Проблеми організації консультаційної роботи

Консультаційні підрозділи підприємств. Відділи і групи підприємства, що займаються проблемами управління виробничими, фінансовими та іншими процесами своєї компанії, можуть перетворитись у консультаційні служби, продаючи свій досвід іншим.

Індивідуали. Це досвідчені менеджери-універсали, часто залучають один одного для рішення окремих питань, вони відомі вузькому колу осіб, але в разі необхідності їх завжди можна знайти.

Сумісники. Це фахівці в якій-небудь галузі — практикуючі менеджери, професори, що поза своєю основною діяльністю можуть займатися проблемами, що співпадають з їх професійним інтересом.

Консультування малих фірм Ділові проблеми малих фірм: технічне забезпечення і основні ділові операції. До функцій технічного забезпечення відносяться: обробка документів, фінансовий аналіз, інженерний аналіз, робота з масивами даних, обробка слів і списків. До основних ділових операцій належать: ціноутворення, обслуговування клієнтів; постачання продукції, підвищення ефективності праці тощо, які мають свої особливості і не можуть використати стандартні пакети.

Групові і стандартні комп'ютерні служби можуть допомогти клієнтам знизити затрати на консультаційні послуги: консультант пропонує послуги групі клієнтів, зайнятих бізнесом одного типу (порівняльний аналіз).

Вертикальний маркетинг: консультанти самі включаються в ланцюжок виробник – споживач ставши тієї не що вистачає ланкою, що вони визначають в певній галузі, ланкою маркетинг комп'ютерних послуг і систем, виходячи на ринок через спеціальні канали галузі (ярмарку, професійні асоціації, журнали). Для консультантів високої кваліфікації в області використання ЕОМ вертикальний маркетинг привабливий, але ризикований.

Консультування великих підприємств. При вивченні проблем інформатизації випливають інші проблеми, які від неї не залежать: кадрова політика, управління, підвищення кваліфікації, тому для їх рішення не потрібний фахівець з інформатизації.

Консультант не завжди спроможний підвищити продуктивність відділу технічних систем з таких причин:

· користувач постійно змінює вимогу;

· області застосування ускладнюються, час на розробку систем збільшується;

· нові області застосування вступають у протиріччя з існуючими областями застосування і масивами даних;

· знижується професіоналізм аналітиків і програмістів;

· відсутні критерії для визначення ефективності роботи аналітиків і практиків.

Необхідно допомогти начальникам цих відділів краще управляти, щоб зусилля аналітиків і практиків впливали на зміну роботи начальника, щоб була спільна зацікавленість в підвищенні її продуктивності.

Тандем клієнта і консультанта Консультант знає багато такого, чого не знає клієнт, він може говорити неприємні речі, вказувати на те, на що клієнт не звертав уваги. Основні правила взаємодії з консультантом, починаючи з процедури вибору: термін роботи на ринку, репутація і рекомендації колег - керівників, яким допоміг даний консультант. Асоціація "Укрконсалтинг" постійно проводить дослідження ринку консалтингових послуг і планує складати рейтинг фірм, що працюють на ринку. У світовій практиці прийнято пред"являти рекомендації попередніх клієнтів.

Консультант намагається продати клієнту свою послугу. Це нормально, адже ринок консалтингу в Україні тільки формується й активний маркетинг на цьому етапі є цілком прийнятним. Зараз на­йбільш поширені послуги консультантів з управління персоналом комерційних фірм. Треба обережно відноситись до консультантів - професіоналів в одній вузькій області.

Процедура вибору консультанта може бути такою:

· попереднє визначення характеру проблеми;

· добір декількох пропозицій;

· попередня співбесіда з консультантами або збір пропозицій декількох консультантів;

· наведення довідок у колишніх клієнтів;

· вибір найкращої пропозиції.

Перша зустріч вирішує майже все, оскільки зразу ж визначає психологічну сумісність консультантів і співробітників фірми. Адже основа успіху всього заходу — взаємна довіра.

Отже, основні правила вибору консультанта:

· з консультантом повинна зустрічатися особа, що приймає рішення. Якщо вищий керівник має намір найняти консультанта для рішення вузької проблеми одного з підрозділів, то потрібно виключити можливість протидії з боку керівника цього підрозділу;

· надання консультанту необхідної інформації. Не можна вирішити яке-небудь вузьке питання без проведення ретельного аналізу фактів і всієї ринкової ситуації, для чого прийдеться відкрити сторонній людині деякі секрети вашої діяльності;

· конфіденційність послуг консультантів — одна з основ цієї діяльності, без якої консалтинг взагалі втратив би сенс.

Іноді варто провести попередній діагноз проблеми, як окремий етап робіт, після якого приймається рішення про подальше співробітництво. Для цього необхідно:

· визначити повноваження консультанта на даному етапі і довести їх до відома співробітників фірми;

· надати консультанту необхідні документи та інформацію;

· скласти список осіб, з якими йому необхідно зустрітися і визначити терміни;

· проінформувати консультанта про відношення співробітників до досліджуваних питань;

· визначити терміни постановки попереднього діагнозу і форму подачі пропозицій.

Психологія клієнта При маркетингу своїх послуг консультанти часто стикаються з необізнаністю і вимушені переборювати різноманітні психологічні бар'єри. Розвіяти страхи, тривогу і упередженість потенційного клієнта не менш важливо, ніж підготувати переконливі технічні пропозиції і демонстрацію останніх досягнень консультанта.

Небажання визнати необхідність втручання консультанта.

Деякі менеджери не бажають зізнатися, що їм потрібний консультант, оскільки це знизить їх самооцінку. Часто потенційний клієнт занепокоєний тим, що присутність консультанта на фірмі інші (підлеглі, колеги, начальство, акціонери або навіть конкуренти і клієнти) розглядатимуть як визнання його некомпетентності.

Сумніви в компетентності і чесності консультанта

Для клієнтів дуже типово сумніватися, чи зможе стороння людина вирішити складні проблеми, подолати які марно намагалося керівництво організації. Деякі вважають також, що консультант не буде обтяжувати себе складним пошуком рішення, яке надовго б виправило положення, замість цього він намагатиметься застосувати один з відомих йому стандартних пакетів.

Острах стати залежним від консультанта.

Поширена думка, що дуже легко найняти консультанта, але дуже тяжко від нього позбавитися. Стверджують, що консультанти так виконують отримані завдання, щоб неминуче з'явилися нові, а це може створити залежність від консультанта.

Острах перед непомірно великою оплатою послуг консультанта.

Він розповсюджений серед організацій, що зазнали фінансових утруднень, а також в дрібному підприємництві. Власники і менеджери інколи не розуміють, як розраховується сума оплати, чим вона виправдана, а також з якими вигодами її можна порівняти. Вони вважають, що використовувати консультанта - недозволена розкіш.

Дата добавления: 2014-01-11