Проблемы управления изменениями

Исследования готовности к изменениям: 50 % немецких предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений, 20 % стремятся к таковой, 30 % не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких случаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами (трагедия наблюдать).

Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изменениями, мешает целый ряд факторов. Примерно на 70 % предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40 % предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70 % предприятий скованы негибкими иерархиями.

Многие предприятия стоят перед проблемой модификации существующих и доселе нетронутых организационных структур. Причинами могут быть:

- быстрый рост;

- изменившиеся условия на рынке;

- новые стратегические направления;

- технологические новации;

- давление издержек;

- необходимость рационализации;

- санация.

Чаще всего, даже в самых простых случаях, отсутствует стратегия принятия решений. Как все же предприятия решают эту проблему?

Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их действий:

1) «самодовольные»,

2) «волынщики»,

3) «управляющие проблемами»,

4) «мнимо-инновационные».

Пояснения к 4-м типам:

1) хотя и испытывают давление изменений, склонны переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.

2) реагируют на проявляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы занимаются, но желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through).

3) верят, как и прежде, в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, что данный подход приобрел такое значение.

4) не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Заговорили о стройном направлении – дается распоряжение вводить стройное управление. Появляются команды. Развивается командный стиль – создаются команды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененной организационной структурой, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.

Объединяет все эти предприятия то, что если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультации извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рассматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения – чего бы это ни стоило.

Результаты внедрения
изменений сверху

Свыше 90% попыток внедрить управление качеством в США и более 80% в Европе терпят фиаско (Crosbi, Kearney)

Удачи с реинжинирингом бизнес-процессов можно посчитать на пальцах одной руки (Coombs, Hull)

Майкл Хаммер:

«Из 32 млрд. долларов, потраченных на реорганизацию, 20 млрд. были выброшены на ветер.»

В 1980-1990-х годах показатель успеха организационной перестройки от 20% и намного ниже 50%.

Внедряемые изменения
снизу вверх

Проекты планомерных изменений в организационной культуре компании, целью которых является приведение в соответствие морали, отношения сотрудников, их знаний и навыков требованиям по повышению эффективности работы компании.

Дата добавления: 2014-01-20