Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Міжнародних ринках




Ринку

Маркетинг потенційно небезпечного продукту

 

Новий продукт Tigason швейцарської транснаціональної корпорації по виробництву фармацевтики "Hoffman-La-Roche" є першим медикаментом, що ефективно полегшує серйозне захворювання шкіри, яким страждають 3% населення нашої планети. Хворі часто змушені жити в ізоляції від суспільства зі страху бути відкинутими, втрачаючи свої родини і роботу. Tigason не зціляє від хвороби, але робить її протікання легшим.

Але існує одна проблема: через ризик ушкодження плоду у вагітних жінки не повинні використовувати медикамент протягом року до зачаття й у період вагітності. Фірма "Hoffman-La-Roche" усвідомлює ту шкоду, що може нанести компанії неправильне використання цього медикаменту. Після серйозного обговорення проблеми керівництво компанії вирішило, що цей продукт занадто важливий, тому його не можна усувати з ринку. Крім того, цей медикамент приносить значне полегшення хворим.

Питання до ситуації:

Відділу маркетингу було доручено сформулювати стратегію поширення інформації про ці ліки і контроль його використання. Що б Ви порекомендували керівництву "Hoffman-La-Roche"?

 

Ситуаційна вправа № 3:

"Levi Strauss" - від масового маркетингу до сегментації

До останнього часу компанія "Levi Strauss" успішно збувала вироблені нею джинси на основі масового маркетингу. Компанія - ведучий виробник джинсів провела рекламну кампанію, яка стверджувала, що джинси "Lеvі's" придатні для кожного.

Але в 80-і роки стало очевидним, що джинси "Levi's" уже не для кожного. Загальні продажі стали знижуватися з 516 млн. дол. у 1981 р. до 400 млн. дол. у 1988 р. Що відбулося? Покоління "бебі-буму" дорослішало і "виростало" із джинсів. Що ще гірше, компанія, сподіваючись на компенсацію втрат у продажах, не могла покладатися на тінейджерів, тому що їхня доля в населенні стала зменшуватися. Крім того, споживачі більш старшого віку віддавали перевагу консервативним широким штанам.

Як можна було вирішити проблеми "Levi"? Стратегія сегментації ринку, спрямована на розробку різного асортименту джинсів для різних вікових сегментів, була розумною, однак представники "бебі-буму" і більш зрілі споживачі вже не схильні були носити джинси. Дані дослідження підказали, що репутацію фірми "Levi" можна використовувати при продажі широких штанів. Чому не розробити асортимент штанів під маркою фірми "Levi", розрахований на покоління "бебі-буму" і літніх споживачів?

Стратегія сегментації за віком була ініційована в 1987 р., коли менеджерам "Levi" потрапила на очі пара мішкуватих бавовняних штанів, запропонованих японською філією компанії. З огляду на дорослішання чоловіків - представників покоління "бебі-буму", менеджери запропонували ці штани в США під маркою "Dockers", витративши на рекламну кампанію 11 млн. дол. Марка одержала негайне покликання завдяки позитивному іміджу "Levi" серед чоловіків покоління "бебі-буму" і їх прагненню мати більш респектабельну і комфортну альтернативу джинсам. До 1991 р. продажі "Dockers" склали майже половину мільярда дол.

Однак для компенсації спаду в продажах джинсів необхідно було охопити і чоловіків більш зрілого віку. "Levi" вже мала у своєму розпорядженні асортимент штанів "Action" для чоловіків старше 50 років, але ніколи не додавала йому великого значення, акцентуючи увагу на впуску джинсів. В 1987 р. акцент став змінюватися. "Levi" почала загальнонаціональну компанію, що рекламує "Action", і постаралася диференціювати їх від "Dockers", зробивши більш консервативними і більш широкого покрою.

Проте головним ринком "Levi" був ринок джинсів, продажі яких складали 1.5 млрд. дол., а основним цільовим сегментом - тінейджери. У зв'язку з цим була розроблена модель 501, спеціально розрахована на молодих людей - 14-24 років. У 1991 р. фірма провела рекламну кампанію за участю Spike Lee, що озвучила різні історії, які відбувалися з тінейджерами, одягненими в джинси 501.

Щоб довести, що вона випускає джинси не тільки для тінейджерів, компанія розробила модель 505, позиціонуйовану для представників "бебі-буму", модель, позиціонуйовану для дітей 8-14 років, що супроводжувалася рекламною компанією "Дикуни", у рамках якої дітлахи, одягнені в джинси, проробляли акробатичні номери, а також модель для жінок - представників "бебі-буму".

Жіночий асортимент, випущений 1988 р. і супроводжуваний рекламною кампанією, вартістю 12 млн. дол. - означав перехід "Levi" до нової політики, тому що в масовому маркетингу компанія завжди позиціонувала джинси для чоловіків, а покупки джинсів жінками вважалися додатковим оборотом. Стратегія сегментації вимагала особливого позиціонування, що передбачає відповідність покрою джинсів жіночій фігурі. У результаті "Levi", рекламуючи модель джинсів 900, підкреслює, що вони "скроєні, стилізовані і зшиті для жінок".

Стратегія сегментації "Levi" не позбавлена ризику. Орієнтуючись на демографічні групи з урахуванням віку, компанія істотно збільшила витрати маркетингу. Тепер вона змушена розробляти окремі рекламні кампанії для кожного сегмента, а не одну загальнонаціональну кампанію для всіх сегментів. Витрати, розробки і розподіли продукції також набагато вище. Крім того, "Levi" ризикує викликати відчуження якої-небудь демографічної групи, адресуючи рекламу іншій групі. Приміром, у той час, коли "Levi" витрачала 2 млн. дол. на рекламу "Dockers" під час гри на Суперкубок 1991 р., значну долю ринку складали тінейджери. Як сказав маркетинговий менеджер, що відає в "Levi" маркетингом, "ми повинні подбати про те, щоб наша реклама для чоловіків не відвернула від нас тінейджерів, і навпаки".

Однак перевагу стратегії сегментації "Levi" тепер перевищують пов'язані з нею ризики. "Levi" тепер може зберігати покупців у віці від 8 до 80 років, в міру їхнього переходу від моделі дитячих джинсів до моделі 501, моделі 505, "Dockers" і моделей штанів "Action". Крім того, компанія тепер має можливість повніше задовольняти потребу жінок, що складають половину населення. Разом вигоди сегментованого підходу в організації маркетингу перевищують його недоліки. До 1991 р. "Levi" зуміла призупинити падіння продажів і навіть збільшила їх на 40% у порівнянні з 1988 р. Н а міжнародному ринку (а він приносить 39% усіх доходів "Levi") продажі зросли на 30%.

"Levi" тепер більш прибуткова компанія, оскільки орієнтована на основні демографічні сегменти в усьому світі.

Питання до ситуації:

1. Яку долю в загальних доходах фірми "Levi" складають її прибутки від закордонної діяльності? На скільки вони зросли в результаті трансформації її концепції маркетингу від масового до сегментованого?

2. В чому Ви вбачаєте переваги і недоліки масового і сегментованого маркетингу?

3. Чому для компанії "Levi" не могла дати належного ефекту сегментація тільки споживачів джинсів?

4. За рахунок чого було здійснено компанією "Levi" розширення (товарної лінії)? Чим це було обґрунтовано?

5. Чому фірма "Levi" для нових моделей штанів запровадила нові марки "Dockers" і "Action"? Чим відрізнялися фасони штанів кожної з них?

6. Чим характеризується нова політика позиціонування джинсів компанії "Levi"?

Ситуаційна вправа № 4:

Війни "Cola": "Coke" і "Pepsi" борються за

конкурентну перевагу

Після майже 100-літньої запеклої боротьби малоймовірно, що "Coke" і "Pepsi" оголосять про перемир'я в "війні" своїх напоїв. Більш того, конкуренція в 90-і роки загострилася на усіх фронтах - дієтичних, звичайних напоїв, продажів у розлив і на міжнародних ринках.

Маючи значні переваги в продажах як у США, так і за межами країни (співвідношення "Coke" і "Pepsi" складає 4:3 у США і 4:1 за кордоном), компанії "Coca-Cola" легше брати на себе ініціативу в "війні" напоїв. Вона так і зробила, вирішивши в 1985 р. змінити рецептуру своєї основної марки. Більш солодкий смак нової "Coke" повинен був більш походити на "Pepsi", щоб сподобатися тінейджерам, однак він тільки віджахнув справжніх аматорів "Coca-Cola" - дорослих споживачів. "Pepsi-Cola" тріумфувала. Тодішній її президент виступив зі знаменитою заявою: "Після того як 87 років ми йшли нога в ногу, інший хлопець спіткнувся". Коли "Coca-Cola" повернулася до первісної рецептурної формули під маркою "Coca-Cola Classic", компанія "Pepsi" розцінила це як визнання невдалої стратегії.

Але перевага "Pepsi" виявилася недовговічною. Увага, що залучила нова формула "Coke", і рішуча зміна курсу дозволили збільшити продажі "Coca-Cola Classic". І хоча "New Coke" не домоглася успіху, сумарна доля марок "Coca-Cola" виявилася вище, ніж до змін.

Однак компанія не задовольнялася своїм лідерством на ринку. У 1990 р. вона почала широкий наступ на всіх фронтах. Компанія вирішила обновити напій "New Coke", що знаходиться в деякому забутті, давши йому інше найменування - "Coke-II", помістивши напій у блакитну банку, що була більш схожа на упакування "Pepsi", і почавши рекламну кампанію, явно розраховану на молодих споживачів "Pepsi", під гаслом "Справжній смак "Cola" плюс насолода "Pepsi". Вона вирішила атакувати "Pepsi" на іншому фронті, прагнучи схилити аматорів "Pepsi" на користь "Diet Coke". "Coca-Cola" доглянула явну можливість цього, з огляду на що тінейджери, вірні "Pepsi", дорослішучи, починають звертати увагу на свою вагу. Її стратегія явно була запозичена з підручників військової справи - уникаючи прямої атаки супротивника, підірвати його сили за допомогою флангових маневрів: "Coca-Cola" атакувала "Pepsi" на фланзі звичайних напоїв за допомогою "Coke-II", а на фланзі дієтичних напоїв - за допомогою "Diet Coke", у той час як основна марка компанії залишалась на центральному напрямку фронту. "Coca-Cola" атакувала "Pepsi" ще на одному фронті - продаж "Cola" ресторанам для відпустки в розлив, де "Coca-Cola" займає лідируючі позиції - 63% продажів, що забезпечує їй контракти з такими великими покупцями, як "МсDоnаld's" і "Dоміnо's Pizza", у порівнянні з 25% у "Pepsi". В 1990 р. вона зміцнила своє лідерство, відвоювавши "Burger King" і "Wendy" у "Pepsi".

"Coca-Cola" не знижує тиск у "війні" напоїв на міжнародній арені, маючи на те вагому причину: у 1989 р. 80% її доходів надійшли від продажів за межами США. Вона розширює свою присутність у Китаї, створивши 10 підприємств для розливу напоїв. У 1987 р. вона приступила до продажів "Coke" у Росії і готується знову вийти на індійський ринок.

"Pepsi" відреагувала на цей наступ: незабаром після того як "Coca-Cola" спробувала переманити в "Pepsi" тінейджерів своєю "New Coke", "Pepsi" відповіла тим же, спробувавши переманити дорослих споживачів "Coke" напоєм "Slice". Безалкогольний напій на основі соку був призначений дорослим споживачам, що звертають увагу на поживність і аромат. Продажі "Slice" швидко досягли 1 млрд. дол. США, але скоротилися майже на половину, коли конкуренти, включаючи "Coca-Cola", запропонували власні напої на основі соків.

"Pepsi" також у всеозброєнні зустріла "Coke-II". Коли напій уперше з'явився в Споканє в 1990 р., "Pepsi" запекло протидіяла йому всіма доступними способами. Як розповідає один з керівників компанії, "Coke-II" продавалася через торгові автомати - ми також установили їх. Вони провадили рекламу - ми також підсилили нашу рекламу. Вони використовували банки на 16 унцій - ми також маємо намір це зробити".

"Pepsi" поставилася до втрати "Burger King" і "Wendy" із усією серйозністю. Щоб зберегти свою долю на ринку напоїв, продаваних у розлив, вона уклала контракт із ресторанами "Howard Johnson" і готелями "Marriott", що заздалегідь закуповували напої "Coke". На міжнародній арені "Pepsi" відповіла на дії конкурента, оголосивши про майбутні витрати 1 млрд. дол. на збільшення продажів у ключових областях, де "Coke" не домінувала, наприклад дієтичних напоїв, продажів у розлив і через торгові автомати.

Обидві компанії, намагаючись домогтися конкурентної переваги, додержувалися випробуваних принципів: прагнучи позбавити супротивника ініціативи (як це зробила "Coca-Cola", відвоювавши в "Pepsi" "Burger King" і "Wendy"), сконцентрувавши ресурси на ключових напрямках, здатних забезпечити стратегічну перевагу (як це робить "Pepsi" в області дієтичних напоїв і продажів у розлив за кордоном) і передбачаючи дії супротивника (як зробила "Pepsi", запропонувавши напій "Slice" у передбаченні виходу "Coke" на ринок напоїв на основі соків). "Війна" напоїв, продовжується вже близько 100 років, але як і раніше не стихає.

Питання до ситуації:

1. Які етапи розвитку конкурентної стратегії компанії "Coca-Cola" у боротьбі з компанією "Pepsi" Ви можете виділити?

2. Яке місце в конкурентній боротьбі цих двох компаній займає інноваційна політика й в чому вона полягає?

3. Яке місце в конкурентній боротьбі цих двох компаній займає політика просування?

4. У чому полягають особливості конкурентної боротьби цих двох компаній на закордонних ринках?

Ситуаційна вправа № 5:

"Kodak" проти "Fuji": боротьба на фоні суперника

Коли "Kodak" відмовилася бути офіційним спонсором літніх Олімпійських ігор 1984 р. у Лос-Анджелесі, "Fuji" схопилася за цю можливість. Вона не тільки запустила в небо безліч зелених повітряних куль з емблемою "Fuji", але і заповнила ефір рекламою фотоплівки "Fuji". Це допомогло компанії завоювати 12% ринку фотоплівки США, що складає близько 90 млн. котушок фотоплівки.

Але "Fuji" не обмежилася рекламою фотоплівки. Вона заявила про себе на більш широкому ринку відтворення зображень, із якими "Kodak" зв'язує свої надії на майбутній зріст. У 1989 р. вона приступила до випуску гнучких дисків у Масачусетсє. У тому ж році в Південній Кароліні компанія запровадила в дію завод по випуску відеокасет. Вона також планує почати в США виробництво фотоплівки. "Kodak" стурбована можливостями "Fuji" випередити конкурентів і в справі розробки нових товарів. Компанія захопила першість в області електронної фотографії, запропонувавши ринку електронну фотокамеру ще в 1985 р. Вона на рік випередила "Kodak" із випуском одноразової камери, а в 1990 р., також випередивши "Kodak" на кілька місяців, запропонувала кольорову плівку для професійних фотографів.

"Fuji" не обмежується ринками США і Японії. Коли в США продажі її фотоплівки перестали зростати, "Fuji" стала орієнтуватися на Західну Європу, захопивши тут 20% ринку фотоплівки, головним чином на шкоду "Kodak" і "Agfa" - ведучому виробнику фотоплівки в Європі.

Але і "Kodak" не сидить на місці. Компанія перенесла бойовище на другий по величині ринок фототоварів у світі - Японію. Вона відвоювала в "Fuji" таку ж долю ринку в Японії, яку "Fuji" захопила в неї в США, тобто 12%. "Kodak" схильна також продавати фотоплівку в Японії зі знижкою з метою збільшити свою долю на цьому ринку, чого вона ніколи б не зробила в США. "Kodak" домоглася рідкої переваги перед "Fuji", запропонувавши водонепроникну одноразову фотокамеру і панорамну фотокамеру, що мала великий попит у японських аматорів новизни. А для того, щоб зрівноважити технологічні можливості, якими "Fuji" розташовує в США, "Kodak" виділяє 500 млн. дол. на створення дослідницької лабораторії в Японії. Компанія "Kodak" перемагає "Fuji" на нових ринках - наприклад, вона першою проникнула в Іран, коли ця країна зм'якшила свою політику стосовно Заходу.

Такий обмін ударами між двома компаніями на глобальному бойовищі придбав легендарний характер. Очевидна мета "Kodak" полягає в тому, щоб потіснити "Fuji" із її рідного японського ринку і відвернути увагу цієї компанії від ринку США. Парадокс же полягає в тому, що якщо "Kodak" це вдається, "Fuji" здатна подвоїти свої зусилля в США, для того щоб відвернути увагу "Kodak" від Японії.

Питання до ситуації:

1. Чи переважніше для "Kodak" зосередити свої ресурси на ринку США, щоб відбити конкуренцію з боку "Fuji", замість того, щоб конкурувати в Японії?

2. Як Ви оцінюєте бізнес-стратегію компанії "Fuji": як стратегію диверсифікації чи як стратегію диференціації?

Ситуаційна вправа № 6:

"Barbie": використання капіталу торгового знаку на

Чи може "дівчина з Долін" домогтися успіху в Японії? Вважає, що може, особливо якщо її ім'я "Barbie".

Коли American почав керувати "Mattel" у 1987 р., багато хто з аналітиків вже списали з рахунків цю компанію по виробництву іграшок. Багаторічна непродумана експансія і повальне захоплення електронними іграшками призвели до того, що компанія позбавилася переваги в області виробництва дитячих товарів. Прибутки упали - а з ними і настрій, в результаті чого занепав один з головних активів "Mattel" - лялька "Barbie". На думку American, це було рівносильне тому, щоб замкнути удачу в сейфі і втратити ключ. "Barbie" була золотою жилою в значенні капіталу марки, тому що ляльку мала майже кожна дівчинка в Америці. American вирішив, що "Mattel" настав час скористатися популярністю марки. До 1990 р. він витратив на її просування 220 млн. дол. Маленькі дівчинки вимагали купити їм все - від іграшкового автомобіля "Chevy 57" для ляльки до її особняка вартістю 500 дол., і темпи росту продажів "Mattel" перевищили 30%.

"Barbie" знову стала улюбленицею Америки. А American був готовий перетворити її у всесвітній кумир.

"Barbie" продавали в Японії з 1958 р., але колишнє керівництво "Mattel", очевидно, не змогло знайти правильного способу маркетингу. Фірмі довелося навчатися на власних помилках. Протягом ряду років фірма намагалася забезпечити збут для своєї ляльки "Barbie" у Японії, але успіхи були дуже незначними.

Після ряду невдач фірма продала ліцензію на виробництво ляльки японській фірмі "Такара", яка провела опитування і знайшла, що 90% японських дівчинок і 100% їхніх батьків знаходять, що в "Barbie" занадто велике погруддя і занадто довгі ноги. Фірма переглянула загальне виконання ляльки, попутно замінивши блакитні очі на карі, і протягом наступних двох років продала більш двох мільйонів ляльок.

Потім, коли японські консультанти висловили думку, що лялька буде користатися великим попитом, якщо їй додати східний вигляд, у неї змінили розріз очей і значно зменшили груди. Але і це не допомогло, тому що японські дівчинки - на відміну від американських перевесниць, що набивають коробки від взуття речами для "Barbie", - вважали її традиційною декоративною лялькою, не призначеною для перевдягання в інші одяги.

American вирішив, що проблема не в ляльці, а в тому, що "Mattel" вирішила здійснювати маркетинг у Японії інакше, ніж у США. Але, з огляду на загальне прагнення дівчинок наслідувати дорослим і стильно вдягатися, маркетинг повинен був носити універсальний характер. Це означало, що в Японії ляльку треба пропонувати не батькам, як це робила компанія, а дітям, як це практикувалося в США.

Коли American втілив свої ідеї на практиці, він знайшов, що японські матері готові купити все, про що попросять їхні дочки, а дочки просили купити "Barbie". В обхід оптовиків, що традиційно контролювали розподіл, "Mattel International" стала продавати ляльку роздрібним магазинам і виношувати плани проникнення в мережу, що складається з 1400 великих магазинів, які торгують товарами масового попиту. "Barbie" стала зникати з полиць магазинів, це дало привід "Mattel" прогнозувати продажі товарів марки "Barbie" у 150 млн. дол. до середини 90-х років, що вдвічі перевищувало нинішні продажі модних ляльок у Японії.

Але справа на цьому не закінчилася. Після падіння берлінської стіни American зіткнувся з проблемою виходу товарів західної якості на ринки Східної Європи. Його рішенням стала приступність "Barbie".

Інтерес до неї вже довів, що найменування марки здатне стати могутнім двигуном торгівлі в усьому світі, якщо маркетинг здійснюється вміло, зі смаком і з використанням "Chevy 57".

Питання до ситуації:

Яку стратегію використала компанія "Mattel", щоб скористатися популярністю "Barbie" в усьому світі?

З яким ризиком вона зіткнулася при застосуванні цієї стратегії?

Яку роль грали демографічні і культурні фактори Японії для забезпечення успіху просування ляльки "Barbie" на ринку цієї країни?

 

Ситуаційна вправа № 7:

Королівство пральних порошків

У 50-і роки французький ринок пральних порошків став характеризуватися збільшенням на ринку обсягів синтетичних пральних порошків.

У 1952 р. англо-голландська фірма "Lever" вийшла на ринок з порошком ОМО, першим синтетичним порошком, випущеним у продаж у Франції (синтетичні пральні порошки вперше з'явилися в США в 1946 р.).

На початку 50-х років єдиними представниками на французькому ринку були фірма "Lever", що вийшла на ринок Франції в 1906 р., і "Colgate Раlmolive", що з'явилася на ринку в 1923 р. Трохи пізніше двох інших великих компаній — американська "Procter&Gamble" (1954 р.) і німецька "Henkel" (1971 р.) — з'явилися також на французькому ринку.

У 1958 р. на французькому ринку пральних порошків уже діяли наступні фірми:

- "Lever" займала 62% ринку (32% — порошок ОМО, 20% — порошок Реrsіl і 10% — порошок Sunil);

- "Colgate" займала 15% з порошком Paic;

- "Procter&Gamble" контролювала 10% ринку завдяки порошку Tide, що конкурував головним чином з ОМО.

В цьому ж 1958 р. "Procter&Gamble" вирішила випустити порошок Bonux - це пральний порошок з подарунком, тобто до кожної пачки Bonux додавався невеликий презент. Цей новий пральний порошок менше, ніж за два роки, допоміг завоювати ще 12% ринку, головним чином на шкоду ОМО, що займав до 1960 р. лише 18% ринку.

Порошки ОМО і Bonux мали досить схожі по хімічних параметрах характеристики, і конкуренція між ними в основному відбувалася на рекламному фронті.

Рекламні концепції у кожного з цих конкуруючих між собою порошків були наступними: основний наголос у рекламній кампанії ОМО робився те, що цей порошок знищує бруд. Рекламним девізом була фраза: "Там, де ОМО, бруду немає". При рекламі порошку Bonux відзначався вплив цього порошку на білизну виробу, що переться: "Bonux — це справжня білизна білого".

Споживачами порошку Bonux були молоді жінки, що мали малолітніх дітей і серед який багато хто були невисокого соціального стану. Вибір подарунка, прикладеного до порошку Bonux, був визначений представницьким журі, що складається зі споживачів даного прального засобу. Приблизно 50% безкоштовного додатка до Bonux — це іграшки, а інша частина — утилітарні предмети, такі, як прищіпки для білизни, мильниці, зубні щітки й ін. Невеликі подарунки, що містяться в кожній пачці Bonux, були ретельно загорнені в поліетиленові мішечки.

У 1959 р., через рік після виходу на ринок порошку Bonux, фірма "Lever" почала контратаку і випустила порошок Primo. Цей пральний порошок пропонував господаркам набагато більшу кількість порошку, ніж по тій же ціні порошок ОМО. Подарунки, обрані представниками відділу маркетингу фірми "Lever" для порошку Primo, їм показалися більш цікавими, ніж подарунки, прикладені до Bonux. Однак через економію на операції упакування подарунків у пакетики їх укладали безпосередньо в пральний порошок. Незважаючи на всі плюси, Primo став серйозною невдачею для фірми "Lever".

Наприкінці 50-х років на французькому ринку з'явилися перші барабанні пральні машини. У 1959 р., коли фірмою "Lever" був випущений порошок Skip, французький парк барабанних пральних машин не перевищував і 4%. Skip — це пральний порошок, призначений спеціально для прання в таких машинах, але в той же час в них не можна було використовувати пінливі пральні засоби.

Перший не пінливий пральний порошок вже існував на французькому ринку з 1953 р. Він був випущений фірмою "Colgate Palmolive" і називався Paxomatic. Однак даний порошок не користався в той час великим попитом і не одержав бажаної долі на ринку пральних порошків і через кілька років після появи був виведений з ринку.

Фірма "Lever", що розробила свій пральний порошок, приймаючи в увагу нюанси барабанних пральних машин, випустила порошок Skip, використовуючи в рекламній кампанії наступний аргумент: "Іспити показали, що порошок Skip — це мале піноутворення, легкість прополіскування, ефективність при будь-якій температурі". Рекламним слоганом даного прального порошку була фраза: "Конструктори пральних машин рекомендують господаркам пральний порошок Skip".

Пральний порошок Skip мав величезний успіх. У відповідь компанія "Ргосtеr&Gamble" вирішила відновити атаку і вийти на ринок з порошком Dash, a компанія "Colgate Palmolive" випустила Matic в упакуванні у виді барила.

Ідея барила показалася цікавою фахівцям відділу маркетингу компанії "Procter&Gamble", що представили на ринок вже відомий порошок Dash, але в упакуванні у виді барила, роблячи акцент у своїй рекламній кампанії на можливість кількаразового його використання. Порошок Dash у барилі мав такий успіх, що його обсяг продажів виріс за період з 1964 по 1965 р. на 70%.

Але як же використовувати барило? І от "Procter&Gamble" у 1968 р. представляє пральний порошок у барилі, покритому ізотермічним матеріалом. Барило стало можливим використовувати як портативний холодильник. Це була перемога, і іншим фірмам нічого не залишалося, як йти слідом за "Procter&Gamble".

1968 р. ознаменував переворот в історії пральних порошків. Справді, цей рік поклав початок так званій "битві ензимів (розчинних ферментів)". Почав цю битву пральний порошок Ariel компанії "Procter&Gamble".

Невелике підприємство "Biotex" випускало пральні порошки з ензимами, що користаються невеликим попитом на ринку. Приймаючи в увагу хімічні характеристики ензимів, можна укласти, що їх не можна піддавати високим температурам. Таким чином, марка Biotex стала пральним порошком для замочування. "Procter&Gamble" вивчила дану проблему у своїх лабораторіях. Було вирішено змішати ензими, відбілювач і перборат (речовина, що сприяє очищенню найтонших волокон тканини від забруднення), щоб зробити білизну білосніжною без кип'ятіння.

Однак перш ніж приступити до масового виробництва порошку Ariel - нового порошку з ензимами, "Procter&Gamble" вирішила провести тестування споживачів в одному з департаментів Франції, щоб у такий спосіб довідатися реакцію господарок на не пінливий пральний порошок, який дозволяє добре відпирати білизну без кип'ятіння, але ціна якого на 25% вище цін на інші порошки. Це тестування проводилося в містах, кількість жителів у який перевищувало 2000. При опитуванні господаркам видавався дослідний зразок прального порошку Ariel. Усі відповіді на питання, що ставила компанія "Procter&Gamble", виявилися позитивними.

У 1968 р. пральний порошок Ariel був випущений на національний ринок з рекламою, яка звучала так: "Революція в королівстві пральних порошків" і "Виклик пральним порошкам".

Рік по тому Ariel вже займав 13% на французькому ринку пральних порошків, а доля фірми "Procter&Gamble" досягла 31,8% французького ринку пральних порошків.

Питання до ситуації:

1. Поясніть характер маркетингової стратегії фірми "Procter&Gаmblе" на французькому ринку пральних порошків.

2. Якої концепції маркетингу додержувалась ця фірма в 1968-1969 р.?

3. На чому заощаджували споживачі порошку "Ariel", купуючи його по відносно високих цінах?

Ситуаційна вправа № 8:




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-11-06; Просмотров: 694; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.068 сек.