Проблемы управления изменениями в организации

При управлении изменениями в организации обычно возникают две основные проблемы.

Первая проблема - индивидуальное и групповое сопротивление персонала организации.

Вторая - проблема контроля в организации, возникающая из-за того, что большинство формальных организационных механизмов контроля предназначено для работы организации в относительно стабильном со­стоянии, а не в состоянии перехода.

Для индивидуального сопротивления существует несколько причин, его порождающих:

- эгоистический интерес, страх потерять положение, власть, неформальные
связи и т. д.;

- неправильное понимание изменений и недостаток доверия к лицам, их осуществляющим;

- низкий уровень готовности к изменениям;

- различные оценки необходимости и последствий изменений.

Некоторые работники могут иметь собственную точку зрения на це­лесообразность изменений и их последствия для организации, отличную от декларируемой организаторами изменений.

Групповое сопротивление проистекает из того, что любая организация может рассматриваться как политическая система, в которой существуют группы и коалиции со своими собственными "политическими" интереса­ми. Их реакция на изменения будет в значительной степени зависеть от того, как, по их мнению, эти изменения отразятся на балансе сил и влияния в организации.

В любом процессе изменения можно выделить четыре этапа.

Первый этап - "разморозка" - осуществляется посредством создания у субъектов изменения чувства неудовлетворенности, что будет способст­вовать появлению мотивации к изменениям. Чувство неудовлетворенно­сти можно создавать с помощью наглядного сопоставления нынешнего "неблагополучного" состояния дел и планируемого "благополучного".

Второй этап - подготовка изменения - предполагает вовлечение субъ­ектов изменения в процесс разработки "перехода" из одного состояния в другое посредством их информирования, проведения консультаций, се­минаров и т. д. Вовлечение в процесс разработки изменения позволяет работникам организации чувствовать, что им предстоит реализовывать на практике ими же разработанные идеи.

Третий этап - само изменение - происходит при прямом участии субъ­ектов в процессе изменения. Прямое вовлечение - непременное условие успеха любых изменении, так как работники компании будут: во-первых, располагать развернутой информацией о ходе процесса изменений; во-вторых, едва ли будут сопротивляться сами себе.

Однако следует иметь в виду, что "степень вовлеченности" персонала имеет свое оптимальное значение. При слишком активном вовлечении воз­растает вероятность ослабления или даже потери контроля за изменением. Кроме того, может существенно возрасти время осуществления изменений.

Четвертый этап - "заморозка", на котором создаются условия для за­крепления результатов изменений. Обычно на этом этапе дорабатывают­ся формальные процедуры, которые ранее не могли быть созданы из-за высокой степени неопределенности.

Ниже перечислены некоторые правила, соблюдение которых способ­ствует повышению эффективности процесса изменения:

- ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения;

- четкое осознание высшим руководством направления движения и ориентировочного расположения "нового" состояния организации (на практике ред­ко удается точно определить положение "нового" желаемого состояния организации и однозначную траекторию движения к нему. Однако высшее руководство должно стремиться к формулированию максимально ясного образа "нового" состояния и доводить его до субъектов изменения);

- ознакомление субъектов изменения с "новым" состоянием и причинами необходимости его достижения;

- создание системы мотивации субъектов изменения, оптимальной степени их вовлечения в процесс изменений, информирование субъектов изменений о
планируемых изменениях их позиций;

- создание обратной связи и организация непрерывного контроля за процессом со стороны высшего руководства;

- кто-либо из высшего руководства организации должен быть назначен руководителем процесса изменений и стать их формальным и неформальным
лидером. Он должен располагать необходимым опытом, полномочиями, соблюдать принцип "символьного соответствия";

- при планировании изменений следует помнить, что они потребуют ресурсов
и времени. Эти потребности должны быть заранее спрогнозированы;

- изменения должны быть спланированы. План включает контрольные цифры,
критерии измерения эффективности процесса, ответственных лиц. В то же время план должен быть достаточно гибким и допускать возможность внесения в него корректив в связи с непредвиденными обстоятельствами;

- необходимо добиться того, чтобы план был поддержан большинством групп
влияния в организации;

- лидер изменений должен разработать и активно использовать схему персональной мотивации изменений в организации;

- так как оптимальную модель изменений разработать сразу практически не­
возможно, следует начать с испытания разработанной модели в части организации, то есть провести "полевые испытания" модели изменений. Приобретя необходимый опыт и внеся коррективы в модель, ее можно применить ко всей организации с учетом поправки на масштаб изменений;

- организация должна создать систему взращивания достойных лидеров изменений, так как их личные и профессиональные качества в огромной степени определяют эффективность изменений.

В успехе любых организационных изменений важная роль принадле­жит личности их инициатора и вдохновителя.

Ниже приведен психологический профиль идеального лидера для управления изменениями:

- способность к изменению себя, нацеленность на постоянное самосовершенствование и обучение, способность побуждать других к аналогичным процессам;

- гибкость мышления, способность безболезненно модифицировать свою точку
зрения, выбирая лучшее из множества мнений без ущерба для самолюбия;

- системность мышления и высокие аналитические способности;

- значительная сила влияния на других, психофизическая выносливость;

- уверенность в себе и способность сохранять бодрость духа даже в самых
критических ситуациях;

- глубокие знания и многоплановый опыт в сфере управления.

Психологический профиль "идеального лидера" для управления изме­нениями характеризуется тем, что его психологические параметры "рав­номерно размазаны по равноценным градуировочным шкалам", то есть таким шкалам, граничные значения параметров которых не являются "плохими" или "хорошими" сами по себе.

Наиболее часто встречающиеся трудности, возни­кающие в процессе осуществления изменений:

- процесс занимает больше времени, чем предполагалось;

- в процессе реализации возникают значительные проблемы, не предусмот­ренные ранее;

- координация различных сторон деятельности по осуществлению изменений оказалась неадекватной складывающейся ситуации;

- другие виды деятельности отвлекали внимание от выполнения запланиро­ванных решений;

- у исполнителей изменений не хватило знаний и опыта;

- рядовые сотрудники оказались недостаточно подготовленными;

- объективные факторы внешней среды оказали негативное воздействие на реализацию изменений;

- управление изменениями со стороны высшего руководства было неадекват­ным;

- план изменений оказался недостаточно детализированным; использованные в процессе изменения информационные системы оказались неадекватными.

Глава 6. Основы организационного дизайна бизнес – структуры.

Дата добавления: 2014-01-11