Методы обучения

1. Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. – М.: Экономика, 1999. – С.6-42.

2. Методические рекомендации по составлению должностных инструкций для государственных служащих. – Новосибирск: Управление труда и занятости населения, Управление организационно-контрольной и кадровой работы, 1999. – С.3-15.

3. Нормативное регулирование труда государственных служащих. /Под ред. В.П.Рожкова. – М.: Институт труда Министерства труда и социального развития, 2000. - С.23-35.

4. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих: Сборник нормативных и методических материалов: Выпуск 1. - М.: Дело, 1996. – С.44-58.

1. Кадры предприятия: Сборник основных нормативных правовых документов с комментариями. /Составители и авторы комментариев Л.В.Труханович, Д.Л.Щур – М.: «Дело и сервис», 2000. – С.28-56.

2. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций: Практическое пособие. /Авторы-составители Д.Л.Щур, Л.В.Труханович. – М.: «Дело и сервис», 2000. – С.35-59.

3. Кадровая работа в органах государственной власти: Методическое пособие. /Под общ. ред. В.Е.Черноскутова – Новосибирск: СибАГС, 2001. – С.33-66.

В результате изучения данной темы Вы должны:

· получить представления об основных направлениях развития персонала в органах государственного и муниципального управления,

· узнать о технологиях и методиках развития персонала в организации, управлении развитием персонала.

3.5.1. Основные направления развития персонала.

3.5.1. Основные направления развития персонала

На современном этапе научно-технического прогресса работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло, как основное, требование непрерывного развития человека. Поскольку большую часть жизни составляет профессиональная деятельность, то и развитие личности зависит от того каковы условия для этого созданы, какова система развития персонала в той организации, где человек работает.

Развитие персонала – совокупность мероприятий по предоставлению всем работникам равных возможностей получения достойных заработков и служебного продвижения, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации, подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач.[87]

Развитие бывает общим и профессиональным. Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, служебному продвижению, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вносить вклад в дела организации.

Профессиональное состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми должностью, и качествами реального человека. На потребность в профессиональном развитии работника влияют изменения во внешней среде, появление новых образцов техники и технологии, необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.

Развитие персонала имеет результатом повышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологического климата. Не случайно в крупных западных фирмах развитие персонала представляет собой систему взаимосвязанных действий по выработке стратегии в этой области, прогнозированию и планированию потребности в специалистах той или иной квалификации, их карьеры и профессионального роста; процесса адаптации, обучению, тренингу; формированию организационной культуры.

Ответственность за развитие персонала несет администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, быть образцами для подчиненных в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), а также сами работники.

Развитие требует значительных усилий со стороны человека, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть: желание поскорее освоить новую работу; сохранить прежнюю или получить более высокую должность; обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты; стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Персоналу принадлежит важное место в системе стратегического менеджмента, как одному из главных источников создания конкурентных преимуществ на длительный период. По данным западных экспертов, в стратегическом аспекте инновации, относящиеся к развитию способностей человека, его потенциала, ценностей, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, т.е. персонал наиболее стабильный источник конкурентных преимуществ, а инвестиции в персонал являются самыми защищенными и надежными. Поэтому наиболее дальновидные менеджеры стратегического уровня передовых зарубежных, а в последнее время и отечественных фирм акцентируют внимание на персонале и рассматривают его развитие как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики.

Развитие персонала – это его изменение в зависимости от стратегических целей предприятия.[88] При разработке стратегии развития персонала изучаются взаимосвязи важнейших тенденций в управлении конкретной фирмой и вырабатываются оптимальные их соотношения.

Учитывая эти и другие особенности, руководство фирмы может реализовывать разные подходы для построения стратегии развития персонала:

· традиционная (тейлористская) стратегия предполагает использование на предприятии рабочей силы низкой квалификации, внедрение техники, позволяющей экономить на содержании рабочей силы, построение системы вознаграждения на основе четкого контроля, высокий уровень распределения труда. Такой вариант стратегии часто подвергается критике и рассматривается как консервативный. Однако при анализе конкретных производственных ситуаций становятся очевидными его целесообразность и эффективность (особенно в отечественных условиях);

· перспективная (интеграционная) стратегия предусматривает основательный подбор персонала, более высокую и более однородную квалификацию кадров, достаточно высокий уровень взаимозаменяемости персонала, развитие персонала, предложение работы на продолжительный период времени, длительный срок окупаемости затрат на развитие персонала. Описанный вариант стратегии является, безусловно, более прогрессивным, однако не все отечественные фирмы могут его реализовать в силу финансовых затруднений, а в отдельных случаях – в силу недостаточного внимания со стороны руководства высшего уровня к стратегическим вопросам менеджмента персонала.

Важным средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение как процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Методы обучения персонала в целом можно подразделить на методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Оно обычно включает прикрепление новых сотрудников к опытным работникам, которые и проводят обучение. Обучение на рабочем месте имеет ряд преимуществ:

- отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения;

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Это инструктаж, ротация и дублирование.

Инструктаж, представляющий собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

В процессе ротации работы стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомиться со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении.

В методе дублирование стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс «узнать работу». Такая замена гарантирует, что организация получит подготовленных работников на соответствующие рабочие места и является залогом развития персонала.

Основные преимущества внутриорганизационной системы обучения:

· возможность обеспечения более высокой степени адекватности, гибкости программ подготовки персонала потребностям органа государственной власти;

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· относительно менее затратный способ обучения;

· большие возможности индивидуализации подготовки и изучения способностей персонала к обучению.

Основные недостатки внутриорганизационной системы обучения:

· возрастающие нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения;

· недостаточная методическая подготовка обучающих;

· имеющие место ограничения программ обучения узкопрофессиональными вопросами не способствует развитию широкого профессионального кругозора обучаемых;

· необходимость создания собственной учебно-материальной базы и ее постоянного обновления.

Для развития потенциала сотрудника, формирование принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций белее эффективны программы обучения вне рабочего места, т.к. дают работнику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Приемы и методы обучения, используемые для выпускников школ и институтов, могут быть совершенно непригодны для людей пожилого возраста. Например, многие руководящие работники, сами поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают, что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей) и

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников конкретной организации и в стенах конкретной организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Существует много различных методов и форм обучения. Любой метод и форма обучения имеют свои преимущества и недостатка. Методы обучения, используемые для выпускников школ и вузов не всегда пригодны для практических работников.

Все многообразие методик обучения в высшей школе обычно сводится к лекциям, семинарам, анализу конкретны ситуаций, деловым играм в разных формах и модификациях.

Лекция как изложение информации в виде публичного выступления с последующими ответами на вопросы аудитории является наиболее распространенным и достаточно эффективным методом обучения. Значимость лекций существенно повышается в условиях серьезного дефицита учебников и учебных пособий по дисциплинам, включенным в учебный план по рассматриваемой специальности. Поэтому результативность использования лекционной формы высока в том случае, если студенты не имеют возможности изучить предлагаемый учебный материал самостоятельно.

Семинарское занятие дает больше возможностей по сравнению с лекцией для взаимодействия и активности студентов. Опыт показывает, что студенты успешнее воспринимают новые идеи в процессе конструктивной дискуссии. Обсуждение может подтолкнуть их к использованию общих идей применительно к конкретной проблемной ситуации, к решению сделать что-то иначе в своей работе на производственной практике. Среди множества разновидностей общего обсуждения в управленческих курсах наиболее часто используются три.

А. Обсуждение темы, предложенной преподавателем, с использованием заранее подготовленных материалов и предварительно прочитанной лекции.

Б. Преподаватель определяет проблему и предлагает студентам обсудить ее.

В. Обсуждение деловых игр, моделирования управленческих ситуаций и результатов других активных форм обучения.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Большинство перечисленных выше методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п.

Лекция является наиболее целесообразной формой занятий, когда необходимо дать систематический обзор по теме, о которой участникам уже известны некоторые ее части. Важной задачей лекции является и формирование потребностей в использовании имеющихся знаний. Лекция позволяет в ограниченный период времени передавать максимальное количество материала.

Метод ситуационного анализа состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует ситуацию и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители – инструкторы.

В системе переподготовки и особенно повышения квалификации персонала широко практикуются активные методы обучения. К их числу можно отнести следующие:

Деловые игры – это имитационные методы ролевого обучения. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений. Деловые игры позволяют в короткий срок овладеть методами принятия решений, позволяют проверять новые идеи. Деловые игры обычно представляют собой особую форму ситуационного метода, когда поиск решения управленческой проблемы происходит не в домашней обстановке, а в аудитории. При этом студенты получают определенные роли и общаются друг с другом, выступая от имени конкретного действующего лица. Это может быть министр, депутат, председатель правления, директор, их заместители и помощники, руководители отделов (юридического, финансового и т.д.). Группа студентов, участвующих в игре, изучает представленную информацию, принимает ряд решений, получает в ответ дополнительную информацию (обратная связь) и продолжает работать, в новых условиях, проходя таким образом через последовательность различных ситуаций.

Ролевая игра. Зачастую непродолжительна. Обычно в ней участвуют два или три слушателя, но анализируют все. Требует от участников «проигрывания сцены», как будто бы они являются действующими лицами в реальной жизненной «драме». Участники получают некоторую информацию о том, кто или что они представляют, и об эпизоде, который они должны разыграть, хотя зачастую они должны изобретать что-то свое. Ролевая игра используется с целью получения определенного опыта действий (например, оценка подчиненного) или выступления в какой-либо роли (например, представитель этнического меньшинства или противоположного пола).

Игры. Участники должны мыслить и действовать, как игроки, стремящиеся к победе по установленным правилам. Игры могут быть короткими и простыми или крайне сложными с применением компьютеров и в течение длительных периодов времени – военные игры, деловые игры, игры с капиталовложениями. Часто комбинируются с моделями.

Обсуждения. Обмен информацией и мнениями. Это не просто неформальная беседа, но, в некоторой степени, организованное действие, направленное на достижение задуманных результатов обучения. Уровень организованности и контроля отражает цель обсуждения, природу предмета, опыт и интеллектуальный уровень студентов, отношение /ценности/ навыки преподавателя. Обсуждение всегда должно являться завершающей частью вышеперечисленных методов, но может использоваться само по себе в качестве взаимоактивного обучающего действия.

Упражнения. Они могут быть весьма длинными (как, например, изучение примеров и проектов), но могут быть и короткими – продолжительностью в одну или две минуты. Они часто ставят задачу. Задачи могут быть закрытыми (т.е. решаемыми, правильными или неправильными) или открытыми (нет ни единого правильного ответа, но много неправильных). Слушатели часто должны собирать факты, анализировать доказательства, определять и взвешивать варианты, делать заключения и принимать или рекомендовать решения.

Модели. Слушатели берут на себя функциональные роли, обычно связанные с их профессией. Часто вовлекаются группы, где студенты занимают различные роли и взаимодействуют профессионально с целью приобретения опыта при работе с реальными (или почти реальными, т.е. смоделированными) проблемами. Слушатели получают достаточную информацию, позволяющую им вести себя профессионально (т.е. не «играть», не притворяться и не изобретать контекст или содержание).

Ситуационный метод (case studies) основан на возможности добиться понимания механизмов управления путем рассмотрения, изучения и обсуждения конкретных ситуаций. Данный метод обучения помогает упорядочивать знания и факты, он развивает умение студентов анализировать проблемы, общаться и принимать решение. Его достоинство и в том, что он формирует собственное мнение обучающегося, направляет сознание к мысли, что в области человеческого поведения не бывает ничего безоговорочно верного или неправильного.

«Мозговой штурм» представляет специальную процедуру обсуждения и решения поставленной проблемы двумя группами студентов, когда одна группа является генератором идей, а другая — группой оценки и анализа.

При организации «мозгового штурма» преподаватель придерживается следующих правил.

1. Определить проблему и объяснить основные параметры требуемого результата «мозгового штурма». Привлечь как можно больше имеющей отношение к проблеме информации. Желательно раздать каждому студенту вспомогательные информационные материалы по проблеме.

2. Количество студентов в каждой из групп не должно превышать 10 человек. Возможна разбивка и на более мелкие группы для быстрой проработки отдельных идей и последующего представления всем участникам «штурма».

3. Создать непринужденную обстановку в аудитории. Посадить студентов в круг или полукруг.

4. Помогать студентам из группы оценки фиксировать на доске все выдвинутые идеи. Четко формулировать предложения членов группы, избегая расплывчатых и многозначных характеристик.

5. Поощрять воображение студентов, приветствуя даже сумасбродные идеи, поскольку появление идей, расходящихся с реальностью, стимулирует участников предлагать другие, более реальные варианты.

Метод Дельфы осуществляется с помощью письменного опроса группы студентов, которые выступают в качестве экспертов по обсуждаемой проблеме. Для проведения опроса подготавливается анкета с вопросами, позволяющими дать сравнимые по заранее заданной шкале ответы. Опрос проводится в несколько этапов. На первом этапе каждый студент-эксперт дает письменные ответы на вопросы анкеты без каких-либо комментариев. Ответы обрабатываются, и в результате выделяются два экстремальных подхода и один усредненный, о чем сообщается экспертам перед вторым этапом опроса. На этом этапе эксперты подтверждают или изменяют свое мнение и дают объяснение своим действиям. Если на следующем этапе Мнения экспертов перестают меняться в зависимости от обобщенных результатов, то опрос прекращается. Главное в этом методе не сам процесс опроса, а обработка его результатов, в которой тоже активно участвуют студенты.

В таблице 3.5.1 представлены различные методы обучения, используемые организациями в ходе реализации систематической модели обучения.

Обучение на рабочем месте	Обучение вне рабочего места
«Копирование» - работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека. (В старину это называли «отдать в подмастерье»)	Деловые игры - коллективная игра (обычно с компьютером), включающая разбор учебного примера, в ходе которого участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество - занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы.	Учебные ситуации - реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. При этом устраняются жесткие рамки времени, которые сковывают мысль в производственной обстановке
Делегирование – передача сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия решения по оговоренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчиненных в ходе выполнения работы
Метод усложняющих заданий - специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключительная ступень - самостоятельное выполнение задания	Моделирование - воспроизведение реальных условий работы (например, использование тренажеров, макетов и др.)


Тренинг сензитивности - участие в группе с целью повышения человеческой восприимчивости и улучшения умений взаимодействовать с другими. Проводится в присутствии психолога
Ротация - работник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта. Обычно на срок от нескольких дней до нескольких месяцев	Ролевые игры (моделирование ролевого поведения) - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта (обычно в межличностном общении) и получает подтверждение правильности своего поведения обычно через фильмы)
Использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной и т.п.)

В качестве основных программ дополнительного профессионального образования в зависимости от целей обучения государственных служащих могут быть повышение квалификации, профессиональная переподготовка, переподготовка, послевузовское профессиональное образование и стажировка.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний работников в соответствии с постоянно повышающимися требованиями образовательных стандартов и поддержание уровня их квалификации, достаточного для эффективного исполнения должностных полномочий. Повышение квалификации осуществляется при появлении управление работников дополнительных функций на занимаемых должностях или при необходимости предстоящих должностных перемещений в пределах данной группы должностей.

Целью профессиональной переподготовки является получение работниками дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, необходимых им для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Указанное обучение проводится при необходимости должностных перемещений работников: назначение на должность иного профиля, замещение более высокой должности в пределах данной группы должностей.

Целью переподготовки является получение работниками новой специальности или квалификации на базе имеющегося профессионального обучения.

Переподготовка рассматривается как получение второго высшего профессионального образования. На указанное обучение направляются, как правило, работники, включенные в резерв для выдвижения на должность более высокой группы должностей либо работающие в данной должности, но не имеющие соответствующего профессионального образования по специальности.

Целью послевузовского профессионального образования работников является предоставление им возможности повышения уровня образования, научной квалификации на базе высшего профессионального образования. Указанное образование может быть получено в заочной аспирантуре образовательных учреждений высшего профессионального образования и научных учреждений.

Целью стажировки работников является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, умений и навыков, полученных ими в результате теоретической подготовки.

Основное решение проблем, связанных с обучением взрослых, лежит в сфере их мотивации и заинтересованности. Для этого необходимо, во-первых, изучать реальные познавательные потребности и запросы взрослых людей, во-вторых, искать такие пути организации обучения, которые создавали бы условия для внутренней мотивации учения и повышали практическую значимость учебной деятельности для взрослых.