Оценка эффективности управления корпорацией

Сравнение с конкурентами

Анализ показателей позволяет сравнивать работу компании с деятельностью конкурентов. Однако, если просто взять годовые отчеты конкурентов и рассчитать коэффициенты, то можно столкнуться с некоторыми поразительными несоответствиями и обманчивыми цифрами, потому что:

• прибыль может исчисляться по другой методике;

• балансовые активы могут оцениваться по-другому.

Существуют и другие важные различия в составлении балансовых отчетов. В отчетном году компания могла провести переоценку недвижимости, а ее конкурент мог не делать этого целых четыре года. Правила бухгалтерского учета разрешают отражать в балансовом отчете приобретенные торговые марки. Теперь все больше компаний включают в свои балансы оценочную стоимость торговых марок, полученных в результате поглощения других фирм.

Только опытный бухгалтер способен скорректировать публикуемые отчеты конкурентов таким образом, чтобы стали возможны серьезные сравнения и выводы. Учитывая трудность подобной работы, члены некоторых отраслевых ассоциаций направляют свою отчетность в унифицированной форме крупным бухгалтерским фирмам, которые рассчитывают обезличенные сравнительные показатели и распространяют их среди участников. Другим источником полезной информации могут стать межфирменные сравнения показателей по ряду отраслей, публикуемые коммерческими издательствами.

Практика последнего времени показала, чтобы объективно оценить состояние и перспективы деятельности любой компании не достаточно только анализа финансовых показателей. И речь идёт не столько о нашумевших банкротствах крупнейших американских корпорациях, регулярно подвергавшихся успешному финансовому аудиту известнейшими аудиторскими компаниями. Речь идёт об ограниченности методики анализа только финансовых параметров компании. Сегодня необходимо учитывать не только финансовые, но и плохо формализуемые нефинансовые показатели деятельности.

Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их использование в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:

• во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;

• во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.

В 1992 году американцы Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности компании использовать так называемый сбалансированный набор показателей (balanced scorecard; СНП). Этот набор позволяет определить стратегию в масштабах всей компании и представляет собой инструмент для управления эффективностью. В концепции СНП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности деятельности компании.

Внедрение этой системы позволяет не только выявить отношения между принимаемыми решениями и результатами деятельности компании, но и перевести стратегию в плоскость оперативного управления. Сделав при этом акцент на тех показателях, которые оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Почему сейчас для оценки результатов деятельности уже недостаточно одних лишь финансовых показателей? Да потому, что изменения на рынке происходят гораздо стремительнее, чем раньше. Кроме того, не денежные показатели более тесно связаны с долгосрочной стратегией компании. Если финансовые оценки отражают результаты работы компании за определенный период, то нефинансовые позволяют сопоставить их с ожиданиями клиентов и достижениями конкурентов, то есть перспективами рынка. Таким образом, если дополнить традиционные показатели нефинансовыми (например, данными о достижениях компании в ключевых областях), руководству компании будет проще разъяснять свои цели инвесторам.

3.1. Новые ценности

В современной экономике все более значимы такие активы, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал топ-менеджеров, возможности продвижения брэндов. Эти характеристики повышают стоимость компании и влияют на ее конкурентоспособность. Но поскольку их сложно «перевести в деньги», эти показатели часто исключают из финансовых отчетов. Проблема, однако, в том, что «зацикленность» на финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям, ведь многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, окажутся неучтенными. Например, затраты на НИОКР и на маркетинг учитываются в том отчетном периоде, когда были произведены. Очевидно, что они снижают краткосрочную рентабельность компании, но зато в будущем могут повысить ее прибыль. Таким образом, не денежные показатели могут служить более совершенным индикатором тех финансовых результатов, которые еще только будут достигнуты. Наконец, на финансовые результаты могут влиять факторы, находящиеся за пределами контроля менеджеров компании,— например, негативные изменения экономической ситуации или последствия стихийных бедствий. Использование в отчетах большого числа различных не денежных показателей позволяет правильнее оценить действия менеджеров компании, а значит, способствует улучшению результатов ее деятельности.

Стратегические направления

Формируя СНП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.

Точка зрения потребителя. Компании необходимо определить пути повышения своей акционерной стоимости. Для этого нужно выявить группы потребителей и направления бизнеса, а также показатели для оценки основных результатов, которые будут значимыми для этих групп и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Финансовые аспекты. Какие бы разные показатели ни принимались во внимание, наличие точных финансовых данных всегда будет основным требованием в области управления. Все цели и показатели, включенные в СНП, в конечном счете, должны быть подчинены достижению конкретных целей в области финансов. Увязывая финансовые показатели с не финансовыми, компания тем самым демонстрирует намерение обеспечить для инвесторов финансовую отдачу.

Внутренние бизнес-процессы. Здесь важно выяснить, в каких процессах компания должна добиться совершенства. И разработать показатели эффективности этих процессов.

Обучение и рост персонала. Компания должна оценить сотрудников, систему управления персоналом и согласованность организа­ционной структуры. Это требует серьезных инвестиций.

3.2. Отставание и ожидание

Когда стратегия переведена в термины оперативной деятельности по четырем этим областям, следует определить факторы, обеспечивающие реализацию стратегических целей. Их можно представить как иерархию причинно-следственных связей, разработка которой позволяет выделить основные факторы, влияющие на успех стратегии компании, а также «показатели отставания» и «показатели ожидания». «Показатели отставания» — это характеристики, общие для данного сектора промышленности (например, доля рынка).

«Показатели ожидания» отражают факторы, которые влияют на резуль­таты деятельности компании и являются специфическими именно для нее.

Важно, чтобы показатели эффективности деятельности давали всеобъемлющую картину. «Показатели отставания» должны уравновешиваться «показателями ожидания», демонстрирующими, какой прогресс может быть достигнут, если действия компании не изменятся. Кроме того, объективные показатели (например, объем продаж на квадратный метр торговой площади) должны дополняться субъективными (например, удовлетворенность клиентов или персонала). Впрочем, учет максимального количества показателей может привести к негативному эффекту, поскольку потребует огромных человеческих ресурсов. Поэтому число учитываемых показателей результатов работы следует ограничить и сконцентрировать усилия лишь на тех, что существенно влияют на деятельность компании.

3.3. Практическое руководство

Однако все труды окажутся напрасными, если полученные с помощью сбалансированного набора показателей результаты не будут применены на практике. Во-первых, нужно, чтобы не только менеджмент, но и сотрудники компании понимали, почему учитываются именно эти показатели и каких результатов предполагается достичь с их помощью. Во-вторых, важно понимать, как усилия по достижению конкретных целей увязываются с общей стратегией компании. Наконец, необходимо помнить, что определение результативности деятельности — динамичный процесс: показатели, которые отвечают сегодняшним задачам, могут оказаться неэффективными при изменении рынка. А значит, их набор необходимо постоянно пересматривать. И хотя руководить с использованием СНП гораздо сложнее, чем осуществлять управление «по конечным результатам», этот метод дает полную картину состояния бизнеса, то есть основу для постоянного повышения его результативности.

Дата добавления: 2014-01-13