Предпосылки преобразующего лидерства

Преобразующее бизнес-лидерство

Шаг 3. Выявление положительных и отрицательных влияний культуры на групповое лидерство.

Цель состоит в том, чтобы установить наиболее важные групповые ценности и выяснить, как они соотносятся с теми задачами, которые необходимо решать группе в сложившихся обстоятельствах. Необходим консенсус в определении реальных помех, действующих ограничений и установлении тех факторов успеха, которые обусловлены организационной культурой.

Практика успешных компаний показала, групповое лидерство на основе организационной культуры наиболее эффективно обеспечивается при участии внешнего консультанта, который анализирует ситуацию и разрабатывает модель или схему или исходную систему базовых культурных представлений группы.

Прежде всего, освоим понятие преобразующего лидерства и изучим основные положения того, что называется постоянными изменениями, переменами, обновлением, нововведениям, преобразованием. Эти понятия мы будем рассматривать как тождественные, делая акцент на неизбежность и постоянность обновления.

По утверждению успешных менеджеров только фактор обновления является единственно стабильным фактором бизнеса. С другой стороны эффективные перемены требуют не менеджмента, а лидерства. Чтобы возглавить и осуществить перемены менеджер, учредитель или создатель компании должен стать лидером.

Суть и особенность преобразующего лидерства в том, чтобы внушить последователям необходимость преобразований и придать им необходимый импульс, а самих последователей также «преобразовать в лидеров соответствующих масштабов.

Преобразующее лидерство (ПЛ) – это групповое лидерство, которое обеспечивает динамику изменений событий и обязательств вместе с группой в заданном лидером направлении. Это, прежде всего лидерство в молодых группах. С другой стороны, это активное управление эволюцией группы.

Рассмотрим особенности лидерства в:

- молодых группах (организациях);

- группах среднего возраста;

- зрелых организациях;

- организациях на стадии упадка.

Большинство преобразований, реструктуризаций, перестроек и других организационных перемен не достигают своих целей. Путь к изменениям весьма тернист. Но чтобы сопротивление нововведениям было меньше, надо знать предпосылки успешной работы в новых условиях.

Одну из них мы уже назвали: преобразующее лидерство начинается с преобразования руководителя в лидера, а группы в команду. Другие условия успешных перемен:

- формирование климата приверженности переменам: инициатор перемен четко формулирует смысл, цели перемен и критерии определения будущих успехов на различных стадиях движения вперед, необходима также сеть обратных связей для информации персонала организации о происходящих изменениях. Еще одно задача состоит в том, чтобы избавить сотрудников от цинизма в отношении перемен. В случае радикальных перемен необходим импульс в развитии персонала для преодоления инерции реально наблюдаемых событий.

- изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной структуры: тенденции заключаются в формировании адаптирующихся по возможности простых, плоских и гибких организационных образований. Адаптирующейся считается та организация, которая постоянно приспосабливается, осуществляя преобразования, для выживания в условиях динамики конкретной среды. Современные компании имеют тенденцию к увеличению, но подразделения, чтобы лучше реагировать на клиентов и для усилия рыночной активности, наоборот, меньше.

Взаимодействие между этими подразделениями внутри компании

представляет сложную сеть, когда одни элементы этой сети являются структурными частями организации, а другие – партнерами, поставщиками или представителями более крупной корпорации. Причем характер взаимодействия подразделений определяется либо проектом, либо клиентом. Но в основе организационных изменений находятся преобразования вертикальных интеграций в организацию сетевых горизонтальных отношений при сохранении принципа централизованного управления, который при этом сочетается с оперативной реакцией на динамику конкурентной среды.

Современное организационное развитие направлено на преобразование «машинных» моделей организаций ХХ века. Отождествление организации с машиной объясняется следующими ее особенностями: вертикальная интеграция элементов, задающая определение целей и движение информации сверху вниз, иерархическая характеристика объемов власти и полномочий, наличие норм управляемости, масштабов контроля и систем управления. Как иронично заметил М. Коленсо, «пожизненная работа в обмен на признание контроля по всей иерархии уже не является частью договора между работодателем и работником»

- изменения в организации осуществляются в единстве с развитием организационной культуры: такая культура представляет глубинные ценности, определяемые лидерами организации, плюс провозглашаемые ценности, которые представляют организацию в глазах ее клиентов, т.е. организационная культура имеет двойственный характер и редко совпадает с официальными заявлениями, потому что есть разница между словом лидера и делом группы, между поведением организации и ее декларациями. Чем меньше такая разница, тем больше успех. Восприимчивость к переменам взаимосвязана с состоянием культуры, т.е. с теми убеждениями в отношении организационных ценностей, которые разделяются персоналом.

- компетентность персонала: видение будущего, готовность к переменам, предприимчивость, знание производственных процессов, деловая и трудовая активность, уверенность в себе.

- гибкий, демократичный стиль лидерства: делегирование полномочий, разработка альтернативных вариантов решений, взаимное доверие и сотрудничество, командный дух работы.

Каковы же тенденции организационных изменений? Прежде всего, очевидна тенденция к созданию адаптирующихся организаций как интегрированного механизма постоянных преобразований в направлениях:

А. самой организационной структуры для достижения следующих ее характеристик:

- простота и прозрачность структуры, когда децентрализованные организации строятся преимущественно по продуктовому принципу (вместо функционального и рыночного) с ипользованием подразделений группового (бригадного) типа или, проще говоря, команд единомышленников.

- как следствие, организации состоят из небольших оперативных единиц и децентрализованы.

- организация передает вспомогательные или второстепенные работы на сторону (т.н. аутсорс).

- равновесие между функциональной компетентностью и межфункциональной эффективностью.

- расширение области деловых неформальных отношений.

- обеспечение ориентации на клиента.

- ориентация на конкурентов.

Б. Организационной иерархии для достижения характеристик:

- принятие решений на уровне возникновения проблемы, т.е. по возможности ближе к ее источнику.

- развитая система принятия решений и лиц, их принимающих.

- групповые методы принятия решений.

- принятие решений с учетом ценностей организации, видения будущего и целей организации, а не группы.

- акцент менеджмента на успех, будущее, обеспечение понимания целей и стратегии, а не на контроль.

- плоская иерархия с минимальным числом уровней управления.

В. Системы управления человеческими ресурсами, для достижения следующих ее характеристик:

- координационный солидарный стиль лидерства с ориентацией на человека.

- приоритет не результат, а человек. Результат зависит от человека, он – основной источник богатства, а не исполнитель задач.

- источник власти знания и авторитет лидера, а не должностная позиция.

- основные действующие лица группы и команды, а не специалисты и менеджеры.

Исследования западных ученых в крупнейших компаниях, включая

Ford, Motorola, Shell, Texas Instruments и Volvо, также доказывают наличие следующих тенденций организационных изменений. К числу важнейших из них относятся:

- ориентация на клиента и снижение затрат;

- снижение уровней принятия управленческих решений;

- возрастание популярности межфункциональных групп;

- моделирование желательной организационной культуры все чаще становится основной функцией лидерства, наряду с формированием миссии и личным примером.

Организационные изменения имеют свою динамику и носят циклический характер. Они сопряжены с преобразованиями, которые касаются всех сторон деятельности организации, включая роль лидерства. Преобразующее лидерство находит концентрированное выражение в преобразовании ценностей, целей и самой организационной культуры. В зависимости от возраста, состояния и места организации в конкурентной среде изменения происходят посредством включения различных механизмов. Механизм – это «система, устройство, определяющие порядок какого-н. вида деятельности» (С.Н. Ожегов), это «внутреннее устройство, система чего-либо»…(Словарь иностранных слов. – М., 1987).

Механизм предполагает сцепление тех элементов, из которых он состоит как система. Поэтому в механизме главным является взаимодействие того, что он включает. В этом контексте механизмами изменений обозначаются наборы инструментов и методов, с помощью которых происходят преобразования. Иначе говоря, механизмами изменений выступают также стили лидерства, а значит и само лидерство как результат трансформации менеджмента в условиях организационных изменений. Вместе с тем существуют общие принципы или правила изменений, которым подчиняются все преобразования. Рассмотрим принципы изменений также в качестве тех правил, которые регулируют творческое пространство и время преобразующего лидерства.

Дата добавления: 2014-10-15