Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Управление изменениями. Наша оценка этих форм изменений заключается в предпочтении организационного развития, которое позволяет значительно развить потенциал менеджеров и персонала




Наша оценка этих форм изменений заключается в предпочтении организационного развития, которое позволяет значительно развить потенциал менеджеров и персонала, обучить их навыкам управления процессом проведения изменений в организации и создать, таким образом, необходимые условия для дальнейшей адаптации организации к изменчивой среде. Не случайно, именно в рамках этой формы проведения изменений появилась концепция самообучающейся организации.

Определиться с выбором формы изменений помогает понимание сильных и слабых сторон каждой из них. К сильным сторонам реинжиниринга можно отнести возможность радикального обновления в относительно короткие сроки, шансы на явное повышение рентабельности, а также значительное расширение компетенции специалистов. Недостатками этой формы изменений считаются нестабильность в фазе изменений, ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, а также ограничения в продолжительности положительных результатов. У ряда специалистов существует негативное отношение к реинжинирингу вследствие исключения альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз») и, соответственно, его низкой социальной приемлемости.

К благоприятным последствиям использования организационного развития относятся: социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений, а также учет способности к развитию членов системы и стимулирование самоуправления и самоорганизации. Пожалуй, наиболее важным достоинством этой формы изменений является долгосрочная перспектива, выражающаяся в создании навыков проведения изменений у всего менеджерского корпуса и значительной части персонала, что серьезно сказывается на отсутствии (или по крайней мере, значительном снижении) сопротивления настоящим и, особенно, следующим за ними, изменениям. В свою очередь, и организационное развитие имеет свои слабые стороны. К ним чаще всего относят: недостаточная скорость реакции, необходимость поиска компромиссов, завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития и недостаточную возможность реализации непопулярных, но необходимых решений.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.

Между крайними формами изменений - хозяйственным реинжинирингом и организационным развитием - лежит ряд промежуточных вариантов. Они могут отличаться степенью участия членов организации и свободы действия высшего менеджмента в осуществлении перемен. В зависимости от этого делается акцент на экономической и/или социальной эффективности. Вид кризиса определяет срочность перемен и тем самым степень их радикальности.

 

Проводник изменения. Организации находятся в постоянном изменении, саморазвитии. Под организационным изменением в ОП понимается такое изменение, которое проходит под контролем организации в лице некого органа или отдельного лица, которое получило название «проводника изменения». Проводник изменения - лицо или группа лиц, принимающих на себя ответственность за изменение существующей, модели поведения другого лица или общественной системы. Отметим сразу, что в наше динамичное время каждый менеджер должен осуществлять часть своей ежедневной деятельности в качестве ПИ. На практике это означает пребывание в постоянной готовности к ситуациям или людям, нуждающихся в изменениях. ПИ должен быть постоянно открытым к хорошим идеям, независимо от их источника, и способным оказать организационную поддержку реализации таких идей. Сегодня менеджеры и исследователи все чаще говорят о постоянном изменении как основной сфере приложения сил менеджмента.

ПИ могут быть как управляющими, так и не быть ими, служащими организации или посторонними консультантами. Для проведения крупных изменений организации, как правило, приглашают консультантов для того, чтобы они могли помочь советом и помощью. К их услугам прибегают потому, что со стороны лучше видны объективные перспективы, которые могут пройти мимо внимания своих менеджеров в силу определенной инерции. Посторонние консультанты не обладают таким уж бесспорным преимуществом: у них обычно нет адекватного представления об истории, культуре, процедурах и ресурсах организации. Следует также отметить, что организация мене склонна предоставлять всю относящуюся к проблеме информацию людям со стороны, какими являются внешние консультанты. Консультанты со стороны, как правило, более склонны к проведению радикальных перемен с менее предсказуемым результатом. Они ведь не несут ответственности за долгосрочные результаты предлагаемых мер. Напротив, внутренние специалисты или управляющие, действующие как агенты по изменениям, будут более осторожны и внимательны, так как им придется жить с последствиями своих действий.

Профессиональному организатору не следует замыкаться в своем кругу задач и обязанностей. Он должен улавливать новые тенденции в развитии фирменной стратегии, пытаться по возможности влиять на нее, участвовать в ее создании. Тогда знания и опыт специалиста-организатора могут быть своевременно использованы для повышения эффективности инновационного менеджмента.

Инновации могут осуществлять люди, обладающие готовностью и способностью к той работе. Для поощрения их инициативы предприятие должно располагать системой стимулирования, содержащей средства мотивации всех сотрудников, участвующих в инновационном процессе. Однако такие возможности не всегда используются в полной мере.

В инновационном процессе в силу его функционального разнообразия задействованы многие работники. В их число входят, в частности, и те, кто по характеру решаемых задач должны в большей мере, чем другие члены коллектива, генерировать новые идем. Это инженеры, занятые в области конструкторских разработок, дизайнеры, специалисты по рекламе, по подготовке кадров и др.

Сейчас в определенных сферах деятельности в силу дефицита творческого элемента особое значение имеет тенденция к созданию организации, ориентированной прежде всего на человека, а не на бизнес. Это требует отхода от узко группового образа мышления и поворота к такой фирменной философии, которая ставит личность в центр организационной деятельности. Подобный подход особенно эффективен по отношению к людям, которые мыслят и действуют в масштабе всего предприятия.

В многочисленных исследованиях по внутрифирменному инновационному менеджменту подчеркивается особое значение в успехе нововведений различных участников этого процесса. Потребность в столь широкой дифференциации ролей в инновационном процессе вызвана тем, что фирма заинтересована в предоставлении свободы действий не только на высшей ступени управленческой иерархии. Важны также готовность всего менеджерского состава, молодых сотрудников компании к риску, их способность мыслить масштабами всего предприятия.

Необходимость дифференциации участников инновационного процесса объясняется в основном двумя причинами. Во-первых, новые идеи, как правило встречают противодействие. Их осуществление ведет к изменениям в расстановке кадров, невыгодной для некоторых специалистов. Критиков и противников новых идей достаточно много. Для преодоления их сопротивления требуется соответствующая организация инновационного процесса с привлечением большого числа исполнителей.

Во-вторых, участники инновационного процесса не всегда могут быть представлены одной иерархической линией. Чтобы стимулировать появление новых идей во всех подразделениях, необходимо привлекать «генераторов идей», «спонсоров», исполнителей и «покровителей» из различных структурных образований. Поэтому нужна такая организационная культура, которая исключила бы ориентацию на узко групповые интересы. При этом специалист-организатор должен обеспечить гибкую организацию инновационного процесса, избегая чрезмерного регулирования.

В принципе профессиональный организатор всегда стоит перед трудноразрешимой дилеммой: с одной стороны, ему необходимо активно регулировать работу организации в целях координации и стабилизации организационных структур, с другой — слишком жесткое регулирование снижает адаптационные возможности и инновационный потенциал организации.

Специалисты-организаторы сами могут осуществлять технологические и социальные инновации в рамках отведенной им компетенции. Сфера их деятельности здесь достаточно широка. Успешный инновационный процесс подразумевает интеграцию различных функциональных подразделений фирм. Это достаточно сложная задача, учитывая различия в моделях их поведения.

Работа специалиста-консультанта в качестве консультанта по проектам организационных разработок во многом отличается от классических моделей консультационной деятельности. Это различия заключаются в следующем:

- Консультации предоставляются на базе полного доверия и равноправного сотрудничества, а не в виде односторонних экспертных указаний;

- Консультант работает с расчетом на то, что консультируемый в дальнейшем будет в состоянии сам решать свои проблемы;

- Главным предметом консультаций по организационным разработкам является не содержание проблем организационной структуры, а улучшение кадровых предпосылок принятия решений и их осуществления (например, совершенствование коммуникаций, повышение эффективности командных мероприятий, урегулирование конфликтов).

Таким образом, квалифицированная организация инновационного процесса повышает шансы компании на достижение своих целей. В этой связи возрастает значение специалиста по организации инновационного процесса. При этом организатор-профессионал часто сам выступает в роли новатора в ходе реализации своих прямых функций.

Нужен свежий взгляд. В литературе приводится следующий интересный пример, показывающий силу инерции в организациях. В 50-х годах присутствующие на артиллерийском смотре дали высокую оценку слаженным действиям подразделения. По окончании один из присутствующих обратил внимание на одного из военнослужащих, который весь смотр простоял по стойке “смирно”. Так это шестой номер - последовал ответ адъютанта. - “Я тоже умею считать. Но каковы его обязанности?” - “Стоять по стойке “смирно” - “ А почему этим же не занимаются остальные пятеро?” Никто не смог ответить. Только после специального изучения очень старых уставов было определено, что шестой номер был поводырем лошадей.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-20; Просмотров: 386; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.014 сек.