Тема 6. Организационная структура гостиничного хозяйства

Оценка независимого варианта

Принятие решения о присоединении отеля к той или иной цепи или приобретении франшизы часто происходит после того, как были рассмотрены и оценены достоинства и недостатки различных программ присоединения. Однако часть процесса принятия реше¬ния приходится на сравнение достоинств программ присоедине¬ния с вариантом, по которому отель сохраняет свою независи¬мость.

Изучение гостиничного продукта в развитии представляет не совсем традиционный способ его оценки. Трудность этого метода заключается в существовании широкого спектра гостиничных предприятий с различными возможностями и характеристиками предлагаемых ими услуг.

На одном конце здесь будут отели со слабой способностью са-мостоятельно изменять свой продукт и мало отличающиеся от дру¬гих отелей того же класса. На другом конце расположатся гостини¬цы (городские или курортные), которые могут рассматриваться как уникальные, единственные в своем роде. Оттого, какое место на начерченной прямой занимает та или иная гостиница, будет в значительной степени зависеть выбор ею альтернативы присоеди¬нению, а также оценка, которую она даст программам присоедине¬ния или франчайзинга.

Некоторые отели, предлагающие ограниченный набор услуг, или мотели, не имеющие достаточных средств, чтобы подчеркнуть свою индивидуальность и выделиться на фоне конкурентов, опре¬деляют для себя перспективу вхождения в цепь или присоединение к франшизе, что тождественно гарантии финансового успеха.

Для отеля, находящегося на противоположном конце спектра (уникального в своем роде отеля класса «люкс»), присоединение к цепи или приобретение франшизы было бы необязательно. Оно может стать лишним препятствием, затруднением в выходе на не¬которые рыночные сегменты или в привлечении некоторых типов клиентских групп, таких как наиболее платежеспособные бизнес- туристы или корпоративные клиенты, участники инсентив-про- грамм и конгресс-туристы.

Зачастую такие клиенты предпочитают останавливаться в уни-кальных, «единственных в своем роде» отелях, а не в типовых франчайзинговых городских или курортных отелях.

Сказанное справедливо в основном в отношении уже дейст¬вующих объектов. Вновь строящиеся российские отели, особенно повышенной классности, стремятся привлечь известную торговую марку, чтобы облегчить вхождение на рынок.

Имеется альтернатива по всем параметрам традиционного франчайзингового договора (или программы присоединения), ка¬сающимся систем бронирования, организации прямых продаж и/или представительства на выставках-ярмарках, рекламы, экс¬пертизы, PR. В зависимости от потребностей конкретного отеля расходы на приобретение им таких услуг могут быть значительно ниже, чем расходы, связанные с приобретением франшизы или присоединением к цепи.

Независимость позволяет собственнику разрабатывать и осу¬ществлять гибкое позиционирование собственного бизнеса в зави¬симости от состояния конкурентной борьбы на данном участке рынка. Будучи независимым, отель может развивать и использо¬вать фактор собственной уникальности, подчеркивать собствен¬ную специфичность и отличия от конкурентов, особенно по таким показателям, как расположение, размеры, атмосфера, характер об¬служивания и уровень услуг. Независимое положение также дает больше свободы в определении ценовой политики.

Будучи членом цепи, гостиница должна согласовывать цены с общей концепцией позиционирования, существующей у органи¬затора цепи (или франшизодателя). Для франшизодателя или ор¬ганизатора цепи (особенно разветвленной, имеющей несколько торговых марок) бывает сложно разработать ценовую политику, которая отвечала бы потребностям каждого национального члена этой цепи и соответствовала бы ситуации, складывающейся на различных национальных рынках. При разработке подобной по¬литики франшизодатель исходит, как правило, из собственных представлений о ситуации и ставит цели, отвечающие интересам всех участников цепи в целом, а не каждого национального члена в отдельности.

Согласно прогнозам политики присоединения будущие изме¬нения могут коснуться:

• создания новой структуры франчайзинговых платежей, предполагающей более тесную связь выплат по договору франчай¬зинга или присоединения с прибылью, получаемой каждым кон¬кретным отелем, и/или с объемом деятельности, генерируемым данным договором (платежи за франшизу или членство в цепи бу¬дут связаны с набором предоставляемых услуг, оставляя владельцу отеля возможность покупки только специфических услуг: доступа к сетям бронирования, организации международных продаж и т.д.);

• изменения условий контрактов на франчайзинг и присоеди¬нение — более строгая ответственность франшизодателя за соблю¬дение взятых на себя обязательств, предотвращение конфликтов интересов (взаимное воздействие, конфликты между различными сегментами одной цепи или торговой марки и т.д.), предоставле¬ние франшизополучателю большей гибкости при расторжении до¬говора, увеличение количества краткосрочных контрактов;

• развития альтернативных систем бронирования — расшире¬ние возможностей самостоятельного выхода на системы брониро¬вания при сохранении независимого статуса;

• разработки целевых маркетинговых программ — предполага¬ется, что франшизодатели и организаторы цепей будут использо¬вать менее затратные способы привлечения клиентов, а также сфо¬кусируют свои маркетинговые программы на целях конкретных членов цепи или франчайзинговой системы;

• разработки новых программ предложения — программ под¬готовки кадров и маркетинговых программ, которые бы позволяли франшизополучателю лучше представить себе ситуацию на рынке и разработать наиболее действенный способ прямой продажи сво¬их услуг.

Дата добавления: 2014-01-11