Методичний інструментарій оцінки конкурентоспроможності

Для оцінки конкурентоспроможності важливо мати на увазі, що на сучасному ринку підприємства стараються продавати не окремі товари, а весь комплекс пов’язаних з товаром послуг, важливих для покупця. Таким чином покупець оцінює конкурентоспроможність з абсолютно нових, більш прийнятних для нього і більш важких для виробника позицій.

В найбільш загальному вигляді стратегічний аналіз – це комплексне дослідження економічної системи за параметрами, які визначають її майбутній стан.

Метою стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу підприємства є виявлення позитивних і негативних факторів, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу конкретному середовищі.

У процесі проведення стратегічного аналізу об’єкта зазвичай застосовуються такі прикладні прийоми і методи:

· STEP–аналіз;

· SWOT–аналіз;

· SPACE–аналіз;

· GAP–аналіз;

· метод аналізу LOTS;

· PIMS–аналіз;

· модель GE/McKinsey;

· система 111-555.

Застосування цих методів доцільно в процесі розробки програми стійкого розвитку потенціалу підприємства, виявлення сильних та слабких позицій у формуванні та реалізації елементів потенціалу.

Метод STEP–аналізу дозволяє охарактеризувати зовнішню економічну ситуацію комплексно, оцінюючи вплив чинників: суспільних, технологічних, політичних, економічних, правових. Аналіз здійснюється за схемою «чинник – підприємство». Результати аналізу оформлюються у вигляді матриці, на горизонтальній осі якої визначаються чинники макросередовища, на вертикальній – сила їхнього впливу в балах, рангах або інших одиницях виміру. Результати STEP–аналізу дозволяють оцінити зовнішню економічну ситуацію, що склалася в галузі виробництва та комерційної діяльності.

Одним з найпоширеніших інструментів стратегічного аналізу позиції підприємства метод SWOT-аналізу (назва утворилася як абревіатура чотирьох англійських слів: Strengths, Weeknesses, Opportunities, Threats-SWOT, що у перекладі означає «сили, слабкості, можливості, загрози»).

Застосування SWOT-аналізу має сприяти:

1) прийняттю зусиль щодо перетворення слабкостей на сили, загрози на можливостей;

2) розвитку сильних позицій відповідно до обмежених можливостей.

SWOT-аналіз передбачає виконання повної послідовності дій.

1. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних загроз та своєчасного запобігання збитків внаслідок їхньої дії.

2. Ідентифікація та вивчення факторів зовнішнього оточення підприємства з метою виявлення поточних та потенційних можливостей, необхідних для запобігання загрозам і зміцнення конкуретних позицій.

3. Ідентифікація та аналіз сильних позицій складових потенціалу-конкурентних переваг підприємства.

4. Ідентифікація та аналіз слабких сторін потенціалу підприємства.

Доцільно розглядати сильні та слабкі сторони за окремими функціональними складовими потенціалу.

Аналіз сильних і слабких сторін здійснюється за допомогою порівняльних методів. Так, кожна позиція, оцінюється за визначеною шкалою оцінки (бальною) та як правило, ранжується (для отримання більш достовірних результатів). Конкурентні сили підприємства за окремими позиціями визначаються шляхом порівняння його оцінок за кожною з оцінками підприємств-конкурентів.

5. Узгодження сил (слабкостей) із можливостями (загрозами) шляхом їхнього позиціонування на полях двомірної SWOT –матриці (вісь абсцис - сили та слабкості, вісь ординат - можливості та загрози) та розробки стратегій підвищення конкурентоспроможності відповідно до однієї з чотирьох можливих позицій в матриці.

1) сильні позиції – зовнішні можливості (стратегії використання сил для реалізації можливостей);

2) сильні позиції – зовнішні загрози (стратегія використання сил для нейтралізації загроз);

3) слабкості – зовнішні можливості (стратегія реалізації можливостей для подолання слабкостей);

4) слабкості – зовнішні загрози (стратегія скорочення діяльності в даному ринковому сегменті).

Метод SPACE-аналізу є похідним від SWOT-аналізу та застосовується для оцінки сильних та слабких сторін діяльності великих підприємств за такими групами критеріїв:

1) фінансова сила підприємства;

2) конкурентоспроможність підприємства;

3) привабливість галузі;

4) стабільність галузі.

На основі вивчення ключових критеріїв у складі кожної групи складається матриця спрямованої стратегії в системі координат SPACE та будується вектор позиції підприємства, що оцінюється. Положення вектора визначає тип рекомендованої стратегії (консервативна, захисна, конкурентна, агресивна) для зміцнення конкурентних позицій.

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій:

1) попереднє формування цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в узгодженні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об’єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з’явилась розробка приблизно в 1980р. методу аналізу LOTS (зі шведської – «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) метод і об’єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляють різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов’язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії «General Electric» і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначені стратегій, які варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов’язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п’ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

· швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

· швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

· стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

· ринкова частка;

· відносна ринкова частка;

· відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

· інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до даної вартості);

· інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);

· вертикальна інтеграція (відношення даної вартості до обсягів продажів);

· процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

· витрати на маркетинг відносно обсягів продажу;

· витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

· витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

· зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведено багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забезпечується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих втрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високоякісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.

Метод вивчення профілю об’єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об’єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років. На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства (горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3х3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможності є результатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, єдності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

Вертикальна вісь поділяється на три відрізки, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізки за аналогічним принципом. Положення кожного об’єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегічних позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також відповідні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку (рис.3.1).

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 р. запропонував власну систему аналізу конкурентоспроможності 111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п’ять балів – високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення:

551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності, характерне для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 – європейське (усе високе);

511 – східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

Однією із методик визначення конкурентоспроможні є вивчення профілю об’єкта дослідження (підприємства, продукції). При цьому під профілем розуміють суму характеристик об’єкта аналізу, завдяки яким він відомий споживачам. Даний метод дає можливість за затвердженою методикою графічно представляти, аналізувати та порівнювати продукцію не тільки різних підприємств, але й одного підприємства через певні проміжки часу з метою оцінки та аналізу характеристик продукції, виявлення тенденцій і причин їх змін. Умовою порівняння є однаковий підхід до розрахунку цих характеристик.

Цікавою є методика визначення конкурентної позиції фірми на ринку, яка складається із трьох етапів, першим з яких є визначення конкурентоспроможності продукції. Згідно неї експерти виділяють ключові ознаки, які привертають увагу покупців та визначають відносне значення кожної ознаки у формуванні в покупця рішення про покупку. На наступному етапі визначення конкурентоспроможності продукції експерти визначають ранг за кожною ключовою ознакою. При цьому ранг p_ij = 1 присвоюється фірмі j, якщо за ознакою і вона переважає конкурентів, а у випадку, якщо фірма поступається цією ознакою всім конкурентам, їй присвоюється ранг p_ij = m. Такий аналіз дає можливість визначити сильні та слабкі сторони свого товару. Для кожної фірми визначають середній ранг за формулою:

,

де: – середнє значення рангу кожної фірми;

– відносне значення (питома вага) ознаки у формуванні у покупця рішення про покупку;

– ранг, присвоєний j-й фірмі за і-м показником, при цьому і = 1,2...m, j = 1,2...n.

Тоді конкурентоспроможність товару автори пропонують визначати за наступною формулою:

,

де: – максимальний середній ранг фірми аутсайдера;

– ранг фірми, для якої визначають конкурентоспроможність

Якщо за результатами оцінки фірма виявиться першою серед конкурентів, то для неї , а якщо останньою, то .

Конкурентоспроможність продукції, без сумніву, є головною складовою конкурентоспроможності потенціалу підприємства, але не треба забувати, що до його складу входять такі важливі елементи, як виробничий, фінансовий, управлінський тощо потенціали, конкурентоспроможність яких треба враховувати, визначаючи остаточний рівень конкурентоспроможності потенціалу.

Запропонована методика визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства не претендує на бездоганність, але має певні переваги в практичному використанні, оскільки може давати прийнятні (більш-менш точні) результати навіть в обмеженому інформаційному просторі.

Крім перелічених методів оцінки конкурентоспроможності потенціалу підприємства, нині існує дуже багато інших, оскільки кожний з цих методів виокремлює свої найважливіші конкурентні переваги і на цій підставі будує власне бачення реалізації стратегії.

“Переможець/ інвестування, збереження сильних сторін”	“Переможець/ вибіркове інвестування у розвиток”	“Сумнівний бізнес/пошук шляхів подолання слабкостей, вихід із бізнесу”
“Переможець/ зростання прибутковості”	“Середній бізнес/захист існуючих позицій”	“Переможений/ пошук безризикових шляхів розвитку, мінімізація інвестицій”
“Генератор прибутку/ захист сильних сторін”	“Переможений/ отримання доходів і скорочення діяльності”	“Переможений/ вихід із бізнесу”

100 0

Конкурентоспроможність підприємства (потенціалу)

- зона високого інвестиційного пріоритету;

- зона середнього інвестиційного пріоритету;

- зона низького інвестиційного пріоритету.

Рис. 3.1. Матриця «привабливість галузі/ конкурентоспроможність підприємства»

Дата добавления: 2014-01-11