Организационные структуры. Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает

Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключе­вых факторов эффективного управления проектом. Зачастую предприятия, пере­ходящие к проектно-ориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может при­вести к значительным нарушениям в реализации проекта.

Одним из наиболее простых подходов к организации управления проектами является использование традиционной функциональной организационной структуры (traditional structure), которая существует на большинстве российских пред­приятий (рис. 2.8). В этом случае руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

N

Рис. 2.8. Функциональная организационная структура

Среди преимуществ функциональной организационной структуры выделим следующие:

• профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют по­лученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточ­
но узкую специализацию;

• при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязанности сотрудников;

• существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются:

• ее неповоротливость и задержки в принятии решений, из-за того что coтрудники могут получать распоряжения только от своего непосредствен­
ного руководителя;

• слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересован­ности в конечных результатах проекта, так как ответственность ограни­чивается функциональными обязанностями;

• интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функцио­нальных руководителей, а сам проект рассматриваться как «лишняя рабо­та» и поэтому выполняться неэффективно;

• ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимости принятия основанных на ней решений.

Противоположным подходом к формированию структур по управлению проектами является формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия. Подобный подход получил название проектно-ориентированной организационной структуры (projectized structure) – ПООС (рис. 2.9).

Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реали­зацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения суще­ствуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. Характер взаимодей­ствия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуе­мого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии. Основными преимуществами ПООС являются:

Гаран-тийные обяза-тельства

Завер-шение

Конт-роль

Выпол-нение

Планиро-вание

Разработка

Инициация

Управляющий проектом А

Управляющий проектом Б

Управляющий проектом В

Рис. 2.9. Проектно-ориентированная организационная структура

• полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчинен­ность только одному управляющему;

• высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества меж­ду членами команды, мотивация на достижение целей проекта;

• быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект бы­стро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);

• высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегическому планированию, не отвлекаясь на текущее уп­равление конкретными проектами.

К недостаткам ПООС относятся:

• достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования,
дублирующегося во всех командах;

• удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;

• слабый обмен информацией и техническими решениями между команда­ми на одном предприятии.

Смешанной формой, соединяющей преимущества функциональной и про­ектной организационных структур, является матричная организационная струк­тура (matrix organizatinalform). Эта форма подходит проектно-ориентированным организациям, например средним строительным предприятиям. Типичная мат­ричная структура изображена на рис. 2.10.

Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализа­ции проекта. Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на совре­менном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов.

Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за про­ект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководите­лей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.

Недостатки матричной структуры обусловлены следующим:

• двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значи­тельным задержкам в реализации проекта;

• интересы руководителей подразделений и управляющих проектами мо­гут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов;

• усложняется осуществление функций контроля;

• нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за ра­боту, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями;

• необходимо тщательно контролировать разграничение властных полно­мочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта.

Рис. 2.10. Матричная организационная структура

Среди преимуществ матричной структуры выделим:

• сокращение текущих расходов, благодаря тому что специалисты могут работать над несколькими проектами предприятия;

• равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов;

• возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие усиление мотивации к труду.

Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно предусмотреть ротацию управляющих проектами (рис. 2.11) в зависимости от их компетентности, а также сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице – от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного уп­равляющего, ответственного за реализацию всех проектов в каком-либо направ­лении деятельности компании.

Каждая из рассмотренных организационных структур имеет свои сильные и слабые стороны, что нужно учитывать при формировании эффективной системы управления проектами на предприятии.

Рис. 2.11. Ротация управляющих проектами

Дата добавления: 2014-01-20