Функционально-стоимостной анализ в управлении временем

Описываемый далее метод явился развитием наших собственных исследований по анализу работы (см. Приложение 4).

Обычная сфера использования функционально-стоимостного анализа соотнесение прибыльности направления деятельности и затрат. Однако, если мы подходим ко времени как к ресурсу, который также нуждается в экономии, то вполне разумно использовать уже испробованные методики для оценки соотношения приоритетности (важности) своих действий и времени, которое мы на них тратим. Наша методика предполагает заполнение форм (см. таблицы 6.1 и 6.2.), содержащих самооценку времени в часах, которое уходит на исполнение тех или иных действий, их важности (по мнению вашего начальника) и уровня трудности, которую указанные действия у вас вызывают). Единицей для оценки первого параметра являются реальные часы, два оставшихся параметра оцениваются в условных единицах от единицы до пяти. Шкала из пяти делений выбрана не случайно, она привычна и проста в обращении. После заполнения трех колонок таблицы консультируемый специалист самостоятельно вычисляет показатель пятой колонки, равный произведению оценок важности действия и его трудности. Этот показатель будет нам нужен в дальнейшем. Кроме того, в четвертой колонке он помещает ранг (место) показателя, полученного в четвертой колонке. Как видим, в таблице 1 действиями, получившими высший ранг (25 единиц) стали действия 3, 6, 16 и 17. Что они означают, мы покажем ниже.

Таблица 6.1. Прораб по техническому обслуживанию и ремонту лифтов

Выполняемые действия	Время	Важность	Трудность	Место	Важ X Трудн
1. Составление плана подготовки лифт.оборудования к ТО	1,5
2.Учет заявок за период времени и выявление проблемных лифтов	0.5
3.Определение работ на проблемных лифтах для механиков	1,5
4.Организация мероприятий по охране труда и ООС	1,5
5.Работа с владельцем по эксплуатации лифта
6.Работа с владельцем по улучшению работы оборудования
7.Работа с жалобами на работу лифтов
8.Ведение учета рабочего времени	2.5
9.Учет проведенных рабочими работ	0,5
10.Работа с арендодателем	0,5
11.Работа с инспекцией	1,5
12.Организация отпусков (дежурств)	0,5
13.Выявление и направление на обучение рабочих с меньшими знаниями	0,5
14.Зарплата (наряды)	1,5
15.Заказ материалов	1,5
16.Работа с аварийной службой
17.Разъезды по участкам
18.Заполнение документации	8,5
19.Собрания
Итого (час.):	54,5

Ситуация при оценке затрат времени резко усложняется, если деятельность приобретает характеристику неустойчивости. Одним из источников неустойчивости является апериодичность выполняемых действий, когда одна неделя не похожа на другую по номенклатуре выполняемых действий. Второй аспект неустойчивости колебания во времени, которое уходит на выполнение одних и тех же действий. В таблице 2 помещено описание деятельности генерального директора, в котором присутствуют оба аспекта неустойчивости. Стоит гендиректору уехать в командировку (п.33), как вынужденно изменяются все остальные выполняемые им действия. Кроме того, остальные действия также отличаются по времени исполнения в 2-4 раза. Такого рода профессиональная деятельность, по нашему мнению, находится за пределами традиционных методов управления временем. Она нуждается в особом подходе, который может быть назван неклассическим и которого мы коснемся позже.

Таблица 6.2. Гендиректор

Выполняемые действия	Время(в час.)	Важность	Трудность	Место	Важ X труд
1.Работа с руководителями подразделений.	0,25-2
2.Информирование о внешней ситуации	0,1- 0,5
3.Инструктаж сотрудников	0,1-0,33
4.Анализ оперативной работы	0,25-2	-			-
5.Руководство внедрением новых технологий	0,5-1
6.Создание позитивного психологического состояния	-	-	-		-
7.Текущий анализ работы	0,1-0,5
8.Участие в совещаниях	0,1-2
9.Участие в аттестации	~ 1
10.Координация процессов	0,1-0,33
11.Планирование	0,25-0,66
12.Участие в комиссии	До 2
13.Работа с внешними организациями	0,1-1,5
14.Коодинация деятельности подразделений	0,1-0,5
15.Проведение маркетинговых работ	До 2
16.Обход подразделений	До 1
17.Подготовка отчетов	0,1-2
18.Работа с клиентами	0,1-2
19.Прием сотрудников
20.Координация действий подразделений	0,2-1
21.Работа по мат.-тех.снабжению	До 1
22.Встречи с инспекторами	0,5-1
23.Повышение квалификации	0,5-1
24.Самоподготовка	0,1-2
25.Чтение технической литературы	0,1-1
26.Контроль за персоналом	0,5-1
27.Работа с отчетами	0,1-2
28.Связь с подрядными организациями	0,1-2
29.Самообразование	До 1
30.Телефонные переговоры	~ 1
31.Выезды в организации	1-4
32.Командировки местные	1-4
33.Командировки междугородние	От 1 до 7 дней
34.Подписание документов	До 0,5
Рабочая неделя (час.):	44 +-10

Следующим шагом в анализе действий является построение своеобразного графика, используемого в функционально-стоимостном анализе (см. Приложение 4). Вверх от центральной горизонтали мы откладываем оценки важности выполняемых действий из заполненных таблиц (это колонка 2), а вниз от центральной горизонтали оценки временных затрат в рамках рабочей недели (колонка 1). При этом заполнения графика начинается слева направо. Крайними левыми столбиками становятся отображения наиболее важные действия, затем идут средне важные и затем наименее важные. Затраты времени отображаются на графике на следующем этапе. Понятно, что адекватно сформированный график специалиста или руководителя визуально представлен симметрично сокращающимся слева направо. Каждая градация в степени важности действия должна находить свое выражение в сокращении времени, затрачиваемого на него. Психологический эффект от создания такого графика часто бывает шокирующим. Консультируемый специалист внезапно осознает, как много времени ему приходится тратить на чепуху. Графически это выглядит как значительная ассиметрия (эксцесс) в нижней части графика. Указанные эксцессы обозначают те действия, в которых происходят неоправданные затраты времени. Кроме того, они могут быть осмыслены и как имеющиеся у данного специалиста ресурсы времени. Дальнейшая оптимизация режима работы может быть проведена путем перераспределения времени в пользу тех действий, у которых наблюдается противоположная ассиметрия (важность высока, а времени им уделяется мало). Если же рабочая неделя специалиста чрезмерно длинная, как, например, в табл.1, то может быть произведено простое срезание времени, уходящего на малозначимые действия. Так, в указанном примере стоит сократить время на заполнение документации. Не исключено, что это действие вообще может быть передано другому сотруднику.

Дата добавления: 2014-01-13