Интеграционные процессы в менеджменте

ОРГАНИЗАЦИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ МЕНЕДЖМЕНТА. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ КОММУНИКАЦИИ

ЛЕК. 3. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ - 19.03.2013 Г.

1. Организация информационных потоков менеджмента. Организационные и межличностные коммуникации.

1.1. Интеграционные процессы в менеджменте.

1.2. Понятие коммуникации, виды коммуникаций.

1.3. Коммуникация как связующий процесс управления.

1.4. Управление организационными коммуникациями.

2. Основы принятия управленческих решений.

2.1. Понятие и природа управленческого решения.

2.2. Процесс принятия решения и его структура. Оценка эффективности решений.

3. Модели принятия решений.

3.1. Моделирование ситуаций и разработка решений.

3.2. Характеристики современных моделей разработки решений.

4. Методы принятия решений.

4.1. Экспертные методы в процессе разработки решений.

4.2. Применение моделей и методов принятия решений.

Домашнее задание: представить (в письменной форме) к занятию № 5 ответы на тренировочные тесты № 7, 8.

Интегрировать -объединить (–нять) в одно целое.

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Профессора Гарвардской школы бизнеса Пол Лоуренс и Джей Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями (установление между ними различий). Критерии дифференциации отражены на рис. 1.

Интеграция - это уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов - дифференциация и интеграция - влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 2).

Рис. 1. Критерии дифференциации

Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации.

Рис. 2. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений.

Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организационнного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых групп и комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень интеграции явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Дата добавления: 2014-01-11