Тема 6. Управление расписанием и нагрузкой руководителя

Борьба со зрительным утомлением

При работе за компьютером наблюдается ряд симптомов зрительного утомления: сокращение скорости восприятия и рост опознавательных ошибок, большие колебания продуктивности и ухудшение глазодвигательной координации, общее ухудшение самочувствия и боль в глазах.

Посредством сознательного усилия можно повысить уровень активации организма и временно преодолеть эти симптомы. Некоторые работники могут даже повысить продуктивность деятельности, несмотря на все симптомы утомления. Однако это достигается определенной ценой.

Основное, часто упоминаемое гигиеническое требование к лицам, работающим за компьютером: все без исключения дефекты зрения должны быть скорректированы очками!

Следующее требование касается перерывов для отдыха: 15 минут из каждого часа работы должны быть отданы активному отдыху. При этом общая продолжительность работы с терминалом не должна превышать 5 часов, а перерывы должны быть заполнены релаксационными упражнениями для глаз.

Дело в том, что настройка и фокусировка зрения на объект обеспечиваются двумя группами мышц - глазодвигательными и циллиарными, которые осуществляют фокусировку хрусталика. Именно эти мышцы в первую очередь подвержены утомлению. Их необходимо «размять» во время перерыва. Упражнение для этого очень просты. Так, циллиарные мышцы расслабляются, если рассматривать далекие предметы. Поэтому их разминка предполагает перевод взора от близких предметов к далеким и обратно.

Глазодвигательные мышцы устают при длительном удержании взора на одном предмете и разминаются при самых разнообразных движениях - вращательных, вертикальных. При выполнении этих упражнений лучше закрыть глаза.

Вопросы для самопроверки:

1. В различие между стрессом и эмоциональной напряженностью?

2. Почему понятие «активация» используется в качестве обобщающего понятия для характеристики утомления и расслабления?

3. Перечислите и охарактеризуйте стадии развития функционального состояния в течение рабочего дня.

В этой теме вы узнаете:

Как управлять расписанием и нагрузкой, как выполнять несколько дел разных типов;

О концепции управления временем Б. Франклина;

О концепции Любищева: хронометраж;

О функционально-стоимостном анализе в управлении временем;

О личных техниках планирования времени.

Многие исследователи указывают на то, что первым шагом к эффективному управлению временем является осознание того, что невозможно выполнить все задачи, возникающие в повседневной практике. Единственным выходом может стать расстановка приоритетов и выполнение лишь наиболее необходимых дел. В противовес распространенному мифу, что отказ от выполнения части дел немедленно приведет к пропорциональному падению эффективности, можно привести известное правило, предложенное В.Парето. Правило 80/20 гласит: Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80% ценности приходится на предметы, составляющие 20% от их общего числа, в то время как 20% ценности приходится на предметы, составляющие 80% от их общего числа. Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела могут обеспечить 80% успеха. Следовательно, задача сводится к нахождению этих двух дел. Даже если восемь остальных останутся несделанными, ценность их результатов будет в четыре раза меньше, чем у двух, наиболее плодотворных. По замечанию П. Друкера, разница между менеджером-исполнителем и лидером заключается в том, что "менеджер делает дела правильно, а лидер делает правильные дела".

Классическое правило расстановки приоритетов принадлежит американскому президенту Д. Эйзенхауэру.

Согласно этому правилу приоритеты устанавливаются по двум критериям - срочности и важности. Сочетание этих параметров дает матрицу, состоящую из двух строк и двух столбцов:

	Срочные	Несрочные
Важные	I.	II.
Неважные	III.	IV.

Подобная система, состоящая, правда, не из четырех, а из трех категорий, принадлежала еще Бенджамину Франклину. К первоочередным он относил задачи, не терпящие отлагательства. Второстепенными являются задачи, которые также желательно решить как можно быстрее, но не произойдёт ничего страшного, если, в крайнем случае, они будут задержаны на день-два (впрочем, если тянуть с решением второстепенной задачи слишком долго, она может перейти в разряд первоочередных). Наконец, малозначительными считаются задачи, которые надо когда-нибудь решить (хорошо бы, конечно, сегодня), но сроки не поджимают и, если сегодня нет времени, то можно отложить их на завтра, на послезавтра или на начало следующего месяца. Примерно тот же смысл содержится в описании Алана Лакейна, предлагающего делить задачи на категории А, Б и В.

Теперь, используя модель Эйзенхауэра, рассмотрим рекомендации по выполнению дел разных типов.

Важные и срочные. Их приходится делать немедленно, хотя именно про них сказано, что нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные. В противном случае жизнь руководителя превращается в непрерывный стресс и кризис. По словам О.Азаровой, "постоянный стресс убивает вначале способности мыслить и анализировать, затем возникают проблемы со здоровьем. Надежда, что дела из квадранта I будут закончены и потом начнется новая, наполненная смыслом и более размеренная жизнь, не что иное, как пустой звук. Стресс и кризис это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них и чувствует себя ненужным, если постоянное давление этих двух факторов вдруг по каким-то причинам заканчивается на какое-то время".

Важные и несрочные. Г.Архангельский пишет о них как о самых обиженных, наиболее ущемляемых делах, связанных с собственным развитием, обучением сотрудников, и т.п. Часто дела типа I появляются из-за пренебрежения делами типа II, из-за чего руководитель вынужден иметь дело со следствиями, вместо того, чтобы воздействовать на причины. Поскольку активности квадранта I требуют немедленного принятия решений и незамедлительных действий, они отводят руководителю роль пассивного исполнителя поставленной срочной и важной задачи. В квадранте II ситуация меняется на диаметрально противоположную: человек может сам влиять на способ решения задачи, выбор метода, установление листа приоритетов, определение команды исполнителей.

Неважные и срочные. Эти дела легко маскируются под дела из квадранта I. Человеку свойственно путать срочность и важность: всякое срочное он автоматически считает важным. В основном именно дела из ячейки III создают в фирмах атмосферу непрерывного кризис-менеджмента, аврала, суматохи, что часто относят к признакам эффективной организации. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств.

Неважные и несрочные. В идеале эти дела нужно "финансировать по остаточному принципу" или отказываться от них вообще. Причин, по которым дела этой группы становятся пожирателями времени, две:

Они часто приятны и интересны (просмотр личной почты, новостей в Интернет, чтение газет и журналов), поэтому с них начинают рабочий день, убивая ими лучшие рабочие часы.

Они связаны с социальными обязательствами.

По мнению Эйзенхауэра, от их выполнения нужно воздерживаться. Алан Лакейн на этот счет пишет, что дела этой группы также могут стать источником кризиса, если их откладывать на неопределенно долгое время. Поэтому их все же рекомендуется иметь в виду, соблюдая при этом следующие правила:

Дела этой группы редко достигают кризисной стадии без предупреждения. Они постепенно меняются в степени важности. Поэтому самым правильным отношением к ним является не исполнение их на всякий случай, а ожидание дополнительного сигнала, который может подсказать опасность его перерастания в кризис. После этого сигнала нужно быстро предотвратить его развитие, разом решив простую проблему.

Не стоит выполнять чужие дела категории I за счет своего времени. Вы должны распределять приоритеты в зависимости от значимости просителя и взвешивать последствия того, что произойдет, если вы не сделаете то, о чем вас просят. Если человек обращается к вам с просьбой, но она не имеет для вас значения, вы можете отложить ее исполнение (во всяком случае, после первой просьбы).

Когда это невозможно, следует пойти на взаимные уступки. В обмен на то, что вы сделаете его дело А своим делом (которое на ваш взгляд не обладает большой ценностью), попросите его, чтобы и он сделал для вас одно ваше А. Возможен и обратный компромисс: Я не буду тебя просить сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то.

Дата добавления: 2014-01-13