Задачи и принципы СМК

Для успешного руководства организацией и ее функционирования необходимо управлять систематически и прозрачным способом. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем состоянии СМК, разработанной для постоянного улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами менеджмента.

Восемь принципов менеджмента качества были определены для того, чтобы высшее руководство могло воспользоваться ими с целью улучшения деятельности организации.

Принципы менеджмента качества:

1 Ориентация на потребителя

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания. При управлении качеством на предприятии в данном случае следует изучить и учитывать требования потребителей, на которых компания работает, а также осуществлять постоянный поиск и внедрение новых приемов, направленных на привлечение новых заказчиков.

В японском языке одно и то же слово обозначает и «потребитель» и «уважаемый гость».

Жалобы потребителей являются показателем низкой удовлетворенности потребителей, однако их отсутствие не обязательно предполагает ее высокую удовлетворенностьпотребителей.

Одно из правил рыночного бизнеса: «Недовольный клиент расскажет семи-восьми коллегам (по другим источника примерно десяти, а есть сведения, что и до тридцати), довольный - только двум». Чужой негативный опыт - наилучший пример для обучения.

Накопленный западными специалистами по управлению качеством опыт свидетельствует о том, что в среднем только четыре из ста неудовлетворённых потребителей напишут жалобу или предъявят рекламацию предприятию -изготовителю (поставщику). Таким образом, видимая часть «айсберга» обычно включает в себя в среднем только четыре процента от общего объёма дефектной продукции, поступившей к потребителям.

3 Лидерство руководителя

Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации. Внедрение СМК должно проводиться по инициативе сверху, поскольку этот процесс требует изменения сложившегося порядка ведения дел, стереотипов сотрудников предприятия.

Если заинтересованность в СМК со стороны руководства отсутствует, то вероятность успеха стремится к нулю.

Разработка СМК начинается с формирования политики в области качества, которая определяет, в первую очередь, задачи и ответственность высшего руководства компании по обеспечению качества. Руководству принадлежит высшая роль по созданию и практическому воплощению идеологии бизнеса, направленной на качество. Основная задача руководителя – создание благоприятных условий для качественной деятельности сотрудников. Э. Дэминг писал «НЕ ищите проблемы качества среди станков, а ищите среди коридоров власти».

Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% исполнители. Э. Дэминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, а на долю исполнителей приходится всего лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98 и 2%.

Демонстрация приверженности качеству высшего руководства реализуется за счет постоянной активности и их собственного примера. Внедрение СМК в организации начинается с приказа, который инициируется высшим руководством.

3 Вовлечение работников

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

При осуществлении управления необходимо стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников совпадали с целью развития компании.

Классическим примером, убедительно показывающим разницу между участием и вовлеченностью, является следующее: когда вы готовите яичницу с беконом, курица принимает в этом участие, но только свинья оказывается полностью вовлеченной в этот процесс.

Для улучшения качества деятельности сотрудников используется два подхода:

· повышение квалификации работников;

· повышение заинтересованности работников к качественному труду.

В рамках первого подхода на предприятии должна быть создана система образования и самосовершенствования сотрудников.

В рамках второго подхода должна быть разработана эффективная система мотивации труда, способствующая вовлечению персонала в процесс обеспечения качества на предприятии.

Руководство должно создавать условия для самосовершенствования работников (премии, надбавки), обучение на рабочем месте, семинары.

Примером, показывающим значение вовлеченности персонала, являются кружки качества.

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции. Это движение охватывает более половины всех работающих, которые вносят предложения по улучшению качества, безопасности и производительности работ.

Средняя экономия в год за счет реализации одного предложения составляет тысячи долларов. На каждого члена кружка приходится 50-60 внедренных предложений.

Этот опыт оказался настолько привлекательным, что сейчас более чем в 50 странах широко используется данная форма участия рабочих и служащих в улучшении качества выпускаемой продукции. Ряд стран, в том числе Франция, Ирландия и Великобритания, ввели государственные системы регистрации кружков качества или фирм, в которых действуют такие кружки.

Сложно сказать, сколько лет «терминаторской» школе менеджмента Генри Форда, который был первым, кто спросил напрямую: «Почему я всегда должен иметь дело с человеком, если все, что мне нужно, так это только пара рук; он не был первым руководителем, который так думал.

Однако в настоящее время подход к данной проблеме изменился. За рубежом были проведены широкомасштабные исследования, которые показали прямую зависимость успехов работы компаний от вовлеченности персонала.Так получены веские докательства, что вовлеченность сотрудников повышает экономическую эффективность и финансовые показатели компании.

Организации с высоким уровнем вовлеченности сотрудников показали тенденцию к повышению своих финансовых результатов относительно конкурентов: прирост прибыли на 1 акцию был примерно в 3 раза выше,чем такой же показатель у компании с низким уровнем вовлеченности, а темп роста компании выше в 2,6 раза. В сравнении с невовлеченными сотрудниками у вовлеченных групп выше производительность труда, меньше вероятность увольнений по собственному желанию, а также вероятность несчастных случаев, прогулов и краж со стороны сотрудников.

Одно дело - понимать, что чем выше уровень вовлеченности сотрудников, тем результативнее они работают, а другое дело - суметь показать этот уровень.

Не менее важно помнить, что создать активного, вовлеченного потребителя практически невозможного без такого же вовлеченного сотрудника. Важно помнить, что сделать вовлеченным можно почти каждого сотрудника. Это нелегко, но возможно.

Главными условиями формирования вовлеченности являются эмоциональные факторы, которые отражают ключевые человеческие потребности: признание нас как личности и нашего вклада в дело компании. На локальном уровне менеджеры могут влиять на большинство базовых потребностей сотрудников путем постановки перед ними четких задач и обеспечения их необходимыми ресурсами. Они могут вдохновлять своих сотрудников, заботясь о них как о личностях и способствуя их профессиональному росту.

Роберт Нойс - соавтор изобретения интегральной микросхемы, а также автор нескольких других фундаментальных открытий в области физики твердого тела, к 40 годам стал генеральным менеджером отдела полупроводников кампании Fajrchilds, но достаточно быстро разочаровался в этой компании, так как оказался недоволен иерархическим подходом к менеджменту, манипуляциями и закулисными играми, с которыми он столкнулся.

Он считал, что придерживаясь морально-эстетических норм в работе с сотрудниками, можно увеличить экономическую эффективность. Р.Нойс говорил: «Работа менеджера в том, чтобы разрешать, а не приказывать. Наставничество, а не указание - вот первое качество руководителя в современном мире. Уберите барьеры и разрешите людям делать то, что они умеют делать хорошо». Но в 60-е годы XX века большинство организаций были не способны изменить культуру в своей рабочей среде. К концу 60-х годов Р.Нойс покинул фирму Fajrchilds и со своим сослуживцем Гордоном Муром организовал предприятие. Основанная ими маленькая компания, названная Intel, добилась оглушительного успеха. Р.Нойс хотел создать такую атмосферу, в которой он мог бы сделать что-то действительно значимое. Ведь именно о такой рабочей атмосфере мечтает каждый человек.

4 Процессный подход

Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

Любая деятельность, использующая ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс.

Схематичное изображение процесса приведено на рисунке 1.

Чтобы результативно функционировать, организация должна определить и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего (рисунок 2).

Рисунок 1. Схематичное изображение процесса

Процессы в организации делятся на основные и вспомогательные.

Основные (бизнес) процессы предназначены для создания основных продуктов. Основные процессы добавляют к продукту ценность для потребителя.

Вспомогательные процессы обеспечивают деятельность основных. Вспомогательные процессы добавляют продукту стоимость. Процессы управления организацией иногда относят к вспомогательным, а иногда выделяют в отдельную группу. Процессы в организации взаимодействуют между собой.

В соответствии со стандартами ISO процессный подход используется и для построения системы менеджмента качества.

Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе, приведена в ГОСТ ISO 9001-2011.

Модель процессного подхода показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных.

Рисунок 2. Связь взаимодействия процессов

Все функции СМК на предприятии реализуются на различных этапах ЖЦП. Данный подход характеризует петля качества.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, а также обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Традиционно считалось, что качество создается лишь на стадии производства. Обращая внимание только на производство, можно сделать великолепные товары. Но пользоваться ими смогут только производители. Остальные про это не узнают (при неграмотной организации продажи), либо не захотят купить (некрасивая или некачественная упаковка, отсутствие послепродажного обслуживания или гарантий).

Петля качества - это замкнутая последовательность мер, определяющих качество товаров или процессов на этапах их производства и эксплуатации (рисунок 3а).

Самым важным этапом ЖЦП (жизненный цикл продукции) любого товара является исследование рынка. Ошибки на данном этапе наиболее критичны (неверно определены потребности - товар не будут покупать).

Петля качества определяет задачи в области качества, возникающие на различных этапах ЖЦП (см. рисунок петли качества).

Ко всем процессам и этапам ЖЦП может применяться цикл PDCA.

Данный цикл был предложен В.Шухартом и применен к системе качества Э.Дэмингом (рисунок 3б).

Рисунок 3а. Петля качества Рисунок 3б. Цикл Шухарта (Дэминга)

Этапы петли качества:

1 – маркетинг и изучение рынка 2 – проектирование и разработка продукции 3 – планирование и разработка процессов 4 – закупки 5 – производство продукции и предоставление услуг 6 – проверки

7 – упаковка и хранение 8 – реализация и распределение продукции 9 – монтаж и ввод в эксплуатацию 10 – техническая помощь и обслуживание 11 – этап после реализации 12 – утилизация или восстановление в конце выработки ресурса

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, а также обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом.

Управление качеством осуществляется в рамках целого бизнес-процесса (процессный подход), а не отдельной операции (операционный подход).

5 Системный подход к менеджменту

Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействует результативности и эффективности организации при достижении ее целей. При системном подходе организация рассматривается как единое целое, система взаимосвязанных процессов от разработки до поставки готовой продукции заказчику. Необходимо объединять процессы создания продукта с процессами контроля его соответствия потребительским требованиям.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Менеджмент качества встроен в общий менеджмент предприятия и является его составной частью.

Менеджмент качества (МК) следует рассматривать как один из системообразующих элементов общего или корпоративного менеджмента (рисунок 4), а также одного из его центральных разделов - управления проектами. При этом, в соответствии с положениями общей теории управления уровень МК должен соответствовать уроню развития корпоративного менеджмента.

Решив внедрить эффективную систему МК, следует системно проанализировать и при необходимости, усовершенствовать все без исключения элементы производственных, управленческих и других подсистем предприятия. Попытки управлять качеством в отрыве от прочих вышеупомянутых аспектов деятельности любой реальной компании обречены на провал: в лучшем случае будет создана «показуха» в духе прошедших времен - продекларировано внедрение новой системы МК, получен («правдами и неправдами») тот или иной сертификат соответствия.

Рисунок 4. Роль менеджмента качества в общем менеджменте

6 Постоянное улучшение

Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Поскольку во внешней и внутренней средах предприятия могут постоянно происходить изменения (изменение законодательства, внедрение новой технологии на предприятии и т.д.), деятельность по обеспечению качества не должна быть единовременной. Управление качеством должно базироваться на принципе непрерывности (рисунок 5).

Следует постоянно собирать информацию о работе системы управления качеством с целью выявления несоответствий и своевременного проведения корректирующих действий с учетом изменений внутреннего и внешнего характера. Для реализации этого принципа следует производить периодическую оценку соответствия установленным критерием совершенства для определения области потенциального улучшения, а также постоянного улучшения эффективности всех процессов, которых можно добиться за счет обучения каждого работника методам и средствам постоянного улучшения, таким как цикл PDCA и т.д.

Есть два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

¾ Проекты «прорыва», ведущие к пересмотру и улучшению существующих процессов или к внедрению новых процессов. Как правило, такие проекты осуществляют многопрофильные группы специалистов, ведущих эту работу помимо своей основной деятельности.

¾ Поэтапное постоянное улучшение, ведущееся работниками в рамках существующих процессов.

Проекты «прорыва» обычно предусматривают перепроектирование существующих процессов (реинжениринг).

Примеры успешного реинжениринга:

IBMCreditcorporatin. Данная фирма является филиалом IBM и занимается кредитованием клиентов, которым IBM продает компьютеры, программы или предоставляет услуги. Проблемы состояли в том, что при существующем технологическом цикле решение вопроса о кредитовании клиента занимало в среднем 7 дней, а в сложном случае- до двух недель. Чрезмерная длительность приводила к потере клиентов.

Анализ и реинжениринг позволил резко сократить количество специалистов и привлекаемых высокооплачиваемых экспертов, которые раньше обрабатывали каждый запрос.

В новом процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной экспертной системой, обеспечивающий принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и средствам решения проблемы. Теперь в 90% всех случаев один специалист обеспечивает принятие решения задачи. В 10% решение задачи происходит с привлечением эксперта.

В результате реинжениринга компания IBMCredit радикально перепроектировала процесс обработки и достигла резкого улучшения основных показателей деятельности компании.

Время обработки запроса сокращено с семи дней до четырех часов, количество обрабатываемых запросов возросло в 100 раз.

Рисунок 5. Модель непрерывного улучшения

Лучшими поставщиками идей по поэтапному постоянному улучшению процессов являются работники организации, которые часто принимают участие в рабочих группах. Этой деятельностью следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Вовлеченных в нее работников надо наделить полномочиями и обеспечить их технической поддержкой и необходимыми ресурсами.

Схематично зависимость непрерывного улучшения от анализа со стороны высшего руководства, аудитов, корректирующих, предупреждающих действий и связи с потребителями приведена на рисунке 5.

7 Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения должны основываться наанализе данных и информации.

Реализация этого принципа в организации требует от основных и вспомогательных процессов:

¾ постоянного мониторинга;

¾ обеспечения точности, надежности и доступности собранной информации;

¾ анализа данных и информации по процессам;

¾ анализа данных о работе с потребителями и их удовлетворенности;

¾ понимания ценности соответствующих статистических методов;

¾ хранения информации в удобном для пользователя месте и виде;

¾ принятия организационных решений и их исполнения на основе результатов анализа.

8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Качество работы зависит от качества сырья и комплектующих, а также своевременности их поставок. Необходимо строить взаимовыгодные отношения с поставщиками, усиливающие конкурентные позиции фирмы.

При традиционном подходе к подбору поставщиков отдел закупок старался иметь несколько поставщиков по каждой группе закупаемых материалов, сырья и комплектующих. При этом отношения с поставщиками строились на основе стремления снизить цену, шантажируя каждого из них угрозой передать заказ другому поставщику.

Однако политика закупок по соображениям низкой цены сопряжена с риском получить материалы, сырье и комплектующие низкого качества, из которых нельзя будет изготовить качественный конечный продукт, соответствующий установленным требованиям. Известен пример, когда отдел закупок швейных фабрики приобрел партию ниток по цене значительно ниже обычной. Но вместо ожидавшейся экономии средств фабрика потерпела большие убытки, так как нитки оказались непрочными и при работе швейных машин постоянно рвались. В результате фабрика простояла почти неделю и в течение всего этого срока не могла выпускать продукцию. Производство возобновили только после поступления новой партии ниток. Суммарные убытки при этом во много раз превысили ту экономию, которую предполагалось получить за счет казавшейся «удачной» закупки.

Значительно более мудрым является такой выбор поставщиков, при котором не только учитывают ценовой аспект, а принимают во внимание задачу обеспечения качества конечной продукции.

Поэтому, выбрав поставщика, организация должна стремиться установить с ним партнерские отношения. При этом должны прилагаться усилия к налаживанию долгосрочного сотрудничества, а не делаться попытки переключиться с одного поставщика на другого.

Известно много случаев, когда предприятие, внедряющее принципы всеобщего управления качеством, делает упор на тщательный подбор поставщиков с целью установления с ними долговременных партнерских отношений. Так, поставщики японской компании «Тойота», практикующие принцип «точно вовремя», доставляют свою продукцию на сборочный конвейер этой кампании строго по графику.

За счет этого на заводах фирмы «Тойота» нормативные складские запасы рассчитаны всего на 12 часов. В такой ситуации передать заказ другому поставщику просто невозможно.

Эти восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на СМК, входящих в семейство ISO 9000.

Дата добавления: 2014-01-20