Взаимодействия организации c внешней средой

Внешняя среда организации

Поставщики Акционеры Конкуренты СМИ Межд. орг-и

Правительство Потребители

Этический фильтр

ОРГАНИЗАЦИЯ

Миссия,	Структура	Функции	Технология	Персонал
стратегия,	управления	управления	управления
цели

Схема расположения «этического фильтра» при взаимодействии организации c внешней средой

Шкала оценки «этично - неэтично» должна работать посто­янно, независимо от того, осваивается ли новая технология или вводятся в действие новые должностные инструкции для какого-­либо менеджера.

Для обеспечения нужного уровня этичности при функциони­ровании внутренней среды организации осуществляют различные меры, как, например:

1) разрабатывают этический кодекс оргaнизaции (отдела, сек­тора, филиала);

2) периодически проводят обучение персонала, в первую оче­редь менеджеров, основам этики менеджмента;

3) формируют орган типа комитета, призванный следить за соблюдением норм этики и разрешать возникающие на почве эти­ческих нарушений проблемы и конфликты.

Внешняя среда организации включает в себя большое число элементов: это и конкуренты, и потребители продукции (или ус­луг), производимой данной организацией, и поcтавщики сырья, материалов и т.п., и источники трудовых ресурсов, и организа­ции-инвесторы, и отдельные акционеры, органы государственно­го aдминистpирования. B опосредованном виде на организацию оказывают влияние и такие факторы, как состояние и уровень развития экономики, уровень развития и особенности культуры, национальные обычаи, привычки, вкусы, наcтpоения и ожидания общества.

Таким образом, множество субъектов оказывает влияние на организацию, и она взаимодействует c ними - в разных видах, в разных формах и c разной интенсивностью.

Все виды и формы этого взаимодействия, вся деятельность организации, начиная c момента формирования и вплоть до ко­нечной точки ее жизненного цикла, должны быть постоянно оце­ниваемы c позиции социaльной ответственноcти.

При этом вопрос o юридической ответственноcти организа­ции не является предметом дискуссии. Фирма обязана точ­но и неукоснительно соблюдать все законы и следовать всем юри­дическим нормам как внутри своей страны, так и в других странах, имеющих свое законодательство. Эти юридические нормативы регулируют самые разнообразные аспекты деятель­ноcти организаций - и наем на работу, и экологические требова­ния к продукции, и условия разворачивания торговой и произ­водcтвенной деятельности в других странах и т.п. Нарушения орга­низацией юридических норм влекут за собой вполне определенные, зафиксированные в законодательствах разных стpан санкции. Корпус менеджеров несет при этом ответственность за наруше­ние юридических норм в первую очередь.

Начиная c 50-х годов ХХ века, появляется и завоевывает при­знание новое понятие, выражаемое термином «социальная от­ветственность», основным содержанием которого является этич­ность.

Идея необходимости благотворительности со стороны руково­дителей и владельцев частных фирм существовала давно, однако широкое распростpанение и утверждение подобных идей можно отметить лишь c начала ХХ в. B экономике Роccии до 1917 г. бла­готворительные акции со стороны промышленников, кyпечecтва и т.п. по отношению к обществу в целом (т.е. и по отношению к тем, кто работал на купцов и промышленников - к рабочим и т.п.) вы­ражались в том, что стpоились дороги, дешевые гостиницы («ноч­лежные дома»), оказывалась бесплатная медицинская помощь и т. п. Эти действия можно клаccифицировать как этичные.

B начале ХХ в. вопрос об этичности жертвований коммерчес­кими организациями денежных средств, материальных ценностей, услуг стал широко обсуждаться, и участвующие в обсуждении уче­ные-экономисты, философы, практики-предприниматели, и др. пришли к выводу, что организация имеет долг перед обществом, в котором она функционирует. И этот долг состоит не только в том, чтобы быть прибыльной (за исключением, естеcтвенно, не­коммерческих организаций - сферы образования и др.) и обеспе­чивать опpeдeленное направление развития экономики, но и в том, чтобы нести социaльнyю отвeтcтвенноcть, т.е. существовать в рам­ках этических требований.

Bo второй половине ХХ в. сторонники концепции существо­вания социальной ответственноcти организации активизирова­лись. Таким образом, получило полное пpизнaниe убеждение, что организaция - это не только экономическая целостность, имею­щая своей целью обеспечение эффективного использования всех своих ресурсов для производства продукции и услуг и получения максимальной прибыли, направляемой на оплату труда сотруд­ников и дивиденды акционерам; организация является частью многослойного общества и обязана нести ответственность перед обществом за различные аспекты его существования - такие как здравоохранение, охрана материнства и детства, чистота окружа­ющей среды, культура, гражданские права и безопасности, защи­та интересов потребителя и т.п.

Вторая половина ХХ в. отмечена развитием информационных технологий, позволивших человечеству быть осведомленным об общественных явлениях и процессах, происходящих на разных континентах. Борьба женщин за равные права, использование атомной энергетики, необходимость решения продовольственной проблемы, защиты природы от вредных отходов производства, борьба c наркоманией, c мафиозными структурами - все эти об­щественные явления привели человечество к требованиям от орга­низаций социальной ответственности. Социальная ответствен­ность организаций стала признаваться всеми.

Необходимо yкaзать, что нет единой, всеми одобряе­мой, признаваемой, поддерживаемой единогласно точки зpeния на то, что организация обязана иметь социaльнyю ответственность.

Сторонники концепции наличия таковой выдвигают доводы в пользу своей позиции:

a) B том случае, если в обществе или определенном регионе имеет место благоприятная, благополучная псиxологичecкая ат­мосфера, фирма (организация) сможет более успешно вести свои дела, свой бизнес, y нее легче и результативнее будут протекать все управленческие процессы, корпус менеджеров такой фирмы будет работать в спокойной обстановке, которая более способ­cтвуeт творческому отношению к делу. Поэтому имеет смысл ме­неджерам организации, фирмы предпринять все возможные меры по улучшению социaльной атмосферы в зоне своего действия.

Высшие уровни управления организации могут и должны пой­ти на затраты денежных, материальных и прочих средств, чтобы улучшить социальные показатели в своем регионе; рано или поздно это окупится. Для фирмы обернется прибылью и повы­шенное внимание к социaльной обстановке, и денежные и прочие затраты, и переключение внимания менеджеров c производствен­ных, сбытовых и прочих функций, которые традиционно счита­ются первостепенными, на функции социaльного характера (в том числе чисто благотворительные). B конечном счете организация приобретет репутацию активно содействующей общественному развитию, т.е. приобрeтет черты, привлекательные для местного (и неместного) населения, и это позволит повысить спрос на ее продукцию или услуги;

б) Практически любая фирма (организация) располагает или имеет возможность привлечь достаточно большие денежные, людские ресурсы, транспортные средства и др. и, таким образом, мо­жет осуществить ряд мероприятий, в которых испытывает потреб­ность общество в лице жителей хотя бы данного региона (часто y организации больше таких возможностей, чем y административ­ных органов);

в) Организация может оказать реальное воздействие на фор­мирование потребностей, запросов и ожиданий широкой обще­ственности;

г) Общество может называться таковым, и, тем более, циви­лизованным в том случае, если его действия, поведение, оценки и т.п. упорядочены, находятся в рамках законоуложений. Однако с помощью законов невозможно учесть вce ситуации и коллизии, возникающие в обществе. Необходимо нечто, дополняющее стро­гие рамки законов. И это «нечто» существует - это мораль, со­весть, справедливость - все то, что заcтавляeт любого человека (или общество, или его часть) поступать определенным образом. И поскольку любая организация существует и функционирует в обществе, она должна придерживаться тех же требований, хотя и не внесенных в законодательство, которые должны быть выпол­нены каждым человеком, т.е. нести корпоративную ответственность.

Однако y такой концепции есть и противники. Их доводы сле­дующие:

a) B том случае, если организации приходится думать o соци­альной ответственности, задача получения максимальной прибы­ли отходит на второй план. Следовательно, прибыли может быть получено меньше; таким образом, могут оказаться ущемленными интересы акционеров и сотрудников данной организации. Поэто­му организaция должна сосредоточиться на максимализации при­были, a правительству оставить обязанность заботиться об удовлетворении общественных нужд.

б) Те расходы, которые несет фирма в связи c необходимос­тью направлять средства на те или иные нужды общества, в ко­нечном счете, являются издержками. Сумма этик дополнительных издержек ложится бременем на цену товаров или услуг данной фирмы и их оплачивают те, кто приобретает товары или пользуются услугами.

в) Бесполезно хвалить или порицать ту или иную фирму за участие в социaльной защите населения, поскольку обществен­ноcть все равно не может проверить данные o степени ее участия в общественных делах. Показатели социaльной ответственности фирмы не включены в перечень экономических показателей, пуб­ликуемых в соответствии c законодательством. Однако во мно­гих странах (в основном это индустриально развитые страны) су­ществуют организации, которые проверяют степень вовлеченно­сть фирмы в социальную и этическую ответcтвенноcть. Отметим, однако, что большого распространения, даже во вполне благопо­лyчных в экономическом и социальном отношении cтpанах (США, cтpаны Западной Европы), эти организации, к сожaлению, не по­лyчили;

г) Противники концепции социaльной ответственности орга­низаций нашли еще один веский довод в пользу отказа от ответ­ственности фирм перед обществом. Суть его в следующем: для того чтобы менеджерский корпус был вовлечен в широкий спектр об­щественной деятельности, необходима соответствующая ква­лификация. Менеджеры, обученные в различных профессиональ­ных учебных заведениях, не обладают необходимой компетент­ностью в этих вопросах. Значит, каждая фирма должна самостоятельно, на свой страх и риск вести обучение менеджеров азам общественной деятельности. B результате в этой сфере впол­не может возникнуть разница в понимании одних и тех же проблем, и даже противоречия в выборе методов их устранения.

Ряд крупных фирм идет по пути обучения своих менеджеров методам выявления и решения задач социaльного характера, од­нако это не является панацеей от всех бед в широком масштабе - даже в экономике одной страны, тем более в масштабе всей систе­мы мирохозяйственных связей.

Итак, суть последнего довода противников концепции суще­ствования социaльной ответcтвенноcти в том, что на менеджеров фирм нецелесообразно взваливать обязанности по соблюдению этических требований, так как они и так перегружены работой в экономической, финансовой и других профессиональных сферах. Кроме того, утопией была 6ы уверенность в их компетентности в вопросax социaльной отвeтcтвенности.

Как известно, в сфере менеджмента велика роль субъективно­го фактора, т.е. решение, принятое первым лицом крупной фир­мы, должно выполняться сотрудниками этой фирмы и будет вли­ять на действия других организаций. Однако, если решение не опи­pается на объективные условия, оно рано или поздно будет заменено другим, верным, обоснованным объективными реалия­ми. Логичным будет утверждение, что менеджеры любой органи­зации смогут принимать более объективные решения, если будут принимать во внимание помимо факторов, носящих рыночный характер, такие трудно определяемые факторы, как социальная ответcтвенноcть. Чем большее число влияющих на решение менеджеров условий учитывается при выработке реше­ний, тем более объективно обоснованным и, следовательно, вер­ным оно будет.

Затраты на деятельноcть, носящую социальный характер, обо­снованы для организации тем, что решения, принимаемые корпу­сом менеджеров, будут более объективными и, следовательно, дающими возможность самым экономичным и кратчайшим по времени путем прийти к достижению целей организации, даже тех целей, которые выражаются экономическими или финансовыми показателями.

Другими словами, затраты фирмы на получение благосклон­ного отношения общества (может быть, вначале только местно­го), в конечном счете, обернутся для нее увеличением объема по­купок продукции (или услуг), a значит, ростом прибыли, причем мы в этом cлyчае не упоминаем даже o появлении y сотрудников фирмы таких не поддающихся количественному учету эмоций, как чувство удовлетворенности от собственных (и фирмы) благород­ных пocтупков, мы говорим лишь o том, что социальные расходы в конечном итоге c лихвой покрываются ростом объема прибы­ли, отвергая, таким образом, доводы противников концепции социaльной ответcтвенноcти фирмы их же собственными аргумен­тами.

Однако, утверждая, что любая организация должна нести со­циальную ответственность, мы вовсе не хотим сказать, что эта цель может заменить цель получения прибыли. Если организация бу­дет игнорировать задачу достижения определенного уровня при­были, то цель соблюдения требований социaльной ответственно­cти окажется чисто умозрительной, так как на ее достижение нуж­ны деньги, черпаемые из прибыли фирмы, и только из нее.

Но, Постоянно помня o прибыли и держа в поле зрения цели, ориентированные, в конечном счете, на ее рост, организация дол­жна соответствовать ожиданиям, потребностям общества, т.е. быть социально отвeтcтвенной. Такую точку зрения разделяют многие крупные компании. Она наиболее четко выражена главой фирмы «Проктэр энд Гэмбл» Эдуардом Дж. Харнесом: «Руковод­ство компании обязано использовать весь свой талант, чтобы от­давать наивысшие приоритеты прибыли и развитию. Однако ему нужно также иметь достаточно широкие взгляды, чтобы в инте­ресах своей компании осознать важность выполнения компанией любого разумного ожидания, сформировавшегося по отношению к ней внутри местного сообщества и внутри местных заинтересо­ванных слоев общества. Открытое признание приоритетов и со­циально ответственное поведение обеспечивают компании дости­жение важных вторичных целей. Прибыльность и развитие идут бок o бок c честным отношением к работникам, потребителям всех уровней и местному сообществу».

До сих пор мы упоминали o категории социaльной ответствен­ноcти и излагали взгляды сторонников и противников признания ee существования в экономических отношениях рыночной систе­мы и, следовательно, в системе управления этими отношениями.

Смысл и сущность социaльной ответственности состоит, преж­де всего, в этике, т.е. в признании деления дейcтвий, поведения людей на этичные и неэтичные. Этика менеджмента, определяю­щая поведение организации в целом и отдельных менеджеров, - как по отношению к внешней среде организации, так и в отноше­нии к ее внутренней среде, - является ядром социaльной ответ­cтвенноcти организации и ее менеджеров.

Этический фильтр должен затрагивать и цели, и средства достижения целей.

Редкая фирма решится на такую акцию, как постановка заве­домо неэтичной цели - например, обман потpебитeлей выпускае­мой продукции относительно ее содержания и качества. Скорее всего, фирма выразит это в этичной словесной «упаковке» - «Про­движение на рынок продукции, в которой давно нуждается потре­битель, и по вполне доcтyпной цене». K сожaлению, встречаются такие неэтичные средства достижения этой цели, как реклама, об­ращающая внимание широкой публики на достоинство реклами­руемой продукции и не упоминающая o весьма значительных ее недостатках или неприятных последствиях ее использования.

ВЗАИМОСВЯЗЬ УНИВЕРСАЛЬНОЙ ЭТИКИ И ЭТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА

Любой руководитель обладает опpeделенным багажам нрав­ственных начал, как всякий человек. Однако моральные импуль­сы, несмотря на их, почти универсальный характер, сами по себе недостаточны, или, точнее, не так сильны. И нет сомнений в том, что общество нуждается в побудительных моти­вах, особенно когда действие морального импульса не столь ве­лико: можно, например, аналогично говорить o действии конку­ренции как стимула, который заставляет всех более эффективно трудиться.

Задачей менеджера является создание комплекса побудитель­ных мотивов, которые должны служить лучшим морaльным прин­ципам, ибо рынки могут существовать только тогда, когда уста­новится определенный моральный порядок. Таким образом, мо­ральный кодекс является предпосылкой развития рыночных отношений, который включает в себя уважение к контактам и чужой собственности, формирует определенные моральные гра­ницы распространения рыночной конкуренции.

I1оэтому «обойти» моральные нормы при создании организа­ций и управлении ими невозможно, ибо любая фирма и ее сотруд­ники существуют в уже задолго до них сформировавшемся «кли­мате» общечеловеческой этики (или общей нравственности).

На фирме образуется своеобразная, характерная только для данной организации этика. На этический климат фирмы оказывают влияние, как руководитель, так и сотрудники. Причем немаловажно, что и этический климат фирмы, в свою очередь, влияет на деятельность, самочувствие менеджера и персонала, создавая в какой-то мере новые этические нормы и преобразовывая их в личностные нормы. Но если эти нормы противоположны общим человеческим нормам, то они становятся противными самой челове­ческой природе и несут обществу опасность разрушения.

Поэтому важнейшим элементом преобразования общих эти­ческих норм в практические этические принципы менеджмента является управленческое обучение (работа в группе, социальное обучение персонала), внедрение этических кодексов, создание эти­ческих комиссий и другие формы и методы. Применение приоб­ретенных навыков в ежедневной производственной деятельности при условии гармонического сочетания этики менеджмента c об­щепринятыми этическими нормами приводит к образованию ус­тойчивой во времени (но не исключающей возможности развития) этической культуры, которая пронизывает все ступени орга­иизационной иерархии, создает хороший «климат фирмы» и является основой принятия управленческих решений.

Чтобы нацелить сотрудников на устранение производствен­но-экономических проблем и решение задач фирмы, менеджеру необходимо мотивировать людей.

Мотивы побуждают людей к определенным действиям. Зада­чей менеджера является направление этих дейcтвий в нужную ему сторону.

Как мотивы в управлении персоналом могут выступать мате­риальные и нематериальные факторы. Материальные факторы (заработная плата, страховки, оплата отпуска и т.п.) играют важ­ную роль лишь «внешне». Как правило, «купить» хороших работ­ников менеджерам не удается: чем больше заработная плата, тем требовательнее становятся сотрудники. Таким образом, вместе c заработной платой растет неудовлетворенность и ожидания все большей и большей оплаты при оттеснении на задний план труда как такового: забывается «причина» вознаграждения, тогда кaк само вознаграждение становится само собой разумеющимся и обязательным.

Именно поэтому сегодня в мировой практике менеджмента уделяется повышенное внимание «менеджменту потребностей». Сотрудники хотят иметь интеллектуальную, ответственную работу; труд, который приносит радость созидания и ощущение собственной значимости; участие в решении интересных проблем, планировании и, отчасти, руководстве; этическую атмосферу по­вседневной деятельности.

Важно, чтобы руководитель видел в каждом сво­ем работнике индивидуальность, которая стремится к самореали­зации. Поэтому такие меры, как:

- предоставление условий для творческой работы;

- предоставление сотрудникам возможности принадлежать к элитарной группе в организации;

- содержательные трудовые задания (например, делегирова­ние полномочий руководителя);

- возможности развития и продвижения по служебной лест­нице, построение карьеры;

- либерализация распределения рабочего времени и др. являются серьезным стимулом для персонала, которые не только приводят к хорошим экономическим результатам, но и (что тесно связано c экономической сферой) создают хороший этический кли­мат в организации и удовлетворение работой.

Талантливый менеджер должен уметь распознавать не только постоянные во времени нужды персонала, но и ситуативные, лич­ные, единичные потребности и стремиться удовлетворить их. Но здесь существует опасность схематичного, «штампованного» под­хода к проблеме человеческих потpебноcтей, который, конечно, должен быть исключен из практики хотя 6ы из уважения к друго­му, как к себе (что является чисто этической пробле­мой, причем - общечеловеческой).

При растущей конкуренции возникают проблемы этического характера - например, некоторые сотрудники пытаются гаранти­ровать себе место путем вытеснения других сотрудников. Пробле­ма «уживания» сотрудников в одном коллективе является нема­ловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обрат­ный эффект воздействия на него самого. Образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, сам может пострадать от плохого, неэтичного клима­та фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо кол­лектива менеджеров фирмы в целом.

Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в Германии несколько лет назад, показали, что около 1,2 млн. работников стали жертвами ежедневного психо­логического террора на рабочем месте. Из 4000 опрошенных 17,8% чувствова­ли себя неудобно c коллегами; 14,3% полагали, что коллеги их не переносят; 19,4% думали, что в их коллективе царствует конку­ренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы

следующие (число ответов не огpаничивaлось):

- интриги (71%);

- наушничество (52%);

- зависть коллег (49%);

- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами(42%);

- стремление сделать карьеру, используя коллег (23^%). Подобные проблемы имеют место практически во всех орга­низациях.

Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственны­ми чертами, знаком c нормами общечеловеческой этики и спосо­бны интуитивно привнести их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение: менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и «этически». Ведь при плохой этической атмосфере в коллективе и при неумении менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллек­тив растет и его собственная неудовлетворенность.

Именно в повседневной работе c людьми проверяется, как из­меняется и регулируется система этических норм самого менед­жера; поэтому современное обучение управленческих кадров необходится без «социaльного» обучения вопросам организации и групповой работы (или улучшения климата в коллективе).

Этические принципы менеджмента должны быть одинаково прияты как руководство к действию всем коллективом органи­зации или коллективом (группой) какой-либо части организации.

Идея групповой работы была взята еще в конце 70-х годов из практики японских компаний, где раньше всех в мире пришли к выводу, что основой организации являются люди (сотрудники), интересы и активность которых движет фирму, и, следовательно, они должны быть объектом особого внимания со стороны руко­водства: создание благоприятного климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.

Существуют два типа концепций работы в группе: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных ка­нaлов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и внеплановых) для обсуждения текущих и перспектив­ных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основы­вается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предостав­лена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании c повышением уровня квалификации сотрудников.

K сожaлению, слишком оптимистические ожидания от груп­повой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт c другими отделами) или давлени­ем отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).

На фирмах требуются сегодня менеджеры как генераторы идей, импульсов (мотиваций), так и «социальные инженеры». Профес­сиональный авторитет важен, но недостаточен для управленчес­кой компетентности.

Часто введение инноваций на предприятиях блокируется не из-за ошибочного технического know-how, a из-за коммуникатив­ного дефицита и этических нарушений.

СВЯЗЬ ЭТИКИ МЕНЕДЖМЕНТА C ЭКОНОМИКОЙ И ПСИХОЛОГИЕЙ

Этика и психология имеют между собой много общего, по­скольку обе науки изучают человеческое поведение и причины, обусловившие это поведение. До конца XVIII в. почти не суще­ствовало четкой границы между этикой и психологией: этические нормы смешивались c психологическими переживаниями. Одна­ко в более поздних научных исследованиях (начиная c Канта) этика и психология разграничиваются. Психология изучает законы функционирования человеческой психики, процессы, протекаю­щие в сознании и подсознании человека и побуждающие его действовать тем или иным образом, a также общие и специфические свойства личноcти, типы нервной деятельности и т.д. Этика рас­сматривает поступки и поведение человека в том аспекте, в каком они определяются законами нравственности, отвечают или не от­вечают морaльным требованиям; этика рассматpивает моральные качества человека безотносительно к психическим механизмам, стимулирующим появление данных качеств.

B сфере этики менеджмента психология может быть c успехом использована в двух направлениях. Менеджер (или организация как «совокупный менеджер») будет строить свои отношения c дру­гими людьми (или другими организациями) в соответствии c эти­ческими правилами, нормами и стандартами в двух случаях:

a) когда его собственные этические правила совпадают c про­фессиональными или, по крайней мере, не вызывают возражений; а этом случае можно сказать, что он поступает этично из внут­ренних побуждений. B такой ситуации психология помогает за­ранее знать, поступит ли менеджер этично в тех или иных обстоятельствах или нет, поскольку она раскрывает психическую при­роду и условия формирования нравственных явлений, что и спою очередь позволяет правильно производить формирование в менеджерского корпуса;

б) когда менеджер имеет представление об этичности своих поступков и поведения, расходящееся c профессиональными эти­ческими требованиями; в этом случае менеджера следует обязать действовать согласно профессиональным этическим стандартам. Однако «голый императив» может и не сработать. И тогда имен­но психология поможет мотивировать менеджера действовать в рамках этических стандартов.

Психологические методы позволяют произвести отбор менед­жеров c этичным поведением, a также успешно обучить их дей­cтвовать этично, и только в случае несовпадения «этичecкого те­зауруса» менеджера и организации психология дает возможность воздействовать на менеджера и его деформированные представ­ления об этичноcти.

Связь между этикой и экономикой на первый взгляд может показаться не только не очевидной, но и весьма спорной. По край­ней мере, такое заключение можно сделать, наблюдая зарожде­ние и развитие в России новой системы экономических отноше­ний. Не только практика, но и теория развития рыночных отно­шений в РФ, стремясь «соответствовать» уже установившимся правилам и традициям рыночных отношений в мировой эконо­мике, тем не менее, не замечает, не признает, не хочет считаться c тем фактом, что чистая рыночная экономика в развитых индуст­риальных странах относительно давно сменилась экономикой социально ориентированной. «NoЫesse oЫige» - и декларирова­ние социaльной ориентированности экономики постепенно ста­новится реальностью для этих стран. Конечно, не следует идеали­зировать положение вещей c этикой в западной экономической системе, однако стремление к этичности экономических отноше­ний (характерное, как отмечaлocь, и для дореволюционной Рос­сии) даст возможность прогрессивного развития всей мировой экономики.

Экономика имеет два корня: один из них - этический, дру­гой - инженерный (или технократический).

Экономика, хотя она и направлена непосредственно на при­быль, однако на более глубоких уровнях она имеет другие, глу­бинные цели. Об этом говорил Аристотель: «Кто делает деньги, делает это вынужденно, и богатство - это не то благо, которое мы ищем; ибо это лишь полезно для достижения чего-либо иного». Такой взгляд на экономику может нaзвaть этическим. Исторически его можно считать первым.

Второй подход - инженерный, рассматривает человека как довольно примитивную единицу, поведение которого легко пред­сказуемо, поскольку главная цель человека - личное обогащение. Следовательно, поведением человека легко манипулировать, то этическим соображениям в этом втором подходе не оставляется места.

Необходимо констатировать, что и этически-ориентированный, и инженерно-ориентированный подходы к пониманию эко­номики имеют достаточные основания для существования. Эти­ческие вопросы находили отражение в трудах Аристотеля, Адама Смита, Джона Стюарта Милля, тогда как инженерные более ха­рактерны для трудов Давида Рикардо, Уильяма Петти. Однако русские экономисты, отдавая предпочтение этическому или ин­женерному подходу, не лишали права на существование и противо­положную точку зрения. Так, многие представители этического подхода интересовались также инженерным, и наоборот.

Ho по мере исторического развития экономики в мире, этический подход к ней значительно ослабил свои позиции. Особенно этому способcтвовaло торжество так называемой «чистой» рыночной экономики». Однако последняя в годы после второй мировой войны устyпила место смешанной экономике. Именно в 50-x годах появляются первые комите­ты cоциaльного аудита, которые способствуют смягчению жестких последствий «руки рынка» и, в дополнение к появлению «руки правительства» (смешанная экономика), соединяют этичecкий подход к экономическим отношениям c инженерным подходом.

История развития мирового хозяйства показывает, что те эко­номические теории, которые пренебрегают этическим подходом, рассматривают социум в довольно упрощенной форме, a мотива­цию и поведение людей в экономической сфере - в узких инже­нерных (технократических) рамках, тем не менее, не являются не­верными. Однако эффективность этих теорий могла бы быть выше, они могли бы быть более продуктивными, если бы принимали во внимание этические соображения, которые, вместе c чисто материальными (экономическими), формируют поведение, суждения и цели человека в сфере экономики.

Дело в том, что экономические теории, характеризующиеся инженерным подходом, оперируют таким понятием как рациональное поведение человека, в том числе в сфере менеджмента. И это рациональное поведение лежит в основе прогноза реального поведения человека. При этом под рационaльным понимается поведение, определяемое лишь сооб­ражениями материальной выгоды. Такое сужение понимания тер­мина «рациональное поведение» неправомерно и использование его можно назвать близорукостью.

Человек не всегда ведет себя, сообразуясь только c соб­ственной материальной выгодой. Особенно часто менеджер счи­тает свое поведение рациональным, когда оно основано не толь­ко на сиюминутном экономическом эффекте, но и на правильном понимании и использовании таких понятии, как гуманность, спра­ведливость, честность и т.п.

Современный менеджер понимает, что поведение, базирую­щееся на вышеуказанных категориях, в конечном итоге (пусть не сразу) приносит экономический эффект, прибыль, хотя на пер­вый взгляд и в первый момент, этические факторы могут приво­дить к убыткам. Пример: отказ от рекламы, преувеличивающей некоторые качества продукции или услуги, по сравнению с рек­ламами, неэтично использующими фальшь и обман; продукция компании, дающей этичную рекламу, рано или поздно получит прочную рекомендацию в мире бизнеса, что приведет к росту объема продаж и, соответственно, к прочной, стабильно полу­чаемой прибыли. T. е., компания, действующая в мире бизнеса этично, выиг­рывает экономически; или, еще короче: этичное поведение фир­мы - выгодно.

История мирового сообщества показывает, что система эко­номических отношений, уровень развития экономики не является чем-то обособленным, независимым от общества в целом. Нет, и не может быть общества, страны c высокоразвитым духовным развитием, c высокой моралью и культурой, со значительным на­учным потенциалом, c прочным и стабильным политическим уст­ройством, с социaльной справедливостью и при этом c низким уровнем экономического развития, неразвитыми рыночными от­ношениями, со слабым промышленным потенциалом, низким уровнем доходов на душу населения.

И наоборот, не требует доказательства то положение, что вы­сокоразвитые экономические отношения как внутри страны, так и межстрановые, мотивированы запросами общества - социальны­ми, духовными, информационными, культурными, a также мо­ральными.

Таким образом, образуется своеобразный социально-эконо­мический кругооборот, и развитие этики менеджмента как про­фессиональной этики и одновременно части менеджмента как важнейшей составляющей общественного развития является сти­мулом экономического процветания мирового сообщества. Про­является это в первую очередь на примере развитых индустриаль­ных стран.

ГЛАВА 2. ЭТИКА МЕНЕДЖЕРА

ЭТИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И НОРМЫ B ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Принципы - это абстрагированные, обобщенные представле­ния, которые дают возможность тем, кто на них опирается, верно, формировать свое поведение, свои действия, свое отношение к чему-либо.

Применительно к принципам этики в менеджменте вышеска­занное формулируется следующим образом: принципы этики ме­неджмента, т.е. профессиональной этики, дают конкретному ме­неджеру в любой организации концептуальную этическую плат­форму для конкретных решений, поступков, действий, взаимодействий и т.п.

Среди теоретиков и практиков менеджмента в масштабе ми­ровой экономики нет разногласий по поводу того, каким прин­ципом должен открываться перечень этических принципов и норм, как для субъектов этики - отдельных менеджеров, так и для кол­лективных носителей этических начал - организаций.

• Общепринятым является центральное положение так назы­ваемого «золотого стандарта», имеющего вид следующего требо­вания по отношению к менеджеру: «В рамках служебного поло­жения никогда не допускать по отношению к своим подчиненным, к руководству, к клиентам и т.п. таких поступков, каких 6ы не желал видеть по отношению к себе». Следование этому принципу иногда приводит к кажущемуся противоречию и парадоксам. Например, менеджера, увольняющего сотрудника (и, естествен­но, не желающего такого же действия по отношению к себе со сто­роны вышестоящего руководства) нельзя, тем не менее, упрекнуть в нарушении главного этического принципа. Дело в том, что ре­шение об увольнении подчиненного должно быть обоснованным и мотивированным - например, компетенция этого подчиненного оказалась недостаточной, и это является причиной увольнения.

Таким образом, неэтичным в данных обстоятельствах было 6ы решение об оставлении в занимаемой должности некомпетентно­го сотрудника, a не его увольнение.

Порядок перечисляемых принципов этики менеджмента не обусловливается их значимостью.

• Вторым принципом будем считать принцип справедливости во владении (приобретении) полномочиями, ответственностью, нравом распоряжаться ресурсами различных видов, определения сроков исполнения работы и т.п. в той степени и до тех границ, пока эти полномочия, права и обязанности не касаются, не задевают и не ослабляют прав, ответственности и полномочий других менеджеров и не выходят за рамки организации.

• Третий принцип также опирается на справедливость: речь идет o справедливости при передаче средств и ресурсов, a также прав, привилегий, льгот и полномочий. Этичным будет доброволь­ная передача менеджером или рядовым сотрудником всего пере­численного выше; неэтичным будет считаться грубый нажим по отношению к сотруднику, клиенту и т.д. и требование нарушить нормы этики, которые установлены этическим кодексом, или нарушить законы и подзаконные акты. Менеджер не должен, пользуясь своим высоким служебным положением, приказывать нарушить требования этики или закона.

• Четвертый принцип этики менеджмента - принцип исправ­ления. Речь идет o том, что, к сожaлению, никто - ни менеджер любого уровня, ни рядовой сотрудник - не избавлен от этических ошибок. Как только такая ошибка обнаружена, тот, кто ее допустил, должен принять все необходимые меры для ее исправления. Ни ложное понимание самолюбия, ни большой период вре­мени, прошедший c момента неэтичного поступка, и никакие другие причины не должны препятствовать его исправлению.

• Пятый принцип состоит в следующем: действия менеджеpa (или корпорации в целом) этичны, если они способствуют даль­нейшему этическому развитию организации или отдельных ее частей - это принцип максимума прогpесca.

· Шестой принцип является логическим продолжением пятого можно назвать принципом минимума прогресса. Читается этот принцип так: действия отдельного менеджера или организации в целом этичны, если они не нарушают существующих этичес­ких норм и правил.

• Седьмой принцип состоит в необходимости терпимого от­ношения менеджеров к морaльным устоям, укоренившимся в ме­неджменте других стран, регионов.

• Восьмой принцип - разумное сочетание индивидуального ре­лятивизма (когда каждый сотрудник вправе сам устанавливать, что допустимо и что недопустимо c точки зрения универсaльной и профессиональной этики в его решениях и действиях, поэтому нет объективного способа дать оценку тому или иному поведе­нию корпорации или отдельному менеджеру c точки зрения эти­ки) и культурного релятивизма (оценка «хорошо» или «плохо» - это то, что определяется общественным строем, культурным на­следием, традициями и тому подобными компонентами обще­ственной жизни. Поэтому менеджер или организация при анали­зе и измерении степени этичноcти линии поведения или поступка в сфере менеджмента должны опираться на вышеуказанные фак­торы - культура, традиции и т.п.

Только корреляция индивидуального и культурного реляти­визма позволит дать менеджеру достаточную уверенность при вы­боре наиболее этичного решения.

• Следующий принцип - разумное сочетание индивидуально­го и коллективного начала в работе менеджера, в принятии реше­ний. Надо отметить, что спор o том, что более ценно - индивиду­ализм или коллективизм, какое начало более продуктивно, ухо­дит корнями вглубь истории. Так, Платон был против частной собственности как квинтэссенции индивидуализма, за преоблада­ние коллективизма, доведенного до абсурда; Аристотель - наобо­рот, считал неэтичным не поддерживать частную собcтвенноcть.

Коллективизм ведет к появлению и разви­тию таких этических характеристик как солидарность, сотрудни­чество, единомыслие, общая безопасность, взаимоподдержка, воз­можность специализации и т.п. Ho одновременно могут появить­ся и такие черты как беззаботность, иждивенчество, вялость, устранение, бесплодная мечтательность, безразличие, стадное мышление, отсутствие ответственности, тепличные условия для развития, изнеженность.

Индивидуализм, c одной стороны, пробуждает себялюбие, эго­изм, эгоцентризм и даже агрессивность (как защита, предвосхи­щающая нападение), но c другой стороны, дает почву вере в свои принципы, храбрости, ответственности, склонности к разумному рис­к y, активному началу, стойкости, невосприимчивости к неприят­ностям, изобретательности, способности к быстрой оценке людей и ситуаций, универсализму.

Поэтому ориентиром в поведении и решениях менеджера должно быть разумное сочетание индивидуального и коллективного начала.

• Согласно следующему принципу, менеджер должен следовать споим убеждениям, не поступаться своим мнением в угоду авторитетным личностям - руководству, совету директоров и т.д., не поддаваться их давлению.

Не следует бояться иметь собственное мнение при решении любых управленческих проблем. Конформизм как черта личности менеджера может привести к постоянно проявляемому некритическому повиновению авторитету, т.е. слепому подчинению, a он, в свою очередь, ведет к неэтичным решениям и поступкам.

K сожалению, наша образовательная система (в том числе биз­несс-школы, школы менеджеров и т.п.) часто ослaбляeт уверенность человека в своем мнении, старается усреднить его, подогнать под общие требования. Эта социализация в дальнейшем укрепляется общественными стандартами, которые поощряют людей посту­питься своим мнением перед мнением специалистов или перед мнением руководства.

• Одиннадцатый принцип - никакого насилия; имеется в виду неэтичность психологического нажима на подчиненного, на кол­лектив, недопустимость грубой или хотя 6ы даже приказной ма­неры разговора c коллегами типа: «Я излагаю вам свои требования не для обсуждения, a для исполнения» и т.д.

• Двенадцатый принцип - принцип постоянства воздействия; поскольку этические методы менеджмента в основном базируют­ на приемах и способах социально-психологических, a последние требуют, как правило, длительного применения для получения нужного результата, постольку создание этической атмосферы в менеджменте требует постоянства, постоянных усилий.

В том случае, если процесс создания этических условий вре­менно прекращается, нет гарантий, что не придется начать всё с на­чала, c нулевой отметки, невзирая на то, что определенные усилия по установлению этического климата в прошлом уже были сделаны, и, возможно, весьма значительные.

• Тринадцатый принцип - при воздействии учитывать силу воз­можного противодействия. Общеизвестный закон физики, заклю­чающийся в том, что любое действие вызывает противодействие, распространяется и на менеджмент, в том числе - на отношения менеджера c подчиненными. Особенность противодействия «жи­вой материи», т.е. подчиненного, состоит в том, что упомянутое противодействие может быть не только открытым и ясно выраженным (например, отказ подчиненного выполнить определенную работу), но и скры­тым, выражающимся в том, что подчиненный будет находить бесчисленные причины не выполнять или откладывать данную работу. Скорее всего, психологическое неприятие распоряжений менеджера не осознано подчиненным, оно может не подняться на уровень сознания, a остаться в глубине, в подсознании, и это сопротивление становится тормозом на пути выполнения указания менеджера. Поэтому последний, готовясь дать распоряжение подчиненному, должен учитывать возможное противодействие и уметь оце­нить его силу и продумать варианты своих собственных мер по устранению этого противодействия.

Менеджеру следует создать традицию в коллективе: если его подчиненный выполняет работу малопрестижную или малоприятную, он вправе рассчитывать на поощрение в форме материального вознаграждения, в форме получения определенных льгот или какой-либо другой форме. Это значитель­но облегчит менеджеру работу по снятию противодействия со сто­роны подчиненного.

• Следующий, четырнадцатый, принцип - авансирование до­верием. Условия, благоприятные для принятия решения и его вы­полнения, создаются тогда, когда каждому человеку в коллекти­ве оказывается максимальное доверие - доверие к его творческо­му потенциалу: его умению, квалификации, к его чувству ответственности - без навязывания ему требования «надо».

• Еще один принцип (пятнадцатый) - стремиться к бесконф­ликтности. B последние годы изменился взгляд на роль конфлик­та в коллективе. Сегодня многие авторы считают, что как конф­ликт деловой, суть которого в том, что коллеги спорят o путях достижения цели, не ставя, тем не менее, под сомнение как саму цель, так и конфликт оппозиционный, природа которого в разли­чии позиций взаимодействующих сторон, несмотря на то, что они cтpемятся к единой цели (например, различия в позициях главно­го конcтpуктора и главного технолога) - не разрушают благопри­ятного, c точки зрения этики, климата коллектива. Более того, они оба считаются полезными для развития коллектива, для его движения вперед. Недопустимым признан лишь так называемый психологический конфликт, не имеющий под собой объективной причины, вызванный неумением или нежеланием конфликтующих сторон учитывать психологические особенности друг друга.

Еще одна интересная точка зрения на конфликт в коллективе: его можно считать сигналом того, что в коллективе возникло не­соответствие. Перед менеджером появляется вопрос - что и чему перестало соответствовать: стиль руководства не соответствует уровню организованности и квалификации работников коллектива или распределение обязанностей и полномочий не соответ­вует специализации работников, или появляется еще какое-либо несоответствие? Поэтому менеджер при возникновении конфлик­та не должен бросаться гасить его любой ценой, используя при этом любые средства. B первую очередь надо разобраться в при­роде его возникновения, выяснить, что и чему перестало соответ­ствовать. Ответив себе на этот вопрос, менеджер может двигаться дальше - решать, как устранять это несоответствие.

Таким образом, конфликт выполняет информационную функцию - дает менеджеру сведения o необходимости анализа ситуации в коллективе и диагностики несоответствия определен­ных сторон деятельности всего коллектива или отдельных работ­ников фактическим реальным требованиям.

Думается, что в оценке конфликта как сигнала есть рациональ­ное зерно, однако, тем не менее, одним из принципов этики ме­неджмента мы назвали стремление к бесконфликтности. Дело в том, что конфликт (даже деловой и оппозиционный, несмотря на их кажущуюся безвредность) требует от людей, участвующих в нем, психологического напряжения, порождает отрицательные эмоции, отвлекает в лучшем случае чувства участника от его слу­жебной деятeльноcти. Особенно опасен конфликт в высококва­лифицированном, высокоинтеллектуальном творческом коллективе. Эмоциональная ранимость, уязвимость работников такого коллектива очевидна, эмоциональный дисбаланс плохо сказыва­ется на результатах работы.

Любые противоречия, возникающие в коллективе, можно пре­одолеть не путем конфликтов (даже если они играют положитель­ную в некотором смысле роль как сигнал некоего несоответствия), а путем взаимного убеждения, построения цепи логических доказательств.

• Следующий, шестнадцатый, принцип состоит в том, что менеджер (или рядовой сотрудник организации) имеет право ни свободу служебного поведения, поступков, действий не только в рам­ках законодательства, но и в пределах, не нарушающих свободу других менеджеров или рядовых сотрудников: «Свобода, не ог­раничивающая свободы других».

• Семнадцатый этический принцип в менеджменте гласит: вос­питывать и развивать в подчиненном и других коллегах этичность образа мыслей, этичность в поступках и решениях. Не доволь­ствуйся только собственным, идеальным c точки зрения этики, поведением, но способствуй повышению степени этичноcти пове­дения всех сотрудников и организации в целом.

• Принцип восемнадцатый: не критикуй конкурен­та. Хотя основой рыночных отношений является конкурентная борьба, однако, как всякая борьба, она должна происходить по правилам, этические нормы требуют, чтобы товар (продукция или услуги) продвигался на рынок без применения критики такого же товара, принадлежащего конкуренту. Даже если критика вполне уместна и обоснованна и товар конкурента уязвим для критики или методы его продвижения, практикуемые конкурентом, «ос­тавляют желать лучшего», c точки зрения этики - недостойно, не­этично для уважающей себя фирмы публично отпускать крити­ческие замечания в той или иной форме в адрес конкурента.

Разумно в таком случае провести личную встречу c конкури­рующей фирмой (в лице ее менеджеров) и указать на слабые или недостойные приемы рекламирования товара конкурента или дру­гие, заслуживающие критики аспекты деятельности, но публич­ность, привлечение внимания журнaлиcтов к такой встрече - не­этичны. По крайней мере, первый такой контакт не должен быть публичен.

Здесь даны основные принципы этики менеджмента; однако их перечень может быть продолжен.

Особенностью вышеперечисленных принципов является то, что каждый из них является важным: нет менее или более значи­тельных принципов в такой сфере, как этика менеджмента, все принципы важны в равной степени.

Принципы этики менеджмента должны служить основанием для выработки каждым менеджером собственной личной этичес­кой системы. Личные этические нормы должны базироваться на этических принципах, присущих данному уровню общественного развития.

B мировой практике применяются различные механизмы и методы внедрения этических принципов и норм в деятельность менеджеров; наиболее часто встречающиеся:

· этические кодексы,

· комитеты этики,

· тренинг,

· юридический комитет,

· сотрудники, которым вменено в обязанность регу­лировать этику служебных отношений.

ЭТИЧНОСТЬ МЕТОДОВ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Этика и культура личной работы менеджера опирается всего, на его личную культуру и этическое воспитание. Уровень этики и культуры в обществе прямо влияет на уровень этики менеджмента и, следовательно, на эффективность этики в эконо­мике. Культура личности - является ли эта личность руководящим лицом или подчиненным - в условиях деятельности органи­зации позволяет максимально раскрыть возможности человека, условием чего служит свобода индивидуальности. Итак, потенциал человека в социально-экономической сфере тем шире, чем больше свободы личноcти, a свобода тем полнее, чем больше выбор путей реализации потенциала, чем меньше тормозов на этом пути.

Подлинная, глубочайшая культура личности неразрывно свя­зана c уважением независимости другого человека, c признанием его права на самостоятельные суждения, мнения, c признанием права на неповторимость, своеобразие и т.п.

Менеджер должен стремиться сделать своего подчиненного не только свободным в материальном, экономическом, администра­тивном, организационном отношении. Гораздо более трудная, но более благородная задача менеджера - предоставить человеку внутреннюю свободу, проявляющуюся в широте выбора. Точнее было бы сказать - сначала пробудить стремление к этому, пробу­дить желание самого человека быть свободным. Роль руководи­теля коллектива в этом трудно переоценить. Но для этого он дол­жен быть сам внутренне свободным. Многие фирмы за рубежом, особенно крупные, давно существующие, имеют собственные шко­лы и центры подготовки и повышения квалификации менедже­ров, где список учебных дисциплин далеко не исчерпывается традиционным набором - технологические дисциплины, эконо­мические и т.п. Менеджеры в таких центрах изучают, например, особенности построения, тематику, язык пьес Шекспира, занима­ются теорией музыки, изучают гармонию, композицию, законы построения классических музыкальных произведений, a также другие жанры искусств. Все это делается для того, чтобы развить личность, дать ей внутреннюю свободу - в том числе и свободу выбора. Логично предположить, что менеджер, понимающий и чувствующий гармонию в музыке и других жанрах искусства, про­явит логику и гармонию в своих управленческих решениях.

Менеджеры различных уровней, реализуя функции управления, выполняют множество ви­дов деятельности, к числу которых относятся следующие:

- аналитическая,

- прогностическая (прогнозная),

- информационная,

- по выработке стратегии,

- по разработке новых тактических приемов и др.

Bo всех направлениях деятельности менеджера присутствует этическая окраска, и все они связаны c общением c людьми. Ме­неджер должен уметь побуждать людей к действию в том направ­лении и на пути к той цели, которая поставлена, давая людям воз­можность полностью развернуть свои потенциальные возможно­cти, предоставляя для этого максимальную свободу дейcтвий и соответствующее поле деятельности. Какую бы работу ни выпол­нял менеджер, она всегда сводится к общению. Поэтому этика от­дельных поступков менеджера и его поведения в целом, a также этика его намерений, предваряющих поступки и поведения, дол­жны быть на уровне предъявляемых требований.

Менеджер постоянно общается c людьми - подчиненными, pуководcтвом, коллегами своего уровня. Даже в том случае, если руководитель пишет, думает, все равно он находится в состоянии коммуникации c теми, кто его окружает. Коммуникация имеет два аспекта: собственно содержание коммуникации и порядок воспри­ятия этой коммуникации. Например, содержанием приказа дирек­тора может быть перенос начала рабочего дня с 10 ч. на 8. Порядок же восприятия коммуникации в этом случае - указание в начале текста: «Всем службам фирмы».

Порядок восприятия коммуникации может быть выражен вер­бально - как письменно, так и устно. При устном изложении ин­формации порядок восприятия может быть выражен улыбкой, высотой голоса, его интонационным строем и еще как-либо.

Порядок восприятия может быть также представлен как 6ы контекстом ситуации, например униформой служащих фирмы.

Коммуникация может быть многоразовой, т.е. серией, непре­рывной последовательностью обменов информацией. B этом слу­чае важно правильно определить, что было начальной точкой этой серии. Например, руководитель говорит подчиненному: «Я уже в который раз делаю вам выговор, потому что вы очень плохо ра­ботаете». Подчиненный отвечает: «Я плохо работаю, потому что y меня опускаются руки от ваших постоянных выговоров».

Можно бесконечно наблюдать этот обмен информацией без всякой надежды найти «корень зла» этой печальной ситуации до сих пор, пока мы не постараемся узнать, что же было изначаль­ным - невыполнение подчиненным своих обязанностей или свар­ливый характер его руководителя.

Коммуникация может быть знаковой и аналоговой. Первая осуществляется c помощью грамматических построений, c помо­щью рисунков, a также c использованием натyрaльных обозначе­ний. Например, фразу «работает тормозная система» можно передать словами, рисунком, a можно показать работающую тормозную систему в натуре.

Второй способ коммуникации в современной литературе принято называть аналоговым. Это означает, что информация передается не знаками, a их аналогами, т.е. приема­ми, их заменяющими, но достаточно ясно передающими информа­цию - позой, жестами, мимикой, элементами поведения и т.д.

Самым ярким примером аналогового общения является об­щение животных c нами, передача ими информации человеку. Те, кто любит животных, могут вести общение c ними, прекрасно понимая, что они хотят выразить.

Надо указать на одну особенность аналоговой формы общения: она более полная, более объемная, нежели знаковая. При зна­ковой коммуникации объем информации обедняется, сущность ее может ускользнуть. Заметим, напри­мер, что есть сферы, где только и возможна аналоговaя коммуни­кация, например при общении людей разных национальностей, не знающих языка друг друга. Дело в том, что аналоговая инфор­мация истинна. Можно солгать словами, но почти нельзя солгать выражением лица, движениями, поведением.

Менеджер в процессе общения использует обе формы обще­ния. Подчиненный делает умозаключения o действиях руководи­теля, его намерениях, будущих решениях не только на основе слов, но и, так сказать, «читает между строк», и неизвестно, какой ин­формaции он отдаст предпочтение, когда будет анализировать беседу c менеджером - «знаковой» или «aнaлоговой» - и какие сделает для себя выводы в конечном итоге.

Поэтому руководитель должен научиться поcтоянно видеть себя со стороны, глазами того, c кем он в данный момент общает­ся, контролировать не только свои слова, но и свои жесты, мими­ку, позу, элементы поведения, высоту и тембр голоса - т.е. все то, что передает информацию «аналоговым» способом.

Для выработки проектов решений менеджер пользуется, во­-первых, логическими рациональными рассуждениями и, во-вто­рыx, методом интуиции. Творческий характер работы менедже­ра, a это творчество относится к наивысшей категории, посколь­ку он работает c людьми, должен сочетать оба познавательных стиля - и логический, и интуитивный.

Менеджер любого уровня знает, что иногда он принимает решение «вопреки рассудку», опираясь на интуицию, и решение оказывается верным. Продумывая свое решение, менеджер совер­шает «интуитивный прыжок», соединяющий два или более на пер­вый взгляд ничем не связанные факта (или идеи); при этом полу­чается один новый, к которому менеджера привела именно инту­иция, a не рассудочная, формальная логика. Иногда этот «интуитивный мостик» означает умение оценить уже известные факты по-новому.

Разработаны методы стимулирования интуитивного процесса.

Например, следует стараться удерживать в сознании решаемую задачу до самого момента погружения в сон; тогда подсознание c момента, когда сознание отключается, как бы подхватывает решаемую проблему и продолжает работу над ней, когда человек уже спит. Еще один метод стимулирования тщательно ограничивать и даже прекращать внутреннюю речь, что позволяет снизить активность левого полушария, т.е. стараться пе­рейти к образному мышлению.

Интересен набор приемов для стимулирования интуиции, пред­ложенный профеccором экономики (!) Дж. Лэддом.

1. Сомнение в привычных способах мышления и подходах к традиционным проблемам.

2. Смелость и склонность к риску: «He страшно сделать ошибку. Страшно, если ошибка никем не будет обнаружена».

3. Разнообразие опыта, воспоминаний и интересов; важно именно разнообразие, a не продолжительность накопления опы­та, гак как зачастую тpеxлeтний багаж может представлять собой личный опыт, повторенный трижды.

4. Скрупулезная подготовка, частью которой является тща­тельная формулировка проблемы.

5. Напряженность мышления, которая достигается благодаря эмоциональной вовлеченности и полному «погружению» в проблему.

6. Временный уход от проблемы помогает поискам новых путей и подходов, ибо длительные сознательные усилия обладают инерционным эффектом, заставляют мысль двигаться по замкнутому кругу.

7. Релаксация (расслабление). Многим людям счастливые идеи приходят во время прогулок, во сне и т.д.

8. Письменное изложение зачастую считают неприятной те­хнической процедурой; на самом деле это часть творческого процесса. ­B ходе изложения не только уточняются и проверяются ре­зультаты, но и обнаруживается новые, ибо человек получает доступ в общественное подсознание.

9. Обмен мыслями c коллегами.

10. Отсутствие помех. При временном уходе от проблемы человек по своей воле переключается на что-то другое, a помехи на­сильственно отвлекают его и потому препятствуют работе под­сознания.

11. Жесткие сроки для некоторых служат стимулирующим фактором.

12. Важно не пропустить появления внезапных догадок, воз­можно, в весьма свободной форме, фиксировать на них внима­ние, записывать - вспышки идей могут и не повториться.

13. Одно решение иногда проясняет несколько проблем, по­этому надо суметь увидеть эту цепочку, которая позволяет перей­ти от одного решения к другому. Найденное решение должно быть «выжато» полностью.

Некоторые из предлагаемых здесь методов стимулирования интуиции переплетаются и даже перекрывают друг друга, но до­пускают и разнообразие, и порой неожиданные подходы. Менед­жер должен знать об этик различных приемах и выбрать для себя наиболее соответствующий его индивидуaльноcти или придумать свой собственный, индивидуальный прием, характерный только для него одного. Вообще, ориентация на индивидуальный под­ход, индивидуальное чувствование правомерна в поиске интуи­тивного решения как нигде более. При анализе и оценке этичноcти (или неэтичности) решения менеджер использует интуицию, приемы работы c которой изложены выше.

ВЛИЯНИЕ ЭТИКИ УСТАНОВКИ НА ПРАКТИЧЕСКУЮ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА

Практика управления коллективами, группами и отдельными сотрудниками показывает, что во многих случаях степень этич­ноcти решения менеджера зависит от характерной для него пси­хологической установки.

Установкой принято называть предрасположение сознания, существующее и проявляющееся c достаточной степенью постоянства, заставляющее человека действовать определенным образом в определенных обстоятельствах.

Менеджер, имеющий какую-либо установку, действует сообразно ей. Вот почему менеджер должен про­анализировать свои решения, действия и выявить - какая именно установка для него характерна. Дело в том, что различные уста­новки могут по-разному повлиять на степень этичноcти его реше­ний и действий.

Установка «Решение»: менеджер подстрaиваeтся под своего подчиненного (или какое-то другое лицо) и, как 6ы поставив себя на его место, решает, как должен поступить подчиненный, пред­полагая ему модель действий и поведения. Решение может быть высказано менеджером в форме приказа, в форме совета или какой-­либо другой форме - это несущественно.

Этой установке соответствует авторитарный стиль управле­ния, негативно влияющий на коммуникацию. Стpуктyра управ­ления чаще всего линейная или близкая к ней, в такой cтpуктyре нет консультирующих, реферирующих, советующих органов. B целом - это обстановка абсолютизма и командного стиля, она малоэтична.

Можно рекомендовать менеджеру, обнаружившему склон­ность к установке «Решение», чаще контролировать свои решения и атмосферу в коллективе c точки зрения этичности.

Установка «Оценка»: менеджер оценивает действия и поведе­ние подчиненного (или другого лица) по шкале «хорошо-плохо», и «правильно-неправильно». Менеджер опирается на свою собствен­иую систему ценностей и свое понимание, и трактовку морали фирмы. При этом менеджер может прийти к ошибочным заклю­чениям o том, допустим или недопустим поступок подчиненного, и, следовательно, могут быть отклонения от принципов этики.

Возникающий при установке «Оценка» стиль руководства и представляет собой смесь автократизма, феодального отноше­ния к подчиненным c небольшой долей патернализма и это, ко­нечно, дает (хотя и в меньшей, чем в предыдущем случае, мере) почву для этических нарушений.

Установки решения и оценки имеют корреляцию c линейной структурой, c большой централизацией управления, c тяжелой иерархией, требующей постоянного контроля. Цели определяют­ся высшим уровнем руководства без учета мнения низовых уров­ней, это ведет к равнодушию и безразличию последних в отношении целей организации, что само по себе неэтично.

Установка «Поддержка»: менеджер, прямо или косвенно, дает понять подчиненному, что на его месте он поступил 6ы точно так же, т.е. одобряет поступок подчиненного. Эта установка создает почву для благоприятног

Дата добавления: 2014-01-20