Эволюция моделей ОП

№	Типичные модели (рассмотрены выше)	Новые модели	Особенности эволюции
	Авторитар­ная	Авторитар­ная с ко­мандной корпоратив­ной куль­турой	Формирование моделей поведения, в кото­рых у людей в равной степени активизиро­ваны самостоятельность и добровольное подчинение целям организации (напри­мер, специальные подразделения)
	Опекающая	Не измени­лась	Возможно появление фактически не раз­вивающихся организаций крайне малого размера с теплым семейным морально- психологическим климатом
	Поддержива­ющая	Название не изменилось	Поведенческая модель, основанная на функциональной организационной струк­туре. Из нее изъяты адаптивные (органи­ческие) составляющие, осмысленный, хорошо отлаженный механизм со средним уровнем инициативы, дисциплины и самоуправления, ориентация на решение задач и среднюю динамику развития
	Коллегиаль­ная	Название не изменилось	Авторитарная модель с делегированными коллективу аналитическими, экспертными и инновационными (частично) функция­ми ("Мы тут посоветовались, и я решил")
	Развивающая	Фанк-систе- ма (от англ. to futiK — уклоняться, убегать)	Самоуправляемое динамичное, самоподстра­ивающееся образование с адаптивной (органической) структурой (аналогичное команде спортсменов, экипажу косми­ческого корабля и т.д.), аналог — самообу­чающиеся организации. Модель основана на динамичном целевом развитии потенциала работника, а затем — организации и бизнеса в целом
	Гармонизи­рующая	Фрактальная система	Каждый человек — прообраз (матрица) организации, в которой он работает; спо­собен развиться в систему отношений, а затем и в новую автономную систему. Основа модели — холистическое развитие личности. Пример — китайские органи­зации

II. Процесс формирования или изменения модели организа­ционного поведения (ОП) называется процессом организаци­онного проектирования (дизайна). Для того чтобы построить действен­ную, логичную во всех своих подсистемах и понятную работ­никам организации модель ОП, необходимо следовать принципам организа­ционного проектирования.

Наиболее важными принципами можно считать следующие: оптимальное соотношение управленческих ориентаций, эко­номичность, перспективность, комплексность, оперативность, простота, согласованность, системность, прозрачность и ком­фортность.

Группа принципов, определяющих направление развития модели ОП, позволяет внедрить в нее элементы саморазвития и подстройки, что обеспечивает адаптивность и возможность эволюционной трансформации модели ОП в частности и орга­низации в целом.

1. Оптимальность соотношения интра- и инфрафункций ОП. Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию модели ОП (интрафункции), и функциями ОП (инфрафункции), т. е. направленность системы на задание или людей.

2. Оптимальность соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения функций, ориентирован­ных на развитие человеческого капитала по сравнению с функ­циями, направленными на стабильное развитие производства.

3. Потенциальные имитации. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления ка­ких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы должен уметь имитировать функции вышестоящего и нижестоящего сотрудников, а также одного-двух работников своего уровня.

4. Экономичность. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы ОП, снижение доли зат­рат на систему управления в общих затратах на единицу выпус­каемой продукции, повышение эффективности производства.

В случае если после проведения мероприятий по совершенство­ванию системы ОП увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной систе­ме, полученным в результате их осуществления.

5. Прогрессивность. Соответствие модели ОП передовым за­рубежным и отечественным аналогам.

6. Перспективность. При формировании модели ОП следует учитывать перспективы развития организации.

7. Комплексность. При формировании модели ОП необходи­мо учитывать все факторы, воздействующие на систему управ­ления организации.

8. Оперативность. Своевременное принятие решений по воп­росам анализа и совершенствования модели ОП, предупреж­дающих или активно устраняющих отклонения.

9. Оптимальность. Многовариантная проработка предложе­ний по формированию модели ОП и выбор наиболее рацио­нального варианта для конкретных условий производства.

10. Простота. Чем проще модель ОП, тем лучше она работа­ет. Безусловно, исключается упрощение системы в ущерб про­изводству.

11. Иерархичность. В любых вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или от­дельными руководителями), принципиальной характеристи­кой которого является несимметричная передача информа­ции вниз (дезагрегирование, детализация) и вверх (агрегиро­вание) по системе управления.

12. Автономность. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах модель ОП должна обеспечивать рациональную авто­номность структурных подразделений или отдельных руково­дителей.

13. Согласованность. Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автоном­ными звеньями модели ОП по горизонтали должны быть в це­лом согласованы с основными целями организации и синхро­низированы во времени.

14. Устойчивость. Для обеспечения устойчивого функциони­рования модели ОП необходимо предусматривать специальные

локальные регуляторы", которые при отклонении от задан­ии цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к ре­гулированию модели ОП.

15. Системность.

16. Прозрачность. Модель ОП должна обладать концептуаль­ным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна стро­иться на единых "несущих конструкциях" (этапы, фазы, функ­ции) для различных по экономическому содержанию процес­сов управления ОП.

17. Комфортность. Модель ОП должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком.

Принципы, определяющие направления развития модели ОП:

· Концентрация. Рассматривается в двух направлениях: кон­центрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или концентрация однородных функций в одном подраз­делении системы.

· Специализация. Разделение труда в системе управления пер­соналом (выделяется труд руководителей, специалистов и слу­жащих).

· Параллельность. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления.

· Адаптивность (гибкость). Означает приспособляемость мо­дели ОП к изменяющимся целям объекта управления и усло­виям его работы.

· Преемственность. Предполагает общую методическую ос­нову проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специали­стами, стандартное их оформление и плавное изменение.

· Непрерывность. Отсутствие перерывов в работе системы ОП дает эффект запоминания и обучения.

· Прямоточность. Упорядоченность и целенаправленность не­обходимой информации по выработке определенного решения.

III. В ОП, как и в других науках, с течением времени и развити­ем научной мысли сложилось несколько подходов к предмету изучения. Они смыкаются с подходами, рассматриваемыми в теории общего и стратегического менеджмента, но полностью не повторяют их. Краткое обобщение подходов содержится в табл. 7.1

Таблица 7.1

Основные теоретические подходы, на которых основывается ОП

Подход	Содержание
Ориентированный на человеческий капитал (поддерживающий)	Поддерживаются рост и развитие работника
Ситуационный	Для достижения нужного результата при различных обстоятельствах акцент делается на различных аспектах поведения
Ориентированный на результат	Программы ОП оцениваются по их результатам
Системный	Все части организационного взаимо­действия увязаны в систему

Подход, ориентированный на человеческий капитал, предпо­лагает:

· анализ личностного потенциала роста и развития людей;

· достижение ими все более высоких уровней компетен­ции, творческой активности и ответственности, посколь­ку человек — основной ресурс организации и общества;

· обеспечение со стороны руководства возможностей для совершенствования знаний и навыков работников, по­вышения их ответственности за общий результат, созда­ния атмосферы, благоприятствующей увеличению инди­видуального вклада в достижение целей организации;

· предоставление людям возможностей для самореализа­ции непосредственно в организации (а не только на са­довом участке или корте);

· переключение внимания руководителя или управляюще­го с контроля над работниками (тип "X") на активную поддержку их роста и показателей работы (тип "Z");

· повышение (благодаря вышеназванным мерам) произ­водительности труда и качества получаемого результата, а также роста степени удовлетворения трудом;

· по существу, ориентация на человеческий капитал означа­ет, что гармонично развитые, руководствующиеся высокими моральными принципами личности при выполнении рабочих заданий достигают самых высоких результатов. Как утверждает старинная пословица: "Дайте человеку рыбу, и вы обеспечите его пищей на один день. Научите человека ловить рыбу, и вы обеспечите ему пропитание на всю жизнь".

Ситуационный подход

Традиционное управление опирается на следующие принципы:

· обеспечение единственно верного метода руководства;

· правильные цели;

· распределение властных полномочий (в основном ответ­ственности без власти);

· универсальный характер рабочих заданий для организа­ций всех типов и любых возможных ситуаций.

Теория допускала некоторые исключения из правил, но ба­зисные концепции не подвергались сомнению. В частности, было распространено мнение о том, что независимо от складываю­щихся обстоятельств руководство, ориентированное на работ­ника, существенно предпочтительнее менеджмента, ориенти­рованного на решение задач.

В настоящее время большинство ученых считают, что тради­ционные теории преуменьшали или не могли учесть сложность реальных управленческих ситуаций, скорость и степень изме­нения внешней и внутренней среды организации. Появился ситуационный подход к ОП, утверждающий, что достижение высокой эффективности в различных ситуациях требует специ­фических образцов поведения.

Подход, ориентированный на результат

Каждая организация стремится к достижению определенных (заданных) результатов. Этот постулат может быть положен и в основу ОП. Результатом должно быть не просто поглощение (освоение) работниками капиталов организации (труд, измеряемый временными пока­зателями), а определенный эффект от их действий, видимый и измеримый количественно и / или качественно. Результат (эф­фект) может быть экономическим, поведенческим, социальным и другим, но он должен быть обязательно, так как в бизнесе недопустимы бесцельные, неизмеримые, безрезультатные дей­ствия. Он может быть и отрицательным, но не нулевым.

Примерами поведенческих и психологических результатов деятельности организации можно считать повышение удовлет­воренности сотрудников результатами труда до определенного уровня (измеряется экспертными оценками), их личностное раз­витие (до определенной категории), снижение количества кон­фликтов, уменьшение случаев заболеваний от перегрузки и др.

Результаты могут быть количественные и качественные. Ко­личественные показатели, являющиеся отражением затрачен­ных усилий и ресурсов, создают материальную (овеществлен­ную) базу для дальнейшего развития организации. Качественные результаты формируют и регенерируют потенциал организа­ции, ее будущие конкурентные преимущества.

Для современной модели бизнеса характерен акцент на ка­чественные результаты деятельности организации, но не в ущерб количественным. Это выражается в системе комплексного уп­равления качеством (TQM), направленной на повышение ка­чества продукции компаний, их взаимодействий с внешней средой, параметров внутренней среды.

При ориентации на качественный результат крайне важны способности работника, позволяющие ему автономно выпол­нять задания с полной ответственностью, без излишнего на­пряжения и износа (физическое переутомление, нервные сры­вы, потеря удовлетворения от труда и др.).

Литература для подготовки к лекции:

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

Т2. Методы исследования поведения в организации. Показатели анализа и оценки поведения в организации

I. Системный анализ служит методическим средством систем­ного подхода к решению проблем совершенствования органи­зации. Системный подход ориентирует исследователя на рас­крытие системы управления организацией в целом и составля­ющих ее компонентов — целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, инфор­мации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений, на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и све­дение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явле­ния на более простые. Чем проще элементы, тем полнее про­никновение в глубь явления и определение его сущности. Пос­ле расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т. е. синтезировать ее. При этом применяется метод де­композиционного моделирования, где модели могут быть ло­гическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить вли­яние на формирование системы каждого фактора в отдельно­сти, под действием которых сложилось ее состояние, исклю­чая действие других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую си­стему с подобной системой передовой организации, с норма­тивным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Сле­дует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однород­ности. Расширить границы сопоставимости можно путем ис­ключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных откло­нений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему.

Метод структуризации целей предусматривает количествен­ное и качественное обоснование целей всей организации и целей системы с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, Установление ответственности подразделений за конечные ре­зультаты работы, определение их места в системе производ­ства и управления, устранение дублирования в их работе явля­йся важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость це­лей разных уровней системы.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управле­ния системой основывается на привлечении высококвалифици­рованных специалистов по управлению персоналом и управлен­ческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и за­ключений экспертов. С помощью этого метода выявляются ос­новные направления совершенствования, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экс­пертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наибо­лее эффективен при многошаговой экспертизе.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функ­ций, численность работников по функциям, тип организаци­онной структуры, критерии построения структуры аппарата уп­равления организации в целом и системы ОП (норма управля­емости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов организации.

Параметрический метод. Задача этого метода — установле­ние функциональных зависимостей между параметрами эле­ментов производственной системы и системы ОП для выявле­ния степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет вы­брать такой вариант построения системы или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод главных компонентов позволяет отразить в этом по­казателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной сис­темы с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1,2 или 3-й компонент).

Балансовый метод позволяет провести балансовые сопостав­ления, а также увязки показателей и параметров с фондами (резервами).

Опытный метод базируется на опыте предшествующего пе­риода данной системы и опыте другой аналогичной системы.

Метод аналогии заключается в применении организацион­ных форм, которые оправдали себя в функционирующих сис­темах со сходными экономико-организационными характери­стиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий состоит в разработке типовых решений (на­пример, типовой организационной структуры управления пер­соналом) и определении границ и условий их применения.

Блочный метод типизации подсистем линейно-функциональ- ных и программно-целевых структур. Типовые блочные реше­ния увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе. Блочный ме­тод ускоряет процесс формирования новой системы и повы­шает эффективность функционирования системы с наимень­шими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы группой специа­листов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те в свою очередь порож­дают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить как можно больше ва­риантов путей совершенствования системы.

Метод коллективного блокнота ("банка" идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по по­иску путей совершенствования системы.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования систе­мы с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась "подсказка", что и как следует сделать для решения задачи.

Метод 6—5—3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы. Его суть заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы трижды пишет на отдельном листе бумаги сначала свою формулировку задачи, затем три идеи или предложения по решению конкретной задачи и передает их остальным пяти членам группы, которые в свою очередь на основе уже предложенных вариан­тов пишут еще по три идеи. Таким образом, первоначально на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов реше­ний, а всего будет 324 варианта, которые подвергаются сорти­ровке и анализу. Тройственность объясняется наличием трех видов сценариев развития событий: наилучшего, среднего (оп­тимального) и наихудшего.

Морфологический анализ является средством изучения все­возможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций. Идея этого метода заключается в том, чтобы разбить сложную задачу на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складыва­ется из решений подзадач.

В случаях когда руководителю требуется помощь группы эк­спертов очень высокого уровня квалификации, совместная ра­бота которых невозможна, применяется метод Дельфи. Его суть заключается в анонимном письменном опросе участников ра­бочей группы относительно поставленной задачи и мнения предыдущего эксперта. Письменное обсуждение прерывается тогда, когда у экспертов исчерпаны новые идеи или достигну­та общая точка зрения.

Наибольший эффект и качество исследований системы дос­тигаются в том случае, когда применятся комплекс методов, что позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон и избежать просчетов.

II.

Литература для подготовки к лекции:

1. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: учебное пособие. – М.: Дело, 2003.

2. Современный менеджмент: теория и практика. Учебное пособие. / Под ред. А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева – СПб.: ООО «Питер Принт», 2005.

Т3. Управление поведением работников и групп в коллективе. Социально-демографические особенности работников и показатели эффективности

I. Коллектив любой организации подчиняется закономернос­тям управления группами. Основной характеристикой каждого коллектива или группы является социально-психологический климат.

Социально-психологический климат — это наиболее целост­ная психологическая характеристика коллектива, представля­ющая собой относительно устойчивый и типичный для данно­го коллектива общий эмоционально-динамический настрой, способствующий или препятствующий продуктивной совмест­ной работе и всестороннему развитию личности и проявляю­щийся в характере межличностных отношений по вертикали, между руководителем и подчиненными, и по горизонтали, между работниками одного ранга, а также отношений групп работников к трудовой деятельности.

Основой социально-психологического климата являются межличностные отношения, складывающиеся внутри органи­зации по поводу ее существования и трудовой деятельности.

Межличностные отношения — это субъективно переживае­мые взаимосвязи между людьми, проявляющиеся в характере и способах взаимных влияний, оказываемых ими друг на друга в процессе совместной работы и общения. Это система устано­вок, ориентации, стереотипов, через которые люди воспри­нимают и оценивают друг друга. На характере влияния сказы­ваются социально-демографическая характеристика коллектива и межличностная совместимость.

Межличностная совместимость — это взаимное приятие парт­неров по общению и совместной деятельности, основанное на оптимальном сочетании, сходстве или взаимодополнении цен­ностных ориентаций, социальных установок и т. д.

Фактически управление организацией и есть управление груп­пами и взаимоотношениями людей внутри групп по различным поводам. Основной проблемой управления группами и групповым взаимодействием является определение оптимального сочетания групповых и организационных интересов, при котором факторы труда, мотивирующие группы, будут наиболее действенными.

Дата добавления: 2014-01-14