Лекция. Теории ожидания и теория справедливости в процедурах принятия решений

1 вопрос. Модель ожидания и модель справедливости: основные понятия и категории

2 вопрос. Фактор справедливости в процедурах принятия решений.

1 вопрос.

Теория ожидания и теория справедливости это теории мотивации сотрудников, которые относятся к процессуальным теориям. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос: Почему человек делая тот или иной выбор сталкивается с несколькими альтернативами?

В обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много чел хотел бы получить и на сколько для него возможно то, что он хотел бы получить.

Теория мотивации рассматривает взаимодействие трех блоков:

- усилия;

- исполнение;

- результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и среды. Результат рассматривается как функция, зависящая от исполнения и степени желания получения результатов определенного типа.

Основными категориями теории ожиданий являются:

-результат;

-валентность;

- ожидание.

Результаты рассматриваются двух уровней: результат первого уровня – это результаты выполнения работы (качество, количество, величина затраченного времени, объем потерь времени); результат второго уровня – это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня, связаны они с вознаграждением или наказанием. Возможными формами проявления результата второго уровня могут быть: увеличение или уменьшение оплаты, продвижение или понижение по службе; позитивная или негативная реакция коллектива.

Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен конкретный результат; на сколько он для него привлекателен либо наоборот. Таким образом валентность отражает приоритеты человека. Если результат высоко ценится, то валентность положительна, если результат отрицается человеком, то он имеет отрицательную валентность. Валентность равна нулю, если человек безразличен к результату. Поэтому валентность строго индивидуальна. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Обычно ожидания зависят от прямого опыта, от степени самоуверенности, уровня подготовки, способности оценить обстановку, знание своих возможностей. Выделяют две группы ожиданий:

1 группа-ожидания связанные с усилиями и исполнением работы;

2 группа – ожидания связывающие исполнение работы и результаты.

Если ожидания зависят от усилий человека, и он сам также считает, то оценка ожидания близка к 1. В противоположном случае к 0.

С теорией ожидания взаимосвязана модель справедливости. В основе модели справедливости результаты и вклад работника в получении данных результатов. Математическая модель теории справедливости может быть представлена следующим образом.

1)Результаты работника/Вклад работника=Результаты других работников/Вклады других работников.

2)Вознаграждение/личный вклад=Вознаграждение другого работника/личный вклад другого работника.

3) Моя оплата/мои усилия=оплата других/усилия других.

В теории справедливости выделено 6 возможных реакций человека на состояния неравенства:

1 реакция - при недостаточном вознаграждении человек снижает эффективность и качество труда

2 реакция – человек может потребовать увеличение вознаграждения, за счет повышения оплаты труда; улучшение условий труда; продвижение по службе.

3 реакция – человек может разувериться в своих способностях, считая, что раньше их преувеличивал, поэтому оплата соответствует его способностям.

4 реакция – человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или заставить их увеличить затрачиваемые усилия.

5 реакция – человек может для себя изменить объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящее для него с точки зрения их способностей.

6 реакция - человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

Под результатом в теории справедливости принимается: система вознаграждений, которую сотрудники воспринимают как получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии, дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические поощрения.

Понятие вклада включает в себя: образование, трудовой стаж, опыт работы, преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.

Таким образом, если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное или заниженное, то теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия. Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне.

2 вопрос.

Процедура принятия решения состоит из нескольких этапов, качество которых может значительно отличаться. Это объясняется тем, что ЛПР предпочитают одни процедуры больше, чем другие. Предпочтению людьми одного вида процедур по сравнению с другими позволило предположить, что связь между процедурой и результатом опосредована дополнительным фактором - оценкой справедливости процедуры.

Справедливость процедуры оценивается по определенным критериям – нормам процедурной справедливости. В теории принятия решения выделено 6 основных норм:

- однообразие; процедура справедлива, если она может быть одинаково использована в разных ситуациях для разных людей.

- нейтрализация предубеждений; процедура справедлива, когда принятие решения не зависит от имеющихся у третьей стороны предубеждений.

- точность и полнота передачи информации; процедура справедлива, если дает возможность собрать точную, полную информацию.

- корректность; процедура справедлива, если содержит возможности коррекции неправильных решений.

- представительность; процедура справедлива, если учитывая ценности, участников и групп которым они принадлежат.

- этичность; процедура справедлива, если соответствует этическим стандартам принятым в обществе.

Важность перечисленных норм зависит от стадии принятия решения. Любая процедура принятия решения затрагивающая интересы нескольких человек состоит из 6 компонентов:

- отбор людей, для сбора информации и принятия решения;

- сбор инфы;

- определение правил принятия решения;

- подача апелляции на решение;

- определение правил поведения участников взаимодействия;

- изменение процедуры в случае её неправильной работы.

Данные компоненты можно оценить по 6 нормам. Экспертные оценки заносятся в таблицу

НОРМЫ Компоненты	Н1	Н2	Н3	Н4	Н5	Н5
К1
К2
К3
К4
К5
К6

В настоящее время внимание уделяется еще двум нормам: - контроль за процессом (предполагает наличие права голоса у всех заинтересованных сторон); -контроль за результатом (возможность повлиять на УР и результат). Кроме того теория справедливости утверждает, что на оценку справедливости процедуры принятия решений оказывают влияние, индивидуальные особенности людей и след факторы:

- характер принимаемого решения;

-цели человека;

-мотивация;

- самооценка;

- характер отношений между участниками;

- участие в деятельности общественных институтов

Лекция. Принятие решений в управлении персоналом.

План

1 характеристика среды принятия управленческих решений в области кадрового менеджмента.

2 методы и средства принятия кадровых решений.

1 вопрос

Кадровый менеджмент это вид деятельности по руководству людьми направленный на достижение целей организации. Объект управления в кадровом менеджменте – персонал организации. Субъект управления – руководители организации, специалисты кадровой службы; они являются ЛПР.

Результаты работы с человеческими ресурсами всегда носят вероятностный характер, таким образом кадровые решения всегда принимаются в условиях риска или в условиях неопределенности. К основным факторам, влияющим на принятие кадровых решений следует отнести:

- сфера деятельности организации;

- цели деятельности организации;

- правовое регулирование трудовых отношений;

- наличие общественных организаций;

- экономические условия на рынке труда;

- месторасположение организации;

- организационно-правовая форма;

- степень централизации управления;

- корпоративная культура;

- уровень развития системы управления персоналом;

- стиль и опыт работы руководителя и ЛПР.

Среди основных функций кадрового менеджмента следует выделить:

- определение потребности в персонале;

- обеспечение укомплектованности организации персоналом;

- использование персонала;

- развитие персонала;

- мотивация персонала;

- правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом.

Основные функции позволяют выделить 6 типов кадровых решений:

К первой группе относятся решения по планированию качественной и количественной потребности в персонале.

Ко второй группе относятся решения по сбору и анализу информации о персонале, выборе, разработке и использованию методического обеспечения определения потребности в персонале; и решение по оценке и отбору персонала.

К третьей группе управленческих решений следует отнести решения по определению содержания труда (разработка должностных инструкций), оценки результативности труда; решения по обеспечению безопасности и благоприятных условий труда и служебное перемещение персонала.

К четвертой группе относятся решения по организации обучения и повышения квалификации, решения по планированию и развитию карьеры и решения направленные на развитие корпоративного потенциала.

К пятой группе относятся решения по мотивации персонала; решения по мотивации трудового потенциала; по управлению конфликтами; по разработке систем оплаты труда; решения по нормированию и тарификации трудового процесса, а также по разработке структуры фонда оплаты труда и льгот.

К шестой группе относятся решения по формированию информационной базы и решения по правовому регулированию трудовых взаимоотношений.

Управленческие решения в кадровом менеджменте имеют следующие особенности:

- все кадровые решения носят индивидуальный личностный характер;

- кадровые решения трудно поддаются стандартизации, так как управленческие проблемы нестандартны.

- кадровые решения принимаются с учетом нормы управляемости; норма управляемости связана с количеством управленческих решений и максимального количества работников;

- в большинстве случаев кадровые решения должны быть документально оформлены;

- кадровые решения принимаются в соответствии с нормам и государственного права и локальными нормативными актами организации;

- кадровые решения должны приниматься с учетом требований психофизиологии;

- при принятии кадровых решений целесообразно учитывать удовлетворенность работников трудом;

-кадровые решения играют определяющую роль в обеспечении конкурентоспособности организации.

2 вопрос. Методы и средства принятия кадровых решений.

Методы и средства кадровых решений классифицируются с учетом основных функций кадрового менеджмента.

1 признак – планирование потребности в персонале:

- методы планирования по объему продаж на одного работника; по прибыли; по добавленной стоимости.

- методы планирования по категориям, трудоемкости, по нормам обслуживания; по числу рабочих мест; по штатному расписанию;

- методы планирования потребности в административно управленческом персонале (АУП) по формуле Розенкранца;

2 признак – набор кадров;

-методы: обращение к бирже труда; учебные учреждения; частные агентства; центры трудоустройства; неформальные связи; реклама; общественные организации.

3 признак - отбор кадров;

- методы квалиметрического анализа; анкетирование; собеседование; тестирование; анализ резюме; анализ рекомендательных писем; экспертные методы оценки кандидатур;

4 признак - аттестация и оценка персонала;

- методы и средства: установка стандартов и нормативов; оценка на основании письменных характеристик; ранжирование использование шкал оценок;

5 признак – организация обучения и повышения квалификации;

- методы и средства: обучение на факультетах повышения квалификации; стажировки в других организациях; наставничество; использование рабочих инструкций обучающих программ для самоподготовки; смена рабочего места или ротация.

6 признак - мотивация персонала;

- методы материальной и нематериальной мотивации.

Формула Розенкранца для определения численности АУП

ФОРМУЛА У МАКСИМА.

Ч=∑ mi* ti/Т*Кнрв

Ч – численность персонала,

mi – среднее количество определенных действий за установленный промежуток времени;

ti – временя необходимое для выполнения единицы действий;

T – рабочее время согласно трудовому контракту за соответствующий промежуток времени;

Kнрв – это коэффициент необходимого распределения времени; он равен произведению коэффициента учитывающего затраты на дополнительные работы (данный коэффициент в пределах [1,2; 1,4]) и коэффициента учитывающего затраты времени на отдых в течении рабочего дня он равен 1,12.

Лекция. Методы оценки персонала при разработке управленческих решений.

План

1 вопрос количественные методы оценки персонала

2 вопрос диагностическая система оценки персонала

1 вопрос.

Все методы оценки персонала условно можно разделить на три группы:

- количественные – это методы с числовой оценкой уровня качеств работника;

- качественные методы – это методы биографического описания, устного отзыва, характеристик, оценки на основе обсуждения;

- комбинированные методы – методы экспертной оценки, степени проявления определенных качеств работника; в них сочетаются количественные модели и методы оценки на основе обсуждения.

Количественные основываются на экспертных оценках (метод стандартных оценок). На первом этапе ЛПР проводит оценку работника по следующим факторам:

- качество работы (соответствие качества стандартам), удельный вес данного фактора 30%;

- планирование (способность разрабатывать и реализовывать планы действий); удельный вес 10%;

- организация (способность эффективно использовать ресурсы и время для достижения результатов); удельный вес 25%.

- руководство (способность устанавливать стандарты, мотивировать и руководить людьми); удельный вес 15%.

- коммуникация (способность эффективно взаимодействовать с людьми); удельный вес 10%.

-отношение к работе (ответственность способность работать с большой нагрузкой); удельный вес 10%.

Оценка персонала может проводиться двумя способами:

1 способ. Выбирается вербально числовая шкала и каждый фактор оценивается по данной шкале.

2 способ. Каждый фактор оценивается в процентах в соответствии с удельным весом.

На втором этапе осуществляется обработка экспертных оценок. При использовании первого метода результат равен:

Р= a1*x1+ a2*x2+ a3*x3+ a4*x4+ a5*x5+ a6*x6

х – вес фактора, в процентах или долях единицы;

а – экспертная оценка работника по данному фактору.

При втором методе результат будет равен:

Р=b1(%)+b2(%)+b3(%)+b4(%)+b5(%)+b6(%)

b – экспертная оценка в процентах каждого факторов.

Для отнесения работника к той или иной группе необходимо в организации установить стандарты, например 40/60/80.

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Существенный недостаток - высокая степень субъективности.

Любой количественный метод основан на оценке работы персонала не более чем по 6-7 критериям. Как правило в перечень данных критериев включается образование, стаж работы и возраст работника. Эти данные учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности:

К=О ур образ*(1+C/4+B/18)

С – стаж работы

О ур образ – оценка уровня образования

В-возраст

Экспериментально установлено, что стаж работы в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование, а возраст на результативность труда влияет в 18 раз меньше, чем образование. В данных исследованиях верхний предел возраста для мужчин принимался 55 лет; а для женщин 50 лет. Оценка уровня образования принимается:

0,15 – для лиц имеющих незаконченное среднее образование;

0,6 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1 – для лиц с высшим образованием.

При оценке результативности персонала часто используют метод характеризующий степень значимости качества. Основными показателями качества могут быть:

- способность к выработке и внедрению нетрадиционных решений;

- умение создавать нормальный психологический климат;

- способность оперативно оценивать ситуацию и принимать удачные решения;

- стремление к постоянному росту и повышению квалификации;

- дисциплированность и организованность;

- инициативность;

- умение добиваться согласованности в решениях;
- способность с энтузиазмом и увлечением относится к делу;

- коммуникабельность;

- способность проявлять интерес к смежным специальностям.

Данные показатели должны быть проранжированы; наиболее предпочтительный показатель получает 10 баллов, а наименее предпочтительный – 1 балл.

На первом этапе эксперты оценивают каждый показатель по степени значимости, а затем рассчитывается средний балл оценки качества по его функциональной значимости

Зср = (З10*n10+ З9*n9+ З8*n8+…+ З1*n1)/n

З10, З1 – оценка экспертом степени значимости данного показателя по десятибальной шкале.

n10,…, n1 – количество экспертов, которые присвоили показателям данную оценку значимости.

На втором этапе рассчитывается средняя оценка степени проявления качеств у работников. С этой целью эксперт оценивает проявление качества по следующей шкале:

1,5 балла – если качество проявляется всегда;

1 балл – если качество проявляется в большинстве случаев;

0,5 балла – если качество проявляется иногда;

0 баллов – если качество никогда не проявляется.

Средняя оценка проявления качества вычисляется по формуле:

Пср = (П1,5*n1,5+ П1*n1+ П0,5*n0,5)/n

П1,5; П1; П0,5 - степень проявления качеств у работника;

n – количество экспертов поставивших данную оценку.

После вычисления средних оценок по каждому качеству определяется средневзешенный балл

К=Зср*Пср

Затем средневзвешенный балл сравниваем с эталоном.

Общая сумма баллов всех качеств равна 57 (это так как у нас одно качество будет на 1 месте, следующее на 2 месте и так далее, до первого места).

57*1,5=85,5

57*1=57

57*0,5=28,5

Если оценка работника составляет более 85 баллов, то принимаем решении о его повышении или включении его в состав резерва. Если оценка от 57 баллов до 85 баллов, то работник соответствует занимаемой должности; если ниже 28 баллов - то работник не соответствует занимаемой должности.

Дата добавления: 2014-01-11