Особенности современного бизнеса

Характеристика менеджера в стратегическом управлении.

Обучение стратегическому менеджменту.

Особенности современного бизнеса.

Лекция №1. Введение в стратегический менеджмент

В настоящее время невозможно назвать мировые лидирующие крупные компании без четких долгосрочных целей, миссии и стратегии. Предприятия по аналогии с живым организмом проходят такие же стадии в своем развитии: рождение, развитие, рост, старение. Основным принципом всего живого является борьба за выживание. В сфере экономики выживание – также одна из важнейших целей и условий существования каждого предприятия. Этой истины еще не поняли в России многие предприниматели, управленцы, учредители и акционеры, которые не думают о целях своего бизнеса и долгосрочных планах его развития. Легкие, быстрые деньги кружат голову, но не жизнеспособность бизнеса в настоящем и будущем.

Развитие — одна из основных целей предпринимательства. Бизнес­меном движет, в первую очередь, стремление добиться успеха, движение вперёд вопреки неопределённости ситуации. Однако только воли к победе недостаточно. Из 400 тысяч новых, ежегодно возникающих предприятий, только половина дотягивает до года. Планирование развития на несколько лет вперед дает возможность выжить. Реальные примеры успешных реализаций стратегий показывают высокую роль стратегического планирования в процессе управле­ния современной организацией. Следует знать, что стратегическое управление – это процесс анализа внутренней среды компании, планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Долгосрочное стратегическое планирование является правилом эффективного менеджмента. Из всех задач менеджмента самая важная – разработка долгосрочной стратегии и повышения конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынке. Удачная стратегия и ее умелая реализация – самые верные признаки качественного управления.

Но современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Сложность предвидения возможных изменений – важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес при построении наиболее эффективной стратегии развития. Каковы характерные черты современной деловой среды? Выделим наиболее важные.

1. Ужесточение конкуренции. Конкуренция стала глобальной. Нет национальных замкнутых рынков. Немногие компании могут сейчас развиваться только на внутреннем рынке. Американские и японские компании – опередили весь мир в понимании рынков в глобальном масштабе. Новые условия требуют от компаний глобализации, и это кажется трудным для многих российских компаний, которые сейчас осознают, что российский рынок, каким бы большим он ни был, не спасет их, если не развивать экспортно-импортные операции.

2. Развитие науки и новые технологии. Биотехнологии, нанотехнологии, электромобили, беспилотные самолеты, новые лекарства – непрерывно и все быстрее появляются новые технологии. Мир будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков. До 10% своего бюджета крупные компании затрачивают на научные исследования, конструкторские разработки и повышение квалификации сотрудников.

3. Адаптационные, гибкие организации. Для уменьшения издержек продолжится процесс сокращения числа людей в организации при одновременном увеличении общего размера бизнеса. Гибкость остается основным фактором долгосрочного развития. Всегда надо иметь резервные мощности, резервные финансовые ресурсы.

4. Информация. Не так давно можно было услышать, что менеджер жалуется на сложность принятия решения из-за недостатка информации. Сейчас другое – информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только нужную информацию. Избыточная информация, особенно для руководителей компаний, уводит их от решения стратегических задач. Поэтому для каждого уровня управления свой круг ключевых показателей.

5. Требования покупателей, клиентов. Запросы потребителей растут, все больше внимания уделяется сервису и качеству. Отсюда и переход к общему управлению качеством по всей технологической цепочке от производства до потребления или эксплуатации. Гарантийные сроки, сервисное обслуживание клиентов расширяет рынки сбыта для компаний.

6. Демография. В России и во многих странах Европы наблюдается «старение» населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы и России следствием «старения» является сокращение числа выпускников школ, уменьшение трудоспособного населения, растет международная миграция. Отсюда – ориентация на малые предприятия и понимание культуры, обычаев разных народов. Среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. Вводятся более гибкие условия работы для привлечения к работе женщин с детьми и пенсионеров. Для успешного управления требуется развитие культуры организации.

7. Сокращение жизненного цикла. Основные средства (машины, оборудование), с помощью которых изготавливается продукция и оказываются услуги, обновляются все быстрее. Конкуренты стремятся к быстрому созданию новых продуктов и модификации известных, чтобы расширять свое присутствие на рынке. Это вызывает необходимость сокращать сроки всего процесса разработки новых продуктов.

8. Стратегические альянсы. Слияния и поглощения. Разделение компаний. Страх остаться позади конкурентов в погоне за глобальными рынками заставляет организации вступать в альянсы. Возникают различные типы альянсов между технологически связанными компаниями, между покупателями и поставщиками. Менеджмент стратегических альянсов станет главным направлениям в ближайшем будущем.

9. Изменения в законодательстве, налогах, условиях найма и увольнения работников, ресурсной базе, географии производства и распределении продукции. Сами по себе для бизнеса они не новость, но растет цена последствия ошибок, если не были разработаны стратегии, учитывающие возможные изменения внешней среды. Варианты различные нужно анализировать и рассчитывать.

Любое изменение воспринимается как угроза. Часто изменения не замечают, пока они не начинают влиять на прибыль. Компания с разработанными стратегиями видит в новых условиях новые возможности. Появляется шанс адаптировать организацию так, чтобы получать дополнительную прибыль от новых продуктов, освоения новых рынков. Такие компании сами стремятся производить изменения в свою пользу и направлять тенденции так, как им было бы выгодно. Они не стоят на месте, оплакивая свою злую судьбу или восхищаясь своими прошлыми заслугами.

10. Улучшаются методы анализа, прогноза, планирования. Факторный анализ, метод сравнений (аналогий), балансовый метод, нормативный дополняют друг друга. Строятся экономико-математические модели, связывающие показатели и позволяющие быстро считать в программах развития, напр., «Проджект-эксперт» и т.д.

Инновационный и стратегический образ мыслей важен для всех менеджеров и наиболее важным элементом успеха становится грамотное построение стратегии развития.

2. Обучение стратегическому менеджменту.

Менеджер – это один из руководителей организации, которой обеспечивает достижение стратегической цели ее развития путем эффективного использования человеческих, материальных и интеллектуальных и финансовых ресурсов. Менеджер должен предвидеть изменения внешней и внутренней среды организации, разрабатывать планы, ставить задачи по их реализации, обеспечивать решение этих задач, осуществлять контроль и мотивировать сотрудников на эффективную целенаправленную работу.

Однако на практике руководитель часто привыкает решать дела за несколько минут. Этих конкретных дел, связанных с поставками, работой персонала, конкурентами, анализом финансовых и других показателей десятки и сотни. Руководитель проводит много времени в деловых беседах с людьми внутри и вне компании. Он быстро читает прессу, получает информацию на собраниях, по телефону, электронной почте и, конечно, из слухов, распространяющихся внутри и вне организации. Многие менеджеры так работают, но это ситуационный менеджмент, не стратегический. Он не гарантирует долгосрочного успеха компании. Поэтому необходимо обучение стратегическому менеджменту. От этого зависит жизнеспособность не только самой организации, но и пополнение региональных и федерального бюджета, отсюда и решение социальных вопросов для общества в целом.

В организации обычно выделяют:

- менеджеров высшего звена – стратегов и идеологов, которые определяют миссию организации, разрабатывают стратегические планы;

- менеджеров среднего звена, реализующих тактическое планирование и контроль;

- менеджеров низового звена, которые выполняют операционные планы и решают текущие, оперативные задачи.

Для эффективного управления важно пройти все стадии карьеры. Иначе будет постоянно непонимание того, что происходит в нижестоящих подразделениях.

Особое внимание в стратегическом менеджменте уделяется личности руководителя. Все основные работы по менеджменту включают анализ необходимых качеств личности менеджера. Выделяют у идеального менеджера творческие способности, образованность, опыт, волю, тактичность, энергичность, решительность, честность, рассудительность. Другими словами, менеджер должен обладать даром предвидения, организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности. Если руководители организации не обладают этими качествами, то лучше не связывать свое будущее с такой компанией.

В современной экономике с учащающимися кризисами сама роль стратегического менеджера, как профессионально подготовленного руководителя, становится предметом серьезных дискуссий. Американцы впервые обосновали и разработали концепцию менеджмента как специализированного вида деятельности. Но уже в 1980-е годы даже они усомнились в правильности подготовки и обучения менеджеров, стали обвинять свои многочисленные школы бизнеса (более тысячи) в отрыве от жизни, увлечении теорией, наукой управления, но не практикой.

В отличие от США в Японии так и не стали формировать систему профессиональных управляющих. В Японии всего три школы бизнеса. Руководителей готовят, прежде всего, на практике посредством приобретения опыта, осуществляя ротацию, т.е. проводя их через различные должности в разных отделах фирмы, обучая не только производству, маркетингу и финансам, но и искусству человеческих отношений, постепенно развивая в них качества, необходимые руководителю. Система пожизненного найма – «фирма – это ваша семья», фундаментальное базовое образование воспитывает ответственность и высокое качество труда.

Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. Здесь есть школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, но управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на первом месте. На первом – техническое образование. Но переменчивая экономическая среда берет свое, и школы бизнесы, консультационные фирмы во многих странах не только не разоряются, напротив, развиваются в условиях кризисов.

В России многие вузы готовят менеджеров. Но квалифицированных и ответственных явно недостаточно. Хотя профессиональное, качественное управление развитием компаний, отраслей, регионов практически во все времена оставалось «ахиллесовой пятой» в развитии нашей страны, самым слабым звеном в государственной системе. Любые хорошие планы, финансовые расчеты, эффективные стратегии провалятся, если менеджеры компании не будут обладать необходимыми деловыми и человеческими качествами.

3. Характеристики менеджера в стратегическом управлении.

К числу наиболее важных характеристик менеджера в стратегическом управлении относятся семь «золотых качеств» менеджера:

1. Отношение к труду:

- умение разделять главное и второстепенное в решении долгосрочных задач развития компаний;

- чувство личной ответственности за порученное дело (успешные компании создавались лидерами, для которых свое дело становилось смыслом жизни);

- трудолюбие (только «трудоголики» делают бизнес эффективным и жизнеспособным; труд – не повинность, а источник творчества и благосостояния для себя, семьи, компании и государства);

2. Организаторские способности:

- определение собственных приоритетов и целей, соответствующих задачам компании;

- умение коротко и ясно формулировать цели развития, эффективно проводить деловые совещания, четко и лаконично излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

- умение подобрать и закрепить кадры, создать коллектив, нацеленный на развитие компании;

- умение владеть собой и уверенность в себе.

3. Коммуникабельность:

- умение «слушать и слышать» собеседников, особенно подчиненных;

- умение поддерживать и развивать обоюдополезные отношения с клиентами, поставщиками, общественными, контролирующими и государственными организациями;

- умение делать как заранее подготовленные, так и спонтанные выступления, соответствующие интересам аудитории.

4. Образование и знания:

- наличие образования, соответствующего занимаемой должности (финансист не должен руководить производственными процессами и т.д.);

- знание основных методов управления;

- знание новых технологий в своей отрасли и умение развивать их в своей компании;

- общая эрудиция и непрерывное саморазвитие.

5. Умение принимать решения:

- способность делегировать подчиненным полномочия, необходимые для реализации стратегических планов;

- способность контролировать и мотивировать сотрудников;

- умение укреплять жизнеспособность компании в условиях перемен, кризисов, предотвращать конфликтные ситуации;

- способность постоянно подвергать сомнению и анализировать результаты работы, взаимодействие с клиентами, бизнес-партнерами, руководством и коллегами по работе и на этой основе развивать компанию, улучшать систему управления;

6. Стратегическое видение:

- способность предвидеть развитие компании в долгосрочной перспективе с учетом изменения внешней среды;

- умение формулировать и оценивать альтернативные стратегии развития;

7. Способность к инновациям:

- умение распознать и поддержать новаторов с новыми оригинальными и полезными идеями;

- умение убедить скептиков и консерваторов;

- настойчивость и смелость в поддержании и внедрении нововведений;

- способность идти на обоснованный риск.

Выполнение этих семи правил является непреложным условием успешной личной карьеры и эффективного развития компании. Идеальным менеджером быть трудно, но нужно, как минимум, избегать опасностей, которые будут постоянно подстерегать компанию, если руководителя стали случайные люди.

Почему подвергаются банкротству и ликвидируются организации (почти каждая вторая)? Основные причины в плохом менеджменте. Что это? Это также семь, но анти-правил, уже не «золотых», а антизолотых, т.е. ведущих к банкротству.

1. Асоциальное поведение:

- пренебрежение принятыми законами, законодательный нигилизм;

- подрыв доверия к компании и себе из-за невыполнения достигнутых договоренностей;

- нарушение должностных инструкций и норм поведения, принятых в компании (стремление разрушать, а не создавать).

2. Эгоцентризм:

- сосредоточенность на своих целях и потребностях, а не на целях компании;

- чрезмерная критичность в отношении ошибок окружающих;

- переоценка своих сильных сторон, преувеличение личных достоинств.

3. Доминирование:

- стремление постоянно быть в центре внимания;

- склонность больше говорить, чем слушать;

- отсутствие интереса к новым идеям сотрудников;

- неумение быть разумно самокритичным, отсюда негибкость и банкротство компании в конечном итоге;

4. Недоверчивость и отчужденность:

- пессимизм и сосредоточенность на негативных аспектах развития компании;

- желание спорить по несущественным вопросам;

- подозрительная, защитная позиция по отношению к коллегам и клиентам (но если ты доверяешь, то и тебе доверяют);

- дистанцированность от окружающих; стремление работать самостоятельно, вне сотрудничества с коллегами;

- неумение общаться с людьми, отсутствие коммуникативной компетенции;

5. Перфекционизм:

- предъявление неоправданно высоких требований к результатам, стремление к совершенству в каждой мелочи;

- неумение делегировать полномочия;

- стремление все лично контролировать и проверять, отсюда неумение создать эффектно работающий коллектив.

6. Угодливость:

- уступчивость, ориентация на мнения других людей в принятии решения;

- нежелание отстаивать свою точку зрения перед окружающими; уход от ситуаций конфронтации;

- чрезмерная зависимость от оценки окружающих;

7. Эмоциональная нестабильность:

- внезапные колебания настроения в ответ на изменения окружающей обстановки;

- неадекватность и избыточность реакций;

- склонность к деструктивным эмоциональным выплескам.

Результаты опросов российских работодателей показывают, что четырьмя основными факторами, мешающими молодым специалистам-менеджерам закрепиться в своих подразделениях, являются:

- безответственность;

- неумеренные амбиции;

- отсутствие реального представления о своих возможностях;

- неумение вести себя в коллективе.

Устойчивость и долговременное развитие организации возможно лишь тогда, когда управленцы будут свободны от этих недостатков. Итак, чтобы организация и страна успешно развивались, руководители должны обладать теми качествами, которые мы подчеркнули во втором разделе лекций.

Дата добавления: 2014-01-20