Эволюция концепций стратегического менеджмента

Проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Реальная стратегия

Стратегический менеджмент – это наиболее продвинутый этап стратегического планирования, который, в свою очередь, сам является его сущностной основой. Таким образом, можно считать, что система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: планирования и анализа стратегии организации, а также управления стратегическими проблемами в режиме реального времени.   Рассмотренные системы управления нельзя считать ни взаимоисключающими, ни всеобъемлющими. Каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения остальных задач. Любая фирма может составить для себя нужную комбинацию систем.

Название концепции	Содержание концепции	Проблемные вопросы
1960 г. Матрица Бостон­ской консульта­ционной группы (БКГ)	Определить продукт и его положение по матрице М. Трейси, Ф. Вирсема. Определить действия по продукту	Определение рынка. Доля рынка — хороший показатель? Примитивность действий
1966 г. Д- Мур. Экосистема	Победить можно только взаимодействуя с поставщиками, потребителями и средой, включая конкурентов. В объект разработки и реализации стратегии попадают все элементы экосистемы, стратегические альянсы и стратегическое партнерство	Возможность адаптации и обновления экосистемы
1966 г. М. Портер. Устойчивое долгосроч-ное конкурент-ное преиму-щество	Операционная эффективность — это все те преимущества в продукте, в рынке, в менеджменте, которые могут быть быстро скопированы конкурентами. Она необходима, но недостаточна для успеха — это не стратегия. Стратегия — это инструмент для создания устойчивого долгосрочного преимущества: • определение стратегической позиции компании с горизонтом не менее 10 лет; • сформировать систему элементов и операций, подогнанных друг под друга, которую невозможно скопировать; принять компромиссные решения, ограничивающие сферу товаров и услуг компании	Как найти и сформировать устойчивое конкурентное преимущество
1980 г. М. Портер. Три этапа лидерства в конкурентной борьбе	1. Оценка привлекательности отрасли через измерения пяти конкурентных сил. 2. Выбор одной из базовых стратегий: • лидерство по издержкам; • лидерство по продукту; • лидерство по покупателю. 3. Достижение стратегии через создание цепочки ценностей компании	Практика не всегда соответствует теории лидерства. Не учитывается стратегическое мышление на основе интуиции и видения будущего. Стратегическое планирование перестало быть гарантом будущего
1990 г. Г. Хамел, К. Прахалад. Конкуренция за будущее (создание нового рыночного пространства)	Борьба за интеллектуальное лидерство в области потребительских благ с позиции их ценности и выгоды для потребителя. Развитие ключевых компетенций: навыков, умений, технологий, позволяющих быть лидером по предоставлению благ потребителям	Первым увидеть и изобрести еще не означает лидерства в бизнесе. Ключевые компетенции лишь часть модели успеха. Практическая реализация концепции
1995 г. М.Трейси, Ф. Вирсема. Целостные дисциплины	Компания, желающая стать лидером, должна выбрать только одну из трех ценностных дисциплин и добиться в ней совершенства: • производственное совершенство; • лидерство по продукту; • близость к потребителю	Есть ли принципиальные отличия от трех базовых стратегий М. Портера?
1995 г. Ф. Гуияр, Д. Келли. Биокорпорация	Достижение победы в конкуренции за счет непрерывного процесса преобразования компании, включающего четыре элемента: • рефрейминг (сознание); • реструктуризация (организм); • оживление (связь с окружением); • обновление (дух). Ключевые компетенции как способ формирования стратегии и развития организации	Концепция пока далека от практики
2000 г. М. Портер. Глобальная конкуренция	Выжить и победить могут компании, выбравшие одну из двух стратегий: • вхождение в систему глобального разделения руда путем слияния, создания стратегических альянсов, партнерств; • выбор и удержание уникальной ниши, не интересной или не выгодной для крупных корпораций	Проверяется практикой

Анализируя таблицу, можно сформулировать несколько выводов относительно теории развития стратегического менеджмент.

Во-первых, просматривается тенденция перехода от достаточно простых в реализации (инструментальных) концепций к более сложным концепциям, которые носят скорее виртуальный характер или же от­ражают общую тенденцию смещения акцентов в конкурентной борьбе.

Во-вторых, в каждой из концепций есть новые полезные идеи, которые не отвергают предыдущих идей, а скорее их дополняют, расширяя арсенал инструментов и методов, которые могут в различном сочетании применяться на практике.

В-третьих, нет абсолютно правильной единственной концепции, применимой на все случаи жизни. Истина скорее заключается в знании всех концепций и умении применить те их элементы, которые наиболее эффективны в данной конкретной ситуации.

Важную тенденцию, на наш взгляд, выделяет Д. Дак, доказывая все большую значимость перехода от преобладавших ранее механистического системного мышления и интуитивного мышления к стратегическому мышлению.

Заслуживающими внимания и имеющими большой потенциал яв­ляются следующие идеи:

> формирование долгосрочных конкурентных преимуществ;

> создание ключевых компетенций как основы развития бизнеса;

> изменения, адаптация, развитие и саморазвитие как способ сохранения конкурентных преимуществ;

> принятие в качестве критериев потенциально эффективной стратегии:

• ментальная правильность;

• ситуационность;

• уникальность;

• будущая неопределенность как стратегическая возможность;

• гибкая адекватность.

Нахождение своего места в глобальной конкуренции является вопросом, на который рано или поздно придется находить ответ каждому, кто планирует успех в бизнесе.

Т. Питерес¹ предлагает магическую формулу корпорации будущего:

Дата добавления: 2014-01-11