Етапи управління трансферним потенціалом розвитку системи креативного менеджменту

Управління трансферним потенціалом розвитку СКМ здійснюється на засадах реалізації загальних функцій менеджменту (планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання). Планування є функцією і одночасно етапом управління трансферним потенціалом розвитку СКМ. Функцію планування реалізовують керівники підприємства через систему стратегічного і поточного планування у формі розроблення грамотної, обгpунтованої, реальної для застосування, легітимної документації. Вона має відображати стратегію розвитку СКМ, яка розроблена на підставі зовнішнього і внутрішнього аналізування чинників економічного, правового та іншого характеру. Зовнішні чинники, здебільшого, аналізують, досліджуючи стан національної економіки загалом, галузі, у якій працює підприємство, на предмет виявлення: характерних особливостей ринку, явищ і тенденцій, рівня конкуренції, ключових проблем економічного, техніко-технологічного, соціал­ьного, юридичного характеру. Щодо внутрішнього аналізу, то його виконують за складовими трансферного потенціалу.

Стратегічне планування трансферного потенціалу розвитку СКМ необхідно здійснювати на основі концепції креативного розвитку підприємства, яка, як правило, дає відповідь на три запитання: яка продукція потрібна на ринку? Яку продукцію зможе виробляти підприємство? Для яких груп споживачів підприємство може виробляти продукцію? Стратегічний план розвитку підприємства конкретизує наміри власників організації щодо реалізації концепції його розвитку. Документацію цього рівня формують топ-менеджери підприємства.

Стратегія формування трансферного потенціалу є сукупністю довго­строкових цілей, які є частиною загальної стратегії розвитку підприємства.

Довгострокове планування, зокрема планування формування й реалізації трансферного потенціалу розвитку СКМ, охоплює такі основні елементи:

1) визначення потреб у грошових ресурсах, зокрема на фінансування основного та оборотного капіталів, на будівництво нових філій, цехів, на модернізацію та реконструкцію підприємства;

2) визначення оптимального співвідношення між власним і залученим капіталами, шляхів та умов отримання довготермінових кредитів;

3) розроблення інвестиційного плану, який є ширшим за план капі­таловкладень і передбачає, передусім, вкладення в розвиток усіх продуктивних сил підприємства, зокрема у розвиток особистісного чинника, інформаційне забезпечення науково-дослідних і дослідно-конструкторських розробок;

4) довготермінове планування ліквідності балансу підприємства. Основними етапами процесу розроблення стратегії формування і реалізації трансферного потенціалу розвитку СКМ є такі: визначення загального періоду формування стратегії; дослідження факторів зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку; формування стратегічних цілей діяльності підприємства; конкретизація цільових показників стратегії за періодами ії реалізації; розроблення трансферної політики за окремими аспектами діяль­ності; розроблення системи організаційно-економічних заходів із реалізації та оцінювання стратегії.

Керівники середнього рівня управління (директор підприємства, його заступники, головний бухгалтер) займаються тактичним плануванням, тобто розробляють плани, у яких конкретизують як протягом поточного звітного року реалізувати завдання, поставлені топ-менеджерами. Оцінка рівня підготовки цієї документації значною мірою залежить від того, наскільки розвиненою є на підприємстві система моніторингу ринкової кон'юнктури, а саме система внутрішнього контролю (СВК), адже саме вони забезпечують виконання річних, квартальних, місячних і декадних планів, які доводяться до підлеглих наказами, розпорядженнями тощо. Актуальність показників і заходів, які відображені у документації цього рівня, залежать від дієвості системи моніторингу зовнішнього середовища і професійності кадрів, які його здійснюють, а виконання планів - від розвиненості СВК підприємства.

На низовому рівні управління (начальники науково-дослідних частин, наукових лабораторій, цехів експериментального виробництва продуктів і технологій тощо) функція планування реалізовується через детальні плани виконання конкретних завдань, які доводять до них керівники вищих pівнів управління. Реальність виконання показників, що закладені у документації цього рівня, значною мірою залежить від чіткості формулювання завдань, забезпеченості робочих місць необхідними засобами і предметами праці.

На етапі реалізації креативних ідей виконання планів формування і реа­лізації трансферного потенціалу розвитку СКМ цього та інших рівнів великою мірою залежатиме також від ефективності чинної на підприємстві системи мотивування працівників, залучених до розвитку СКМ, належного виконання ними обов'язків. Наявність системи різного рівня планів на підприємстві знижує ризик для наявних і потенційних інвесторів. Варто зауважити, що сьогодні потенційні інвестори вимагають від підприємств, які претендують на інвестиційні ресурси, різну аналітичну інформацію. Розроблені на підприємстві стратегічні і поточні плани вважаються достатньо об'єктивними джерелами інформації. Підприємства, які активно працюють у напрямі дослідження власних проблем, пошуку способів їхнього вирішення, мають незрівнянно більші шанси отримати інвестиції для реалізації креативних ідей, ніж інші організації. У процесі підготовки проектної документації з вибору та обrpунтування шляхів подолання власних проблем, на підприємстві працюють над удосконаленням системи обліку і контролю, використання матеріальних, трудових та інтелектуальних ресурсів. Як результат, для потенційного інвестора ризик інвестування у розвиток СКМ такого підприємства знижується.

Наступним етапом управління є організування взаємодії між суб'єктами системи трансферного потенціалу розвитку СКМ. В управлінні підприємством функція організування виявляється у впровадженні менеджерами сукупності конкретних організаційних заходів, які націлені на забезпечення належних умов реалізації загальної стратегії розвитку підприємства і стратегії форму­вання і реалізації системи трансферного потенціалу, зокрема.

Такі заходи можна поділити на три групи:

1) ті, які забезпечують матеріально-технічні й фінансові умови для належної реалізації видів діяльності підприємства (на кожному підприємстві діє план матеріального-технічного постачання);

2) ті, які забезпечують ритмічність і режимність виробничого процесу;

3) ті, які націлені на відстежування різних невідповідностей фактичних значенням параметрів об'єктів управління очікуваним значенням;

4) ті, які забезпечують методичний інструментарій реалізації ефективної стратегії інноваційного розвитку підприємства.

Щодо мотивування як функції та етапу управління системою транс­ферного потенціалу розвитку СКМ, то вона передбачає розроблення й реалі­зацію механізму впливу на працівників у напрямку забезпечення належного виконання ними своїх посадових обов'язків. Наявність такого механізму також знижує ризики потенційних і наявних інвесторів і кредиторів.

За дослідженнями П. Завліна, С. Кугеля і В. Малевича під час здійснення заходів щодо покращання умов праці на підприємствах, які ведуть креативну діяльність, аналізують такі чинники:

1) соціально-психологічні (удосконалення демографічної, функціональ­ної, суспільно-організаційної, професійно-кваліфікаційної, соціально-психоло­гічної структур, а також покращання адаптації нових працівників і стилю керівництва);

2) санітарно-гігієнічні (підтримання в нормі температури і вологості повітря, швидкості повітрообміну, атмосферного тиску, запиленості повітря­ного середовища, токсичності випаровування, газів і аерозолів, випромі­нювання);

3) рівень раціональності організації робочих місць (вибір оптимальних виробничих площ, правильне розміщення меблів);

4) режими праці і відпочинку (диференціація тривалості і часу навантаження і відпочинку для працівників фізичної і розумової праці).

Завданням мотивування працівників є: усунути їхнє байдуже ставлення до реалізації цілей підприємства; сприяти вихованню усвідомлення цілісності працівника з підприємством для того, щоб він відчував нерозривність власних цілей із цілями організації. Це повинно подолати ситуаційне ставлення праців­ника до виконання своїх обов'язків і забезпечити постійне зацікавлення пра­цівника у результатах діяльності. Отже, ефективність механізму мотивації працівників визначається рівнем реалізації цілей працівників і цілей підприємства загалом, оскільки управління людськими ресурсами пронизує усі аспекти діяльності підприємства і впливає на ефективність інших систем управління (управління постачанням, виробництвом, збутом, фінансами, інвести­ціями тощо). Для побудови ефективної системи управління персоналом під­приємства і механізму мотивації працівників апарату управління важливим є усвідомлення того, що ефективність тут визначається рівнем використання працівниками свого потенціалу для реалізації цілей підприємства.

Реалізація функції мотивування в управлінні системою трансферного потенціалу розвитку СКМ має важливе практичне значення. Власникам підприємств притаманно змінювати стратегічні цілі залежно від рівня їхнього матеріального достатку і рівня самовираження. Щодо працівників підприємства, то для них першочергового значення набуває система розвитку матеріального стимулювання. Вирішення проблеми матеріального стимулю­вання праці потребує встановлення і дослідження факторів, які визначають систему матеріальних стимулів. Під цими факторами мають на увазі рушійні сили, які забезпечують формування і використання всієї сукупності спонукальних мотивів задля задоволення колективних і особистих економічних інтересів працівників. Ці фактори поділяють на: соціально-психологічні (співвідношення у заробітній платі різних груп працівників; структура заробітної плати різних груп працівників); економічні (джерела матеріального стимулювання; розміри заробітної плати); організаційні (тарифні системи і схеми посадових окладів; форми і системи заробітної плати). На основі розробленої класифікації факторів О. Кузьмін наголосив на принципах матеріального стимулювання праці: забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності і ди­ференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, тру­довими досягненнями, регіонами країн тощо; забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт у відповідний період часу; забезпечення перспективи підвищення заробітної плати протягом всієї трудової діяльності на нижчому робочому місці і матеріальне стягнення; забезпечення випереджувальних темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами збільшення заробітної плати, оптимальне поєднання централізації і самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Одним з етапів управління системою трансферного потенціалу розвитку СКМ є контролювання. Функція контролювання є важливою як на етапі формування системи трансферного потенціалу розвитку СКМ, так і на етапі її реалізації. Значення цієї функції випливає з означення самого поняття "контролювання" - це вид управлінської діяльності, за допомогою якого керівники організації виявляють, наскільки правильні їхні управлінські рі­шення, наскільки ретельно підлеглі виконують ці рішення, а також визначення напрямів необхідних коректив. Основне завдання контролювання – забез­печити досягнення цілей організації.

Об'єктивність управлінських рішень в управлінні системою транс­ферного потенціалу розвитку СКМ значною мірою залежить від ефективності інформаційної системи управління підприємством. Найважливішими її складовими є підсистеми обліку і звітності. Залежно від фінансових можли­востей підприємства система інформаційного забезпечення може бути ручною або автоматизованою. Перша передбачає побудову комунікаційних зв'язків між керівниками і підлеглими, між відділами без технічних засобів зв'язку, оброблення і поширення інформації. Автоматизована система обліку, звітності і контролю істотно спрощує аналізування фінансової та іншої інформації, проте жодною мірою не виключає паралельного використання нетехнічних засобів інформаційного забезпечення господарських процесів на підприємстві. Ефективність системи інформаційного забезпечення підприємства оцінюється швидкістю і своєчасністю акумулювання, оброблення і поширення інформації, її повнотою, достовірністю та об'єктивністю (об'єктивною є інформація, яка є документально підтвердженою і піддається перевірці). Названі критерії характеризують інформацію, яка корисна для прийняття управлінських рішень. Для одержання такої інформації виняткове значення має рівень організування моніторингу діяльності підприємства, зокрема моніторингу руху інноваційних ресурсів. Моніторинг за сутністю є сукупністю етапів поточного контролювання господарських процесів. Його дієвість, значною мірою, залежить від використовуваних методів і джерел отримання інформації.

Реалізація функції контролювання в управлінні системою трансферного потенціалу розвитку СКМ відбувається за допомогою СВК. Перша забезпечує акумулювання інформації зі зовнішніх джерел про ринкову кон'юнктуру, про конкурентів тощо. Друга призначена для відстеження фактичного перебігу постачальницьких, виробничих, збутових, фінансових, інноваційних, інвести­ційних та інших процесів на підприємстві. ця інформація призначена для того, щоб оперативно виявляти явища і тенденції на підприємстві, а також забезпе­чувати інформацією керівників для своєчасного ухвалення регулювальних управлінських рішень.

Процес моніторингу фактично складається з таких етапів:

1. Підготовчий етап:

- визначення предмета перевірки;

- вибір об'єктів перевірки;

- визначення джерел отримання інформації;

- вибір методів перевірки.

2. Етап оброблення інформації:

- класифікація інформації;

- ідентифікація явищ і тенденцій;

- встановлення причинно-наслідкових зв'язків виникнення певних явищ і тенденцій;

- аналіз достовірності одержаної інформації і перевірка правильності сформульованих висновків і розроблення рекомендацій.

3. Етап прийнятгя управлінських рішень.

4. Етап контролювання ходу виконанням рішень і корегування ходу їхнього виконання.

5. Етап аналізування ефективності системи моніторингу.

У результаті моніторингу керівники отримують інформацію про явища і тенденції за видами діяльностей підприємства. Дослідження показали, що моніторинг має здійснюватись з дотриманням принципів системності та універсальності. Тобто зміст робіт, які виконують під час етапів моніторингу, повинен бути універсальним щодо будь-якого об'єкта моніторингу. Систем­ність моніторингу повинна полягати у формалізації критеріїв його об'єктів.

Важливими напрямами моніторингу є аналізування умов беззбиткового розміщення інноваційних ресурсів і умов платоспроможності реципієнтів. Їх, як правило, застосовують у двох випадках: 1) на щойно заснованих спе­ціалізованих підприємствах венчурного типу з метою пропонування на ринок конкретного продукту; 2) на підприємствах, які пропонують на ринку продукти і послуги, які підприємство освоює в порядку диверсифікації або оновлення виробництва, пошуку нових сфер діяльності. Ключовим питанням моніторингу умов беззбитковості є визначення таких розмірів витрат на закупівлю товарно­-матеріальних запасів і таких необхідних обсягів продажу готового продукту, послуг, щоб максимізувати додатні грошові потоки і розмір отриманого прибутку. Умови беззбитковості досліджують для перевірки реалістичності рівня запланованих цін, витрат і обсягів продажу, за яких, як мінімум, забезпе­чуватиметься беззбитковість проекту інноваційного розвитку або роботи підприємства загалом. Це важливо для планування фондів фінансових ресурсів, призначених для підтримки дієздатності підприємства до моменту досягнення ним режиму прибутковості.

Система моніторингу, зокрема фінансовий контроль, повинна забез­печувати: збалансованість між потребою у фінансових ресурсах і реальними можливостями їхнього отримання за одним або кількома каналами; своє­часність і повноту виконання фінансових зобов'язань підприємства перед державним і місцевими бюджетами; раціональність використання матеріальних цінностей і грошових ресурсів підприємства; виконання інших завдань, які випливають з практики економічних відносин із замовниками, контрагентами і постачальниками.

Одним із поширених підходів до здійснення моніторингу системи трансферного потенціалу розвитку СКМ є аналізування абсолютних і відносних показників, проте нерідко стандартне формальне аналізування коефіцієнтів неможливо застосувати в повному обсязі. Тоді використовують так званий метод трансферного моделювання. Його використання є набагато ефективнішим за найретельніший аналіз коефіцієнтів компанії, оскільки під час трансферного моделювання враховують усі відгалуження потоків інноваційних ресурсів, процес їхнього руху і нагромадження. Грамотна побудова моделі потоків інноваційних ресурсів компанії потребує значних витрат часу і коштів. Крім того, ці витрати не гарантують того, що застосування заходів комплексної автоматизації відразу дасть позитивний результат. Позитивним результатом прийнято вважати створення оптимальної моделі організування збутових, постачальницьких, виробничих та інших підрозділів підприємства, що сприяє економії витрат на операційну діяльність підприємства. У світовій практиці цієї мети часто досягають, застосовуючи контрактацію виробничих послуг. Завдяки цьому значно зростає точність прийняття рішень щодо управління системою трансферного потенціалу розвитку СКМ. Менеджери за таких умов можуть адекватно систематизувати показники й ухвалювати рішення згідно з вибраною стратегією розвитку СКМ. Це сприяє ефективності використання системи трансферного потенціалу, зокрема вирішенню таких завдань, як: визначення оптимального розміру запасів; контролювання ритмічності виробництва, управління резервами оборотних коштів і матеріальних запасів.

Ефективність системи моніторингу системи трансферного потенціалу розвитку СКМ залежить від рівня якості побудови комунікаційних каналів на підприємстві. Завданнями комунікаційного процесу є забезпечити:

1) повноту і адекватність сприйняття інформації суб'єктами системи трансферного потенціалу;

2) оперативність контролювання інформаційних потоків.

Підсумовуючи сказане, зауважимо: сукупність об'єктів поточного контролювання, методів і джерел отримання інформації, управлінських рішень, методів регулювання є системою моніторингу трансферного потенціалу розвитку скм. Моніторинг реалізовується через акумулювання і оброблення інформації про об'єкт моніторингу, прийняття управлінських рішень, здійснення контролю за їхнім виконанням і коректування ходу виконання рішень. Закінчується процес моніторингу аналізуванням його ефективності.

Наступний етап управління системою трансферного потенціалу розвитку СКМ полягає у його регулюванні. Як відомо, регулювання – це загальна функція управління, що забезпечує функціонування та розвиток явищ і процесів у межах заданих кількісно-якісних параметрів. За до­слідженням О. Кузьміна, регулювання – це управлінський важіль, який є складовою планування, організування, мотивування та контролювання. Наприклад, після контролю здійснюють зворотний зв'язок з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв тощо, який і виконує завдання регулювання. У процесі стратегічного планування після встановлення місії і цілей організації, вибору і реалізації стратегії розроблену стратегію оцінюють, порівнюючи ії з місією організації.

У ході управління СКМ, залежно від складу і характеру факторів внутрішнього середовища організації, керівникам підприємств необхідно розробляти підсистему регулювання, яка б була тісно взаємопов'язана з іншими функціями менеджменту, мала чіткі технологічні схеми і засоби регулювання, систему показників, ретельно розроблений інструктивний матеріал.

Дата добавления: 2014-11-06