		1:19=0,05
К2					5:9=0,56		13:19=0,68
К3				Сумма	3:9=0,33	Сумма 19	5:19=0,26

Интегральная сила критерия первого порядка равна сумме произведений элементов каждой строки исходной таблицы и элементов 5 столбца (сумма)

ИСК1:

ДЛЯ К1

1*1+0*5+0*3=1

Для К2=13

Для К3

2*1+0*5+1*3=5

Следующим этапом необходимо провести оценки парных сравнений альтернатив по каждому критерию. При этом составлятся матрица не транзитивных парных сравнений альтернатив, которая имеет вид:

К1	Альтернативы	Сумма	Нормированные оценки	Интегральная сила критерия с индексом 1	Нормированные оценки
А1	А2	А3
А1	=1	=1	>2		0,44		0,475
А2	=1	=1	>2		0,44		0,475
А3	<0	<0	=1	сумма	0,12	Сумма 21	0,05

Аналогичные матрицы не транзитивных парных сравнений составляются по критерию К2,К3. После заполнения данных матриц составляется сводная таблица сравнений и каждая из альтернатив ранжируется. Сводня таблица имеет вид

Альтернативы	Критерии	Оценка альтернатив	Ранг
К1;0,053	К2;0,684	К3;0,263
А1	0,475	0,05	0,19	0,11
А2	0,475	0,475	0,19	0,4
А3	0,05	0,475	0,62	0,49

Ожидаемая оценка альтернатив равна сумме произведений нормированных оценок матрицы смежности и нормированных оценок по каждой альтернативе матриц не транзитивных парных сравнений.

E(A1)=0,053*0,4765+0,684*0,05+0,263*0,19=0,11

Для А2, а3 ТАКЖЕ РАССЧИТАТЬ

Таким образом на основании проведенных расчетов можно выбрать оптимальную альтернативу.

Лекция

Модель индексного нормирования оценки результативности управленческих решений (МИНОР)

План

1 вопрос Сущность модели индексного нормирования оценки результативности

2 вопрос Математическая основа МИНОР

1 вопрос.

Управленческие решения имеют целевую направленность которая реализуется через целевые технологии, но каждое управленческое решения ориентировано на результат, получение которого осуществляется через процессорные технологии. При разработке управленческого решения цель ориентируют либо на идеал, либо на результативность. Стремление к идеалу -= это целенаправленная система, которая по достижению любой из своих целей или задач стремится к новой цели. В свою очередь идеал – это цель или задача, которые невозможно решить за определенный период времени, но к разрешению которой можно приближаться бесконечно. Идеализированные модели применяются при разработке стратегических управленческих решений. система направлена на результативность, характеризует уровень достижения целей, ориентировано на тактические и оперативные управленческие решения, реализация которых требует меньший временной промежуток. Результативность УР может оцениваться по различным показателям:

- прибыль;

-выручка;

-фонд оплаты труда;

-численность персонала;

-численность обученных сотрудников;

- прогулы;

-удельный вес брака и т.д.

Для определения достижимости целей на практике используется модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР). В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей преобразуется из абсолютных значений в относительные. В качестве относительного показателя рассматриваются цепные темпы роста. Таким образом при измерении результативности управленческого решения акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Темп роста это относительная величина равная отношению значения показателя в текущем периоде к значению показателя в базисном периоде.

Приоритетность показателей результативности определяется ЛПР по средством ранжирования всей совокупности показателей по принципу предпочтительности темпа роста данного показателя. Процедура ранжирования результатов формализуется в виде таблицы:

Показатель результативности	Эталон	УР1	УР2
Темп роста	Ранг	Темп роста	Ранг

Показатели результативности ранжируются по предпочтительности используя методы попарных сравнений. Ранги показателей управленческих решений выстраиваются по убыванию темпа роста, но это не упорядоченное множество.

Конкретный набор показателей результативности зависит от специфики управленческого решения и управленческой проблемы. Поэтому совокупность показателей результативности может состоять из двух подмножеств: базового и дополнительного.

Базовое подмножество показателей результативности основывается на следующих стратегических перспективах результативности организации:

- рынок; это перспектива оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты которых она достигла в отношении удовлетворения потребностей и интересов внешних потребителей;

- финансы; это перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые отражают эффективность работы организации, системы управления.

- персонал; это перспектива оценивающая результаты, которых достигла организации я в отношении удовлетворения интересов персонала.

- внутренние бизнес-процессы организации; это перспектива оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают влияние на степень удовлетворенности потребителей и других заинтересованных лиц;

- общество; это перспектива оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном или мировом уровнях.

Данная классификация служит для формирования эталонного (планового) множества показателей результативности. При чем число этих показателей не должно быть большим.

2 вопрос.

В формализованной таблице данной модели показатели результативности проранжированы в порядке предпочтительность от наиболее предпочтительного к наименее предпочтительному. Затем для каждого управленческого решения по каждому показателю рассчитывается темп роста и показатели ранжируются по темпу роста. Затем устанавливается связь рангов темпа роста по каждому управленческому решению с рангами эталонного значения показателей. Установить эту связь позволяют коэффициенты ранговой корреляции Спирмена и коэффициент ранговой корреляции Кэндела. Первый коэффициент называется коэффициентом по отклонениям, он характеризует объемную сторону изменения результативности. Второй коэффициент называется коэффициентом по инверсиям, он оценивает и определяет структурную динамику изменений. Котк дает количественную характеристику качества управленческих решений. Кинв – количественная характеристика эффективности управленческого решения. Обобщенная оценка результата управленческого решения определяется по формуле:

Р=(1+Котк)*(1+Кинв)/4

Эта формула и представляет математическую основу модели МИНОР.

Коэффициент Котк и Кинв могут меняться от -1 до +1. Обобщенное значение результативности меняется в диапазоне от 0 до 1. Чем ближе значение к 1 тем качественнее будет управленческое решение.

Пример.

Рассмотрим формализованную таблицу сравнений показателей результативности, эталона и управленческого решения.

Показатель результативности	Эталон, Nх	УР1
Темп роста	Ранг, Ny
1 Прибыль		3,64
2 Выручка		2,29
3 Фонд оплаты труда		1,93
4 Численность персонала		2,38
5 Удельный вес брака		2,15

Коэффициенты ранговой корреляции рассчитываются по алгоритму:

-найдем разность между значениями второго и четвертого столбца.

d=Nx-Ny

- возведем каждую разность в квадрат и найдем сумму квадратов.

- вычислим Кот по формуле:

К отк= 1- (6* сумм d/n*(n^2-1))

Где n-число анализируемых показателей(лучше всего 5-7).

- в 4 столбце для каждого ранга подсчитывается число следующих за ним рангов более высокого уровня. Находится общая сумма таких баллов она обозначается Р+.

Р+=0+1+2+0+0=3.

- в столбце 4 для каждого ранга подсчитывается число следующих за ним рангов меньших по значению. Данные баллы берутся со знаком минус, затем суммируются и результат будет со знаком минус. Обозначается Р-.

Р-=-4-2-0-1-0=-7

- находим общую сумму S=P+ + R-. В нашем случае будет -4.

- находим коээфициент ранговой корреляции Кендэла. Кинв по формуле.

Кинв=2S/(n*(n-1))

Кинв=0,4.

Дата добавления: 2014-01-11