РЕSТ-аналіз впливу чинників зовнішнього середовища на діяльність підприємства

Група чинників	Конкретний чинник	Його вплив на діяльність підприємства
P	1.1. Зміни у політичні системі країни
1.2. Державне регулювання цін і економіки
1.3. Недосконалість правової бази або зміни в ній
E	2.1. Інфляція
2.2. Спад виробництва внаслідок кризи
2.3. Перехід на виключно ринкове регулювання економіки
2.4. Лібералізація зовнішньоекономічних зв’язків
2.5. Високий рівень безробіття
2.6. Підвищення цін на енергоносії
S	3.1. Зростання мобільності населення
3.2. Зниження стабільності у суспільстві
3.3. Підвищення рівня освіти населення
T	4.1. Науково-технічний прогрес у сфері виробництва

Перелік конкретних чинників складається виходячи із конкретних реалій майбутньої діяльності підприємства та потенційного впливу макроекономічних чинників на підприємницьку діяльність.

Важливою складовою, що впливає на діяльність підприємства і яка має бути оцінена на стадії розробки бізнес-плану є так зване «проміжне середовище», яке складається із галузевих чинників. Його аналіз доцільно оформлювати у вигляді таблиць (див. табл. 2.3-2.5)

Таблиця 2.3

Аналіз мікросередовища за групою чинників «Постачальники»

Чинник	Тенденції зміни	Вплив на підприємство
Постачання енергоносіїв, матеріалів
Транспортні послуги
Постачання фінансових ресурсів

Таблиця 2.4

Аналіз мікросередовища за групою факторів «Споживачі»

Чинник	Тенденції зміни	Вплив на підприємство
Підприємства України
Підприємства Росії
Підприємства дальнього зарубіжжя
Ринок товарів народного вжитку

Таблиця 2.5

Аналіз мікросередовища за групою факторів «Конкуренти»

Чинник	Тенденції зміни	Вплив на підприємство
Конкуренція на зовнішньому і внутрішньому ринках
Конкуренція у виробництві товарів народного вжитку

Аналіз чинників внутрішнього середовища доцільно проводити за певним переліком аспектів і звести у табл. 2.6.

Одним із завдань, що постає перед розробником бізнес-плану є прогнозна оцінка конкурентоспроможності продукції і підприємства.

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:

1. вибір цільового ринку;

2. вибір товару-аналога (бази для порівняння);

3. визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;

4. порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. розрахунок інтегрального показника конкретного товару.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності.

Таблиця 2.6

Дослідження сильних і слабких сторін підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробництво
2. Фінансовий стан
3. Ефективність збуту і просування товарів
4. Конкурентоспроможність продукції
5. Екологічність виробництва
6. Соціальна ефективність
7. Імідж підприємства

Параметри конкурентоспроможності – це кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговуван­ня, споживання, утилізацію.Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності – це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності товару

Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту.

Таким чином, оцінка конкурентоздатності продукції здійснюється співставленням параметрів продукції, що аналізується з параметрами бази порівняння. Оцінка проводиться за групами технічних і економічних параметрів з використанням диференціального або комплексного методів.

Диференціальний метод оцінки конкурентоздатності базується на використанні окремих параметрів продукції і їх співставленні з параметрами бази порівняння (продукту-зразка). В результаті проведення оцінки знаходяться відповіді на питання: чи досягнутий рівень в цілому, за якими параметрами він не досягнутий, які з параметрів найбільше сильно відрізняються від базових.

Якщо базою оцінки виступає потреба, яку повинен задовольняти товар, розрахунок показника конкурентоздатності за параметром виконується за формулою:

(i = 1, 2, 3,...,n), (2.1)

де q_i – одиничний параметричний показник конкурентоздатності за i-им параметром;

P_i – величина i-го параметру для продукції, що аналізується;

P_iо – величина i-го параметру, при якому потреба задовольняється повністю;

n – кількість параметрів.

Аналіз результатів оцінки:

- при оцінці за нормативними параметрами одиничний показник може бути рівним тільки - 1 або 0. Якщо продукція фірми відповідає обов'язковим нормам і стандартам, показник дорівнює 1, якщо параметр продукції не відповідає нормам і стандартам, то показник дорівнює 0;

- при оцінці за технічними і економічними параметрами одиничний показник може бути більше або дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів установлені нормативно-технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями, договорами;

- якщо продукція, що аналізується має параметр, значення якого перевищує потреби покупця, котрі обумовлені характером його використання, то указане перебільшення не оцінюється споживачем як перевага і в розрахунках одиничний показник приймається рівним аналогу.

Якщо за базу оцінки приймається зразок, розрахунок одиничного показника конкурентоздатності здійснюється по формулі:

(i = 1, 2, 3,...,n), (2.2)

, (2.3)

де q_i`, q_i - одиничний показник конкурентоздатності за i-им технічним параметром;

P_i - величина i-го параметру для продукції, що аналізується;

P_{i 0} - величина i-го параметру для товару, що прийнятий за зразок.

Аналіз результатів оцінки:

- із формул (2.2) і (2.3) вибирають ту, в якої зростанню одиничного показника відповідають підвищення конкурентоздатності (наприклад, для оцінки продуктивності - формула (2.2), а для питомої витрати палива - формула (2.3);

- якщо технічні параметри продукції не мають фізичного виміру (наприклад: комфортність, зовнішній вигляд, відповідність моді), для надання цим параметрам кількісних характеристик необхідно використовувати експертні методи оцінки в балах (наприклад, матрицю конкурентного профілю).

Диференціальний метод дозволяє лише констатувати факт конкурентоздатності продукції, що аналізується, або наявності у неї недоліків у порівнянні з товаром-зразком. Він може бути використаний на будь-якому етапі життєвого циклу продукту, особливо при порівнянні з гіпотетичним зразком. Метод не враховує вагомість окремих параметрів для споживачів.

Комплексний метод оцінки конкурентоздатності ґрунтується на застосуванні комплексних (групових, узагальнених й інтегральних) показників або зіставленні питомих корисних ефектів продукції, що аналізується і зразка.

Розрахунок групового показника за нормативними параметрами здійснюється по формулі:

, (2.4)

де I_нп – груповий показник конкурентоздатності за нормативними параметрами;

q_нi – одиничний показник конкурентоздатності за i-им нормативним параметром, розраховується по формулі (2.1);

n – число нормативних параметрів, що підлягають оцінці.

Аналіз результатів:

- якщо хоча б один з одиничних показників дорівнює 0 (тобто продукція за яким-небудь параметром не відповідає обов’язковій нормі), то груповий показник також дорівнює 0, тобто товар є не конкурентоздатним на даному ринку.

Розрахунок групового показника за технічними параметрами (крім нормативних) виконується за формулою:

, (2.5)

де I_тп – груповий показник конкурентоздатності за технічними параметрами;

q_i – одиничний показник конкурентоздатності за i-им технічному параметром, розраховується за формулами (2.1), (2.2), (2.3);

a_i – вагомість i-го параметру у загальному наборі із n технічних параметрів, що характеризують потребу;

n – число параметрів, які беруть участь в оцінці.

Аналіз результатів:

- отриманий груповий показник I_тп характеризує ступінь відповідності даного товару існуючій потребі за усім переліком технічних параметрів, чим він вище, тим в цілому повніше задовольняються запити споживачів;

- основою для визначення вагомості кожного технічного параметру у загальному переліку є експертні оцінки, основані на результатах ринкових досліджень, опитування споживачів, проведення семінарів, виставок, тощо;

- для спрощення процесу розрахунків може бути застосований комплексний параметр –корисний ефект, якій використовується у подальшій оцінці.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами виконується на основі визначення повних витрат споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції.

Повні витрати споживача розраховують за формулою:

, (2.6)

де З - повні витрати споживача на придбання і споживання (експлуатацію) продукції;

З_с – одноразові витрати на придбання продукції;

С_i – середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, в i-му році;

Т – строк служби;

i – рік використання.

При цьому:

, (2.7)

де С_j – експлуатаційні витрати за j-ою статтею;

n – кількість статей експлуатаційних витрат.

Якщо продукція може бути реалізована після експлуатації, повні витрати зменшуються на виручку від реалізації.

Розрахунок групового показника за економічними параметрами здійснюється за формулою:

, (2.8)

де I_эп – груповий показник за економічними параметрами;

З, З_о – повні витрати споживача відповідно по продукції, що оцінюється і зразку.

Формули (2.6) і (2.8) не враховують коефіцієнта приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року, тому що відношення повних витрат компенсує вплив цього коефіцієнту на величину I_эп.

При необхідності врахування коефіцієнту приведення експлуатаційних витрат, формули (2.6) та (2.8) приймають такий вигляд:

(2.9)

Таким чином розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться за формулою:

, (2.10)

де I_эп - груповий показник за економічними параметрами;

З, З₀ – одноразові витрати на придбання відповідно продукції, що аналізується і зразка;

С_i, С_0i – сумарні витрати на експлуатацію або споживання відповідно продукції, що аналізується і зразка в i-ому році;

Т – строк служби товару;

a_i – коефіцієнт приведення експлуатаційних витрат до розрахункового року.

Величина строку служби для виробів промислового призначення приймається рівною амортизаційному періоду. Для продукції споживчого призначення оцінка строку служби повинна проводитись на основі даних про фактичні строки служби аналогічних виробів, а також швидкості морального старіння товарів даного класу.

Розрахунок інтегрального показника конкурентоздатності виконується за формулою:

(2.11)

де К – інтегральний показник конкурентоздатності продукції, що аналізується по відношенню до прийнятого зразку;

Аналіз результатів.

За смислом, показник К відбиває різницю між продукцією, що порівнюється у споживчому ефекті, що приходиться на одиницю витрат споживача на купівлю і споживання виробу.

- якщо К<1, то товар, що аналізується поступається зразку за конкурентоздатністю, а якщо К>1, то перевершує, при рівній конкурентоздатності К=1.

При проведенні аналізу для декількох зразків, інтегральний показник конкурентоздатності продукції по обраній групі аналогів може бути розрахований як сума середньозважених показників за кожним окремим зразком:

(2.12)

де К_ср - інтегральний показник конкурентоздатності продукції відносно групи зразків;

К_i – показник конкурентоздатності відносно i-го зразка;

R_i – вагомість i-го зразка в групі аналогів;

N – кількість аналогів.

Змішаний метод оцінки являє собою сполучення диференціального і комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкурентоздатності використовується частина параметрів розрахованих диференціальним методом і частина параметрів розрахованих комплексним методом. Використання змішаного методу оцінки дозволяє уникнути труднощів, що можуть виникнути при проведенні розрахунків.

Аналіз конкурентного рівня товару дозволяє виявити «вузькі місця» і сформувати цілі діяльності фірми по підвищенню його конкурентоздатності. Проведення якісного аналізу конкурентної позиції фірми – це основа для формування якісної конкурентної стратегії на внутрішньому і зовнішніх ринках.

Конкурентоспроможність підприємства за сукупністю досліджуваних внутрішньогалузевих чинників можна оцінити на основі матриці конкурентного профілю. Загальний вигляд матриці конкурентного профілю представлений у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Матриця конкурентного профілю

№ з/п	Чинник	Питома вага	Власна фірма	Конкурент А	Конкурент Б
рейтинг	оцінка	рейтинг	оцінка	рейтинг	оцінка
Загальна оцінка	100%

При заповненні матриці конкурентного профілю необхідно виконати таку послідовність дій:

1) Визначити фактори, які в найбільшій мірі впливають на конкурентоспроможність даної конкретної фірми на даному конкретному ринку і занести їх у матрицю;

2) Визначити питому вагу кожного з факторів у загальній сумарній оцінці. В сумі вони повинні дорівнювати 100%;

3) Визначити рейтинг по кожному з факторів для кожної фірми окремо. Рейтинг повинен дорівнювати від 1 до 4. Один – якщо фактор проявляється у фірми слабко, тобто «дуже погано», два – «задовільно», три – «добре», чотири – «дуже добре».

4) Визначається оцінка фірми по кожному з факторів шляхом перемноження рейтингу і питомої ваги фактору.

5) Визначається сумарна оцінка власної фірми і фірм-конкурентів. Найбільше конкурентоспроможною вважається фірма з вищою сумарною оцінкою.

За допомогою матриці конкурентного профілю можливо не тільки оцінити конкурентоспроможність фірми на конкретному ринку, але й визначити «слабкі місця» для подальшого їх опрацювання.

Після проведення аналізу конкурентоздатності товару і підприємства у галузі, дослідник отримує інформацію про недоліки, яки є у товару, що виробляється підприємством. Для пошуку шляхів покращення показників за знайденими недоліками доцільно використовувати методику побудування так званого «дерева цілей» або «дерева проблем». Побудування «дерева цілей» є методом, що дозволяє деструктурувати проблему до елементарних причин, подальше дробіння яких не має сенсу. В класичному варіанті дерево повинно мати близько 37 рівнів.

Першим рівнем є основна проблема, тобто низька конкурентоздатність продукції або підприємства у галузі. Побудування другого рівня потребує розгляду визначеної проблеми у трьох-чотирьох аспектах, якими можуть бути політичний, економічний, організаційний, соціальний, технологічний, виробничий, психологічний і т.д. аспекти.

Третій рівень дерева цілей складають укрупнені блоки важливих причин, що розкривають аспекти основної проблеми, позначені на другому рівні. Наприклад, для економічного аспекту причини низького рівня конкурентоздатності можуть полягати у:

– високої вартості матеріалів;

– високому рівні виробничих витрат;

– високому рівні витрат на збереження продукції.

На четвертому рівні проводиться подальша розробка по кожній виділеній причині. Так висока вартість матеріалів може бути деструктурована на:

- використання морально застарілих матеріалів;

- відсутність нових постачальників і т.д.

Побудова дерева цілей припиняється і подальше деструктурування не виконується, коли елементи рівня представляють елементарні причини основної проблеми – низької конкурентоздатності товару чи підприємства на певному ринку.

Усі визначені елементи коректно формулюються і представляються графічно у вигляді дерева з гілками, що показують зв’язок елементів і направлені униз від кореня дерева – основної проблеми.

Аналіз конкурентоздатності товару на ринку та підприємства у галузі дозволяє підійти до питання формування конкурентної стратегії фірми.

Визначимо послідовність дій для формулювання місії підприємства та можливі базові стратегії розвитку.

Місія фірми є її головним призначенням. Місія обмежує сферу бізнесу, визначаючи, куди не слід витрачати зусилля та ресурси. Місія фірми на практиці формулюється в процесі пошуку відповіді на запитання: «Яким бізнесом займатиметься фірма?» Знайти відповідь на нього не так просто, як видається на перший погляд. Вона не вичерпується назвою компанії, визначенням її статусу або форми організації. Її визначає прагнення задовольнити споживача. Отже, місію фірми треба шукати за межами фірми — у її споживачах, у її діяльності на ринку (або сегменті ринку).

Визначення місії має:

· по-перше, бути лаконічним, щоб чітко окреслити напрямки діяльності фірми та зосередити увагу на головному в даному бізнесі;

· по-друге, указувати на призначення фірми з погляду задоволення потреб споживачів (конкретні товари, послуги в конкретному сегменті ринку);

· по-третє, включати певні елементи, що відбивають бачення підприємцем свого бізнесу в майбутньому. Такими елементами можуть бути: частка ринку; рівень прибутковості; ступінь ефективності; інші показники, що формують образ бізнесу, якого прагне підприємець;

· по-четверте, розкривати переваги фірми, котрі вирізняють її з-поміж конкурентів та вказують нові (ліпші, оригінальніші) способи задоволення потреб споживачів.

Правильно сформульована місія фірми дає відповіді на такі питання:

1. Які основні (головні) цілі діяльності фірми?

2. Кого фірма обслуговує?

3. Які товари фірма пропонує своїм клієнтам?

4. На яких ринках (сегментах ринку) діє фірма?

5. У чому полягає специфіка фірми щодо задоволення потреб клієнтів?

6. Які конкурентні переваги має фірма?

7. Які показники діяльності фірма вважає для себе оптимальними?

Після визначення місії формулюються конкретні цілі фірми. Вірно сформульовані цілі повинні бути:

- конкретними і кількісно вираженими;

- визначеними у часі;

- реалістичними у досягненні;

- узгодженими і пов’язаними у досягненні декількох цілей;

- сформульованими письмово.

Оскільки однієї мети можливо досягнути декількома способами, тому підприємець розробляє декілька варіантів стратегії і обирає оптимальний. Можливо виділити такі типові стратегії:

1) Стратегія контролювання витрат. Вона полягає в тому, що продукція фірми реалізується за цінами нижчими за конкурентів. Підприємство за рахунок зниження собівартості і, відповідно, ціни на свою продукцію, збільшує об’єми продажу, скорочує тим самим ринкову частку конкурентів. Збільшення обсягів виробництва і реалізації продукції дозволяє компанії отримати ефект економії на масштабі виробництва. Стратегія може застосовуватись за таких умов:

- коли споживачі реагують на змін цін на продукцію (тобто попит є еластичним за ціною);

- коли фірми конкуренти виробляють точно таку ж продукцію як і власна фірма;

- коли фірма може реально регулювати обсяги продажу і виробництва продукції.

Вибір такої стратегії є небезпечним, адже усі вимоги під силу виконати лише потужним великим фірмам.

2) Стратегія диференціювання полягає у постачанні на ринок продукції, котра більше приваблива для споживачів. Фірма концентрує зусилля на випуску продукції, якісні характеристики задовольняють потреби певної категорії споживачів, яких не задовольняє продукція основних конкурентів фірми за якимись характеристиками. Цього можливо досягти за рахунок унікальних властивостей продукту, якими можуть бути:

- висока якість продукції;

- розгорнута система після продажного обслуговування;

- високий рівень обслуговування клієнтів;

- принципова новизна продукції;

- імідж фірм і т. і.

Вибір даного типу стратегії дозволяє підприємству уникати цінової конкуренції з більше потужними виробниками на ринку і, в той же час, конкурувати з ними за специфічні групи споживачів. Головною метою вибору даної стратегії конкурентного розвитку є зростання обсягів продажу і отримання додаткових прибутків за рахунок завоювання прихильностей різних груп споживачів на основі переваги в технології, якості, забезпечення широкого вибору (асортименту). Крім цього, фірма поступово забезпечує зростання вхідних бар’єрів в галузь за рахунок наявності сформованих прихильностей споживачів. В результаті формується імідж фірми як сумлінного і надійного виробника, партнера. Важливим недоліком стратегії є великі витрати на створення позитивного іміджу товару і фірми в цілому, а також тривалість цього процесу. Найбільше типовий напрямок застосування даної стратегії полягає у тому, що фірма концентрує зусилля на одному із мотивів придбання продукції споживачем.

Це надійна стратегія на довгостроковий період за умови не дуже значних витрат.

3) Стратегія фокусування полягає у тому, що вибирається конкретний сегмент ринку (один чи декілька) і забезпечується виробництво товару, що повністю відповідає вимогам даного сегмента. Це здійснюється або способом контролювання витрат, або диференціацією товару. Стратегія є винаходом тих компаній, які бажали уникнути як конкуренції з крупними лідерами за ціною на продукцію, так і з фірмами-диференціаторами, що пропонували споживачам особливі якості продукту. Фірма, що обрала цю стратегію розвитку, розшукує сегмент ринку, де відсутня конкуренція або її інтенсивність незначна. Такі сегменти ринку отримали назву «ринкові ніші». Їх індивідуальна розробка – головне джерело прибутку при реалізації стратегії сегментування ринку. Ринкова ніша повинна відповідати певним вимогам, а саме: однорідність споживачів; відсутність конкуренції; відповідність місткості ніші можливостям компанії; контрольованість (можливість спостерігати за змінами місткості ніші); доступність каналів збуту. Використання стратегії доцільне в тому випадку, коли будучи конкурентоздатною за ціною і якістю товару, фірма може захистити свій сегмент від вторгнення інших конкурентів. Сегмент ринку може бути відокремленим або за видом споживачів (наприклад, постачання продуктів харчування для санаторіїв, або шкіл), або за географічною ознакою (окремий регіон).

Ця стратегія є найбільше прийнятною для малого бізнесу.

На основі обраної стратегії розробляється конкретний перелік дій, який за сутністю і є бізнес-планом.

Контрольні питання й завдання

1. В чому полягає логіка процесу стратегічного планування на підготовчому етапі розробки бізнес-плану.

2. Що таке інформаційне поле бізнес-плану?

3. Які Ви знаєте джерела інформації для інформаційного поля бізнес-плану?

4. Які елементи входять у макроекономічне та мікроекономічне середовища?

5. Які етапи включає SWOT-аналіз?

6. Що таке матриця конкурентного профілю і які завдання вона вирішує в процесі складанні бізнес-плану?

7. Якою має бути місія підприємства?

8. Поясніть в чому полягає зміст стратегії контролювання витрат.

9. Поясніть в чому полягає зміст стратегії диференціації.

10. Поясніть в чому полягає зміст стратегії фокусування.

Тестові завдання для контролю знань:

1) Загальна методологія бізнес-плану охоплює такі стадії:

а) початкову, основну, заключну;

б) початкову, підготовчу, основну, заключну;

в) основну і звітну;

г) початкову, підготовчу, основну.

2) SWOT-аналіз – це:

а) метод стратегічного планування, який полягає у дослідженні сильних і слабких сторін конкурентоспроможності фірми;

б) метод стратегічного планування, який полягає у дослідженні сильних і слабких сторін конкурентоспроможності фірми, можливостей та загроз, характеристик для конкретних умов її діяльності для виявлення максимальної кількості стратегічних проблем і наступного опрацювання стратегій;

в)метод залучення позичкового капіталу, що забезпечує виробничу, ринкову, організаційну інформацію про майбутнє підприємство;

г) це сукупність системних критерій, кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

3) Сильні сторони SWOT-аналізу – це:

а) сукупність факторів, що переважно позитивно впливають на діяльність організації, альтернативи;

б) види діяльності, які фірма здійснює не досить добре;

в) внутрішні можливості чи ресурси, що можуть зумовити формування конкурентної переваги;

г) сукупність факторів, що переважно негативно впливають на діяльність організації.

4) Зміст і послідовність SLEPT – аналізу:

а) аналіз соціально-культурного середовища, дослідження елементів правового середовища, аналіз економічних умов діяльності, вивчення політичного клімату, технологічні чинник розвитку;

б) аналіз соціально-культурного середовища, аналіз економічних умов діяльності, вивчення політичного клімату, технологічні чинник розвитку; дослідження елементів правового середовища, аналіз економічних умов діяльності

в) вивчення політичного клімату, технологічні чинник розвитку; дослідження елементів правового середовища, аналіз економічних умов діяльності, аналіз соціально-культурного середовища;

г) технологічні чинник розвитку, вивчення політичного клімату, технологічні чинник розвитку; дослідження елементів правового середовища, аналіз економічних умов діяльності, аналіз соціально-культурного середовища;

5) Зміст і послідовність PEST-аналізу:

а) вивчення політичного клімату та його впливу на розвиток бізнесу, дослідження соціально-культурного середовища, технічні чинники розвитку бізнесу, аналіз економічних умов діяльності;

б) дослідження соціально-культурного середовища, технічні чинники розвитку бізнесу, аналіз економічних умов діяльності, вивчення політичного клімату та його впливу на розвиток бізнесу;

в) дослідження соціально-культурного середовища, технічні чинники розвитку бізнесу, аналіз економічних умов діяльності, вивчення політичного клімату та його впливу на розвиток бізнесу, технічні чинники розвитку бізнесу;

г) вивчення політичного клімату та його впливу на розвиток бізнесу, аналіз економічних умов діяльності, дослідження соціально-культурного середовища, технічні чинники розвитку бізнесу;

6) Параметри конкурентоспроможності – це:

а)вибір цільового ринку, вибору товару-аналогу, визначення набору параметрів;

б) кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності: технічні,економічні,нормативні;

в) сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності;

г) порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів, розрахунок інтегрального показника конкурентного середовища.

7) Показники конкурентоспроможності – це:

а)вибір цільового ринку, вибору товару-аналогу, визначення набору параметрів;

б) кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності: технічні,економічні,нормативні;

в) сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності;

г) порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів, розрахунок інтегрального показника конкурентного середовища.

8) Груповий показник за економічними параметрами розраховується як:

а) відношення сумарних витрат на експлуатацію до одноразових витрат;

б) сума одноразових витрат та зразка;

в)добуток показника конкурентоспроможності і-го зразка до інтегрального показника конкурентоспроможності;

г) відношення витрат споживача по продукції, що оцінюється до зразку.

Завдання для індивідуальної роботи студентів

1. Оберіть підприємство, яке буде об’єктом дослідження.

2. Проаналізуйте його діяльність за 5 останніх років для виявлення сильних і слабких сторін діяльності.

3. Проаналізуйте стан і тенденції зовнішнього середовища підприємства за останні 5 років.

4. Проаналізуйте стан і тенденції проміжного середовища підприємства за останні 5 років.

5. На основі аналізу п.п. 3 і 4 визначте загрози і можливості, що створюються станом і тенденціями розвитку зовнішнього і проміжного середовища для підприємства.

6. Здійсніть SWOT-аналіз для обраного підприємства.

7. Визначте місію, цілі і завдання діяльності для підприємства у таких сферах як:

- виробництво,

- маркетинг,

- управління персоналом,

- інноваційний розвиток,

- фінансування.

8. Сформуйте «дерево цілей» для підприємства.

9. Сформуйте систему стратегій розвитку підприємства на найближчі 5 років.

Література до розділу 2:

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга,1996. – 208 с.

2. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: Новости, 2000

3. Азарян Е. М. Международный маркетинг.- Киев: ИСМО МО Украины, НВФ «Студцентр», 1998.-200с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./ Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.

6. Білоус О.Г., Панченко Є.Г. Менеджмент: конкурентоздатність і ефективність: Монографія. – К.: Знання, 2002. – 367 с.

7. Василенко В.О., Ткаченко Т. І. Стратегічне управління. Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2003. – 396с.

8. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства. Діагностика, стратегія, ефективність: Монографія. – К.: Либідь, 2003. – 268 с.

9. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360 с.

10. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підприємства: Навч. посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2006. – 384 с.

11. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 т. Т. 1. / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1981. — 495 с.

12. Кучеренко В.Р., Карпов В.А., Маркітан О.С. Бізнес-планування фірми: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – 423 с.

13. Любанова Т. П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие. – М.: «Издательство ПРИОР», 2001. – 272 с.

14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 701 с.

15. Никсон Ф. Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности / Пер. с англ. — 2-е русск. изд. — М.: Изд-во стандартов, 1990. — 231 с.

16. Наливайко А. П. Теорія стратегій підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку. - К. КНЕУ, 2001. - 227 с.

17. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. – К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2001. – 560 с.

18. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Короткий курс лекцій. – К.: МАУП, 2000. – 128 с.

19. Портер М. Стратегії конкуренції / Пер. з англ. – К.: Основи, 1998.

20. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454 с.

21. Репин О.О, Репин Л.З., Шухевич О.В. Конкурентоспособность: основные аспекты. - Москва: Экономика, 2003. - 595 с.

22. Саєнко М.Г. Стратегія підприємства. Підручник. – Тернопіль: «Економічна думка». – 2006. – 390 с.

23. Стратегічний менеджмент / Кіндрацька Г.І. / Стратегічний менеджмент: Навч. посіб. – К.: Знання, 2006. – 366 с.

24. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, 1998. — 576 с.

25. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1988. — 363 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. – Москва: ИНФРА-М, 2000.

27. Циганкова Т. М. Управління міжнародним маркетингом. - К. КНЕУ. – 2001.-132 с.

28. Шершньова З. Є., Оборська С. В., Ратушний Ю. М. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ, 2001. – 232 с.

РОЗДІЛ 3

СТРУКТУРА, ЛОГІКА РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНУ

План викладу матеріалу

3.1. Структура і послідовність розробки бізнес-плану

3.2. Логіка розробки бізнес-плану

3.3. Оформлення бізнес-плану

Контрольні питання й завдання

Задачі для розв’язання

Тестові завдання для контролю знань

Література до розділу 3

3.1. Структура і послідовність розробки бізнес-плану

Починаючи розробку бізнес-плану, треба чітко уявляти собі, що кожний конкретний план має свої особливості і не існує якогось придатного на всі випадки життя універсального бізнес-плану. Кожен бізнес-план має свої особливі риси залежно від того, в якій сфері починає працювати підприємець, який капітал він хоче отримати від банку чи інвестиційної компанії.

Незалежно від сфери діяльності та особливостей компанії, яка готує бізнес-план, можна визначити декілька стандартних етапів, які потрібно послідовно пройти при його розробці.

1. Визначення мети написання бізнес-плану. Як правило, мета визначається переліком проблем, які покликаний вирішити бізнес-план.

2. Чітке визначення кола читачів бізнес-плану. Потрібно уявляти, чи бізнес-план готується для внутрішнього використання персоналом підприємства, чи він призначений для вивчення іншими особами, яких фірма хоче бачити своїми інвесторами – майбутні акціонери, комерційні банки, венчурні капіталісти та ін.

3. Збір інформації для написання бізнес-плану. На цьому етапі необхідно виявити джерела інформації, потрібної для розробки бізнес-плану, і накопичити деякий стартовий масив інформації для початку роботи над бізнес-планом.

4. Вибір структури бізнес-плану і безпосереднє написання тексту пояснювальної записки. Обсяг та ступінь конкретизації розділів бізнес-плану визначаються специфікою фірми і сфери її діяльності, цілями підприємництва, масштабами бізнесу, а також залежать від контактної аудиторії, на яку він розрахований.

Структура бізнес-плану є варійованою. Основі вимоги щодо неї можна визначити таким чином:

· лаконічність;

· динамізм;

· зрозумілість;

· достовірність.

На практиці не існує стандартної, універсальної, єдиної для всіх випадків форми бізнес-плану. Конкретний бізнес-план може і не бути детальним. Подана структура бізнес-плану охоплює усі головні розділи, котрі необхідно розробляти, оскільки кожний із них розкриває властиву лише йому функцію.

Зміст типового бізнес-плану може бути таким:

1. Резюме

2. Характеристика підприємства

3. Опис продукту

4. Опис ринку. Прогноз збуту

5. Конкуренція

6. План маркетингу

7. План виробництва

8. Прогноз витрат

9. Організаційний план

10. Фінансовий план

11. Стратегія фінансування

12. Оцінка ризику і страхування

Рис. 3.1. Орієнтована типова структура бізнес-плану

Дата добавления: 2014-11-06