Параметры дизайна

Базовая структура.

Принципиально важно, что дивизиональная форма ис­пользует в верхней части срединной линии рыночный принцип группирования организационных единиц. Под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями.

Рассредоточе­ние (и дублирование) операционных функций миними­зирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделе­ний. Иначе говоря, объем ответственности стратегическо­го апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.

Подобное структурное устройство естественно приво­дит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизи­он наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делеги­рованию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям под­разделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ог­раниченного вертикального типа. На самом деле дивизи­ональная структура может оказаться достаточно центра­лизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей верти­кальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам).

«Вся философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, — главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь

в этой организации сомневался, что главный менед­жер — это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера»

Конечно, теоретически дивизионализация не препят­ствует дальнейшей децентрализации власти внутри под­разделений.

Если быштаб-квартира делегировала все свои полномо­чия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каж­дому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном спе­цифическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет ди­визионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Монито­ринг проводится постфактум, в конкретных количествен­ных показателях — в случае с коммерческими организация­ми в показателях прибыли, объемов продаж и нормы

возврата инвестиций.

Основной координационный механизм в дивизиональной форме — это стандартизация выпуска, а ключевой проектный пара­метр — система контроля над исполнением.

Этот координационный механизм и рассматривавши­еся до сих пор три параметра дизайна составляют базо­вую структуру дивизиональной формы: рыночно ориентированные организационные единицы в верхней части 'срединной линии; параллельная, вертикальная децентра­лизация единиц (но не обязательно внутри них); исполь­зование стандартизации выпуска при помощи системы контроля над исполнением, позволяющей штаб-квартире контролировать подразделения. Это компоненты идеаль­ной конфигурации. Рыночная ориентация группирования позволяет предоставить подразделениям автономию, что способствует их децентрализации, а также позволяет легко идентифицировать их выпуск и координировать их де­ятельность посредством контроля над исполнением.

Центральная администрация не использует в качестве координационного механизма стандартизацию рабочих процессов, поскольку это угрожало бы дивизиональной автономии. Следовательно, попытки формализации пове­дения подразделений со стороны штаб-квартиры практи­чески отсутствуют. Планирование деятельности также не практикуется; в противном случае подразделениям навязывались бы решения, которые они вправе и должны принимать сами. Отсутствие в этой структуре зависимостей между дивизионами препятствует использованию взаимных согласований, так же как и способствующих им инструментов взаимодействий.

Но определенную роль играют два оставшихся механизма координации (стандартизация знаний и навыков и прямой контроль). Успех дивизиональной формы зависит от компетентности руководителей подразделений, которым делегировано право принятия решений. Если высшие менеджеры срединной линии других конфигура­ций обычно функционально ориентированы и обладают ограниченной свободой действий, то менеджеры дивизиональной формы — это «мини-гендиректоры», которые руководят своими операторами. Вот почему срединная линия становится важнейшей частью структуры. Но эта особенность накладывает на штаб-квартиру обязанности по обучению менеджеров подразделений (фактически стандартизировать их навыки руководства). Подобным образом индоктринация менеджеров подразделений гарантирует, что они будут ориентироваться на цели, поставленные штаб-квартирой, а не сконцентрируются налокальных целях своих дивизионов. Дивизиональные руководители периодически бывают в штаб-квартире на конференциях и совещаниях с центральными администраторами. Иногда осуществляется ротация, помогающая менеджерам выработать широкий взгляд на организа­цию. В дивизиональной форме прямой контроль служит дублирующим механизмом координации. Когда подраз­деление сталкивается с трудностями, может потребовать­ся вмешательство центрального руководства, в том числе с целью замены руководителя дивизиона. Поэтому штаб-квартире необходимо быть в курсе осуществляемых в подразделениях операций (хотя бы для того, чтобы знать, когда и как вмешаться). Потребность в прямом контроле несколько сокращает нормы управляемости менеджеров штаб-квартиры.

Структура подразделений.

Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, — контррль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, — мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Тео­ретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бух­галтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бю­рократий в дивизиональной форме; сеть корреспондент­ских пунктов национальной ежедневной газеты — это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринима­тельских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также мо­гут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», — простую структуру программы борь­бы с нищетой, механистически-бюрократическую сани­тарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма «срастается» с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, а кроме того, подталкивает их, независи­мо от их естественной склонности, к форме механистичес­кой бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизио­нальной структуры стандартизации выпуска. Единствен­ная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подраз­делений — мониторинг получаемых подразделениями ре­зультатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, существование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым на­бором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незна­чительны, они, согласно данному условию, должны быть „, жестко связанными внутренне. Во-вторых, эти цели дол­жны быть операциональными — иначе говоря, количе­ственно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности уста­новить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось, их определению препятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия — это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектр целей. Следователь­но, остается только одна удовлетворяющая данным ус­ловиям конфигурация, а именно — механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилуч­шим образом накладывается на механистическую бю­рократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма на­кладывается на другие три конфигурации? Для того что­бы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, ко­торому штаб-квартира делегировала необходимые полно­мочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону.

Дивизиональная форма делает подразде­ления более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, посколь­ку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это — две отличительные особен­ности механистической бюрократии.

Дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной располо­женности, к механистическо-бюрократической форме. Си­стем? контроля над исполнением дивизиональнои формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора. Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фунда­ментальной перестройки структуры.

Полномочия подразделений и центральной администрации.

Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональнои форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный ха­рактер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направ­лении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между ме­неджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельно­сти подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подраз­делениям).

В дивизиональнои форме подразделения вправе са­мостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рын­ков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть. Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. (В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, ка­кие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира уп­равляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-ры­ночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы

Освобожденные от операционных обязанностей, выс­шие руководители центральной администрации обре­ли возможность, информацию и психологический на­строй, необходимые для предпринимательской дея­тельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений

Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие фи­нансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. То есть они не обмениваются результатами деятельности, а совместно используют фи­нансовые ресурсы. Ясно, что управление последними яв­ляется обязанностью штаб-квартиры — излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги. Финансовые компетенции штаб-квартиры вклю­чают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подраз­делений, но в данном случае вмешательство центра гаран­тирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изу­чая только вопросы рисков и наличия средств, а не товар­но-рыночной стратегии.

Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполне­нием. Поэтому, в соответствии с третьей основной сфе­рой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на соб­ственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длитель­ность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систе­му (УИС), посредством которой итаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют сис­тему контроля, определяя цели на каждый отчетный пери­од и впоследствии анализируя данные УИС.

Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудно­стях подразделения, о том, что оно не справляется с по­ставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спа­дом, появлением нового конкурента или иной причиной; то перед штаб-квартирой встает вы6op: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управле­ния стратегическим портфелем и распределения финансо­вых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразде­лении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, са­мое большее, что в их власти, — определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предостав­ленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтоноыными операциями эф­фективно, но в то же время в русле общих целей организации.

Система контроля над исполнением может сигнализи­ровать о проблемах подразделения, но она не способна оп­ределить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей инфор­мирования о проблемах. Будучи зависимой от количе­ственных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся труд­ностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные или исследовательские бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (есте­ственно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагать­ся исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пя­тая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации выпуска. Менеджеры центра — иногда именуемые «испол­нительной группой» и ведающие делами нескольких под­разделений — периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также по­зволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обосно­ванность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.

Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой кон­троль уничтожает саму цель дивизиональной формы — обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях ме­неджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относи­тельно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры.

Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры явля­ется обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб — их концентрация в штаб-квартире или рассредо­точение по подразделениям — главный вопрос при проек­тировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, иметь удобное расположение ибыть довольно легко копируемыми, — маркетинговая исследовательская группа, кафе и отдел по связям с об­щественностью соответственно, — обычно рассредоточи­ваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать встратегическом апексе, концентрируют в организацион­ные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, цент­ральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, стра­хованием, пенсионным обеспечением и прочими общими длявсех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомо­гательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.

Рис. Дивизиональная форма

Штаб-квартира состоит из трех час­тей: небольшого стратегического апекса, включающего высших руководителей; слева от нее — небольшая техноструктура, занятая разработкой и внедрением системы контроля над исполнением, а также образовательными
программами для менеджмента; справа — несколько более развитая группа вспомогательного персонала. Ниже штаб-квартиры располагаются четыре подразделения. Выступы на уровне менеджеров подразделений указывают, что сре­динная линия является ключевой частью организации. Все четыре дивизиона изображены в виде механистичес­ких бюрократий, что иллюстрирует утверждение о том, что дивизионализация побуждает подразделения к использованию именно этой конфигурации.

Дата добавления: 2014-01-11