Оценка с помощью метода распределения

Нет

Да

Индивидуальный план развития

Ф.И.О._________________
Должность:____________	Подразделение:_______________
1. Самооценка применительно к занимаемой должности: а) Каковы Ваши сильные стороны?   б) В чем вам нужно совершенствоваться?   2. План совершенствования: а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?   б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Личные цели (индивидуальный план) – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.

Слайд 21

Личные цели (индивидуальный план) – это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении). Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися изменению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются с его руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Контрольный вопрос: Аттестация – это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственным руководителем.

Для аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели.

Слайд 22

Для аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет эффективный инструмент оценки их выполнения.

В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана.

Слайд 23

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя методы оценки его выполнения. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением сотрудником индивидуального плана. Для повышения эффективности придания этого процесса руководитель может использовать специальную форму регистрацию достижений. Такая форма позволяет ему более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Оценка собственной деятельности необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Слайд 24

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Оценка собственной деятельности необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Слайд 25

Руководитель должен находиться в постоянном контакте с сотрудником, поддерживать с ним оперативную обратную связь, что повышает эффективность работы последнего и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать недоразумений. Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Среди методов оценки персонала самым распространенным является метод стандартных оценок.

Слайд 26

Существует множество способов оценки, используемых современными организациями. Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Использование метода стандартных оценок обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Слайд 27

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Недостатки метода стандартных оценок: субъективность оценки и отсутствие учета особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника.

Слайд 28

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьёзных недостатков.

Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с сотрудником.

Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Сегодня форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами

Слайд 29

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого работника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести туда свои коррективы.

Работники положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя.

Слайд 30

При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы.

Слайд 31

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам.

Все(%)	Группы	Ф.И.О.
10 %	лучших работников
20 %	хороших работников
40 %	средних работников
20 %	отстающих работников
10 %	худших работников

Слайд 32

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и применялись для целей развития персонала, профессионального обучения. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, применение которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому использование методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

Слайд 33

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника является метод управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев).

Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

Слайд 34

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

· конкретными, то есть предметными и специфическими;

· измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

· достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой 50%)

· значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

· ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

Контрольный вопрос: Являются ли субъективность оценки и отсутствие учета особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника недостатками метода стандартных оценок?

Дата добавления: 2014-01-13