Викладення основного матеріалу. Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв’язки між різними їх ланками і працівниками

Організаційний фактор включає: структури управління, взаємозв’язки між різними їх ланками і працівниками, розподіл функцій і влади, встановлення повноважень і відповідальності кожного співробітника.

Традиційною формою стратегії ТНК є стврення самостійних філій. Відноси материнської компанії (МК) з філією (Ф). В межах такої стратегії складаються, в основному, по лінії контролю- володіння і можуть в рді випадків доповнюватися звязками у формі передачі технологіїі/ або надання довгострокових кредитів.

Таблиця 3.1

Характеристики організаційних форм підприємництва

	Одноосібне підприємство	Партнерство	Корпорація
Складність утворення	Простота і легкість утворення, низькі витрати на організацію та оформлення	Те ж, що й у одноосібного підприємства, плюс договір між учасниками	Потребує значних зусиль і матеріальних витрат, що пов'язано зі спеціальним законодавчим регулюванням
Здатність мобілізації капіталу	Обмежена розмірами заощаджень власника	Збільшує можливість залучення капіталу об'єднанням заощаджень учасників	Дуже висока, може швидко мобілізувати капітал емісією цінних паперів
Масштаби відповідальності власника	Повна за всіма зобов'язаннями, включаючи майно	Повна розподілена субсидарна, включаючи майно учасників	Обмежена вартістю цінних паперів, що випускаються
Міра контролю з боку власника	Повний за усією діяльністю	Розподілений між учасниками, є джерелом розбіжностей	Відповідно до частки акцій, що випускаються
Тривалість існування	Обмежена тривалістю життя власника	Залежить від умов угоди між партнерами	Необмежена
Оподаткування	За ставкою податку на особисті прибутки	Те ж, що й у одноосібних підприємствах	Подвійне оподаткування
Ліквідність	Низька, труднощі продажу	Досить низька, труднощі продажу паю	Висока
Сфера діяльності	Етноцентрична	Етноцентрична	Геоцентрична

Філія при цьому має оперативну самостійність і сама несе відповідь за всі стадії виробничого процесу (рис.3.1.).

Рисунок 3.1. Традиційна стратегія „Створення самостійних філій ТНК за кордоном”

Інша форма стратегії має назву „проста інтеграція”, яка допускає винесення за кордон окремих технологічних стадій виробництва продукції (рис.3.2. а,б)

Рисунок 3.2.а. Проста інтеграція

Рисунок 3.2.б. Стратегія „проста інтеграція”

Стратегія „комплексної інтеграції” націлює ТНК на оерації в будь-якому районі світу, який надає оптимальні можливості реалізації преваг власності, розміщення або інтерналізації з точки зоау глобальних інтересів ТНК. Будь яка філія потенційно може виконувати рівні функції для задоволення потреб всієї мережі підприємств ТНК (рис.3.3.)

Рисунок 3.3. Стратегія „комплексна інтеграція”.

Основне місце під час вивчення теми належить організаційним структурам управління міжнародних корпорацій. Наступні схеми ілюструють конкретні види організаційних структур міжнародних корпорацій.

Рис. 3.4. Організаційна структура на ранніх стадіях інтернаціоналізації

Рис. 3.5. Організаційна структура дивізіонального типу

Рис. 3.6. Глобальна продуктова дивізіональна структура

Рис. 3.7. Глобальна регіональна дивізіональна структура

Рис. 3.8. Глобальна функціональна структура

Рис. 3.9. Мультинаціональна матрична структура

На практиці часто використовують змішані структури, в яких в окремих видах бізнесу чи країнах використовуються різні типи підрозділів і розподілу повноважень. За результатами одного з обстежень розподіл міжнародних корпорацій щодо використання різних типів організаційних структур має такий вигляд (табл.3.2.)

Таблиця 3.2

Використання змішаних структур в ТНК

	Міжнародні операції з локальною координацією виробництва, маркетингу, персоналу та ін., організовані всередині національних філій	11,8 %
	Міжнародна дивізіональна структура зі звітуванням старшого менеджменту президенту або виконавчим директорам корпорації	14,7 %
	Одна або більше регіональних штаб-квартир координує виробництво, маркетинг чи персонал по окремих локальних відділеннях	20,6 %
	Світова виробнича чи світова матрична структура використовується для координації міжнародних операцій	17,6 %
	Використовуються змішані структури	35,3 %

Далі слід зосередити на розподілі повноваженьу міжнародних корпораціях. У зв’язку з цим належну увагу варто звернути на те, що численні типи організаційних структур зводяться до чотирьох основних видів розподілу повноважень у керівництві зарубіжними операціями:

Тип «А» — «домашня» орієнтація — структура, в якій кожне відділення керує власними зарубіжними продажами і повністю несе відповідальність за продаж своєї продукції на всіх зарубіжних ринках; використовується переважно в разі відсутності зарубіжних замовлень.

Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація — структура, в якій закордонний департамент централізує в кооперативній штаб-квартирі керівництво такими видами діяльності, як лізинг, контрактування, закордонні продажі. У такому разі відповідальність за продаж на іноземних ринках розподіляється між «домашніми» відділеннями і закордонним департаментом. Наприклад, «домашні» відділення відповідають за виробництво продукції, а закордонний департамент — за її поставку і продаж на іноземних ринках.

Тип «С» — міжнародна орієнтація — структура, в якій «домашні» відділення відокремлюються від міжнародних. У такому разі кожне з відділень продовжує свої повноваження подібної діяльності в міжнародній сфері, яку вдома виконує «домашнє» відділення. Відповідальність кожного з підрозділів пов’язується з продажем на іноземних ринках тих видів продукції, які закріплені за «домашнім» або міжнародним відділенням.

Тип «D» — мультинаціональна орієнтація — структура, підрозділи якої утворюються за географічним принципом. Зарубіжні штаб-квартири несуть у такому разі повну відповідальність за всі дії компанії на певних географічних ринках.

Дана класифікація розділу повноважень представлена на рис.3.10-3.13.

Рис. 3.10. Тип «А» — „домашня» орієнтація”

Рис. 3.11. Тип «В» — експортно-імпортна орієнтація

Рис. 3.12. Тип «С» — міжнародна орієнтація

Рис. 3.13. Тип «D» — мультинаціональна орієнтація

Після розгляду різних типів організаційних структур управління міжнародними корпораціями важливо зрозуміти суть і механізми координації та інтеграції діяльності підрозділів цих компаній. При цьому базовими категоріями виступають вертикальна і горизонтальна диференціації.

Збільшення зарубіжних операцій тягне за собою і зміну організаційних структур управління, і механізмів координації. Можна виокремити два варіанти розширення міжнародного бізнесу: продуктовий, коли нарощується кількість різновидів експортних товарів, або географічний, коли обсяг закордонних продажів зростає за рахунок освоєння нових ринків наявними продуктами. Це являє собою приклад міжнародного застосування відомої матриці І.Ансоффа «товари — ринки». Подібні альтернативні шляхи розвитку міжнародних операцій у зв’язку зі змінами організаційних структур було виконано Дж.Стонфордом та Л. Велсом і дістати назву «міжнародна модель структурних етапів». Ця модель представлена на рис.3.14.

Рис. 3.14. Міжнародна модель структурних етапів

Проведення організаційних змін пов’язано з організаційним проектуванням. Цей процес по-різному здійснюється в різних корпораціях залежно від їх стратегічних орієнтацій. Зазначені відмінності наведені в табл.3.3

Таблиця 3.3

Дата добавления: 2014-11-06