Модель управления организационными изменениями К. Левина

Модели управления организационными изменениями

Необходимость концентрации усилий на ограниченном количестве целей

Сложность процессов трансформации мо­жет очень быстро подавить компанию, вследствие чего энер­гия начатых преобразований рассеется еще до получения пер­вых результатов. Отсутствие отдачи от предпринимаемых уси­лий приводит к тому, что менеджеры бросаются исправлять все и сразу. Однако гораздо лучше выбрать несколько конкретных целей (добиться улучшения клиентских отзывов, сократить время исполнения заказов и т. п.), установить сроки их достижения и направлять всю свою энергию на решение поставленных задач до тех пор, пока не будет достигнут замет­ный прогресс, поддающийся количественному измерению.

Таким образом, представленные факторы успешного проведения процесса изменений в организации(«трехмерное пространство», «штурманская карта» и «естественные законы») позволяют упорядочить представление о многочисленных подходах к проведению организационных изменений, разработать надежный план трансформации компании и объединить беспорядочный набор отдельных инициатив в логически организованную программу.

Модель изменений Курта Левина представляет собой пример классического подхода к изменениям. Левин разбил организационные изменения на три последовательных шага:

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им).

2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового).

3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов).

В основе этой методологии лежит концепция "поля сил". Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения(см. табл. 8).

Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений.

Таблица 8 - Баланс факторов, поддерживающих стабильность организации, столкнувшейся с серьезными проблемами

ПОБУЖДАЮЩИЕ СИЛЫ	СДЕРЖИВАЮЩИЕ СИЛЫ
Сокращение объема продаж	Культура организации не приветствует проявление инициативы
Уменьшение потоков денежных средств	Менеджеры не осознают возможных альтернатив
Снижение качества продукции	У работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности
Возрастание издержек	Менеджеры высшего звена узурпировали властные полномочия

Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание".

Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений.

Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третьим и последним шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация.

Дата добавления: 2014-01-13