Таким образом, неформальная организация людей мо­жет работать на Вас или против Вас. Как заставить ее работать на Вас?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформаль­ная организация может быть ценной, чтобы помочь менедже­ру достичь своих целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организаций.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные органи­зации продолжают существовать.

Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребнос­ти в чувстве принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формаль-

ных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к не­формальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за по­
мощью к своему формальному начальнику. Однако одни счи­
тают, что начальник может плохо о них подумать (здесь сра­
батывает принцип "не создавай проблемы начальству"), другие
боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто
предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. В
силу этого важной причиной вступления в неформальную орга­
низацию является осознанная потребность в защите;

4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них.
Поскольку во многих формальных организациях система внут­
ренних контактов довольно слабая, а иногда руководство наме­
ренно скрывает от своих подчиненных определенную информа­
цию, доступ к неформальному получению информации (слухам)
возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформаль­
ным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто
им симпатичен.

Характеристики неформальных организаций. Нефор­мальные организации одновременно могут быть похожими и не­похожими на формальные организации. Поэтому можно выде­лить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осу­
ществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет
об установлении и укреплении норм - групповых эталонов при­
емлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто
нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формаль­ной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организа­
циях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переме­
нам. Частично это объясняется тем, что перемены могут не-

сти в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера - признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за админист­ративные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные фун­кции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации - вполне нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма "Коргинг гласе" (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы ^увеличить возможность неформальных контактов между со­трудниками, фирма "МММ" (США) организует клубы с це­лью повышения вероятности случайных бесед, способствую­щих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к кол­лективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые про­являются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищес­кие контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический кли­мат в организации.

2.3. Горизонтальное и вертикальное разделение труда

Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализа­ция работников на выполнении отдельных видов работ, опера­ций и процедур. Работа распределяется между участниками тру* дового процесса по профессиональному признаку. Оттого, насколькв 34

полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффек­тивность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути это разделение всей работы на состав­ляющие компоненты, т.е. расчленение общего производствен­ного процесса на частное, непрерывное обособление различ­ных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по фун­кциональному, товарно-отраслевому и квалификационному при­знакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятель­ности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении кон­кретных трудовых операций и процедур, например специали­зация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осу­ществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалифика­ции. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квали­фикации. Нарушение этого принципа повышает стоимость ра­бот и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в орга­низации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была ус­пешной. В данном случае на первый план выступает обособ­ление функции управления, суть которой состоит в целенаправ-ленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов-организаций. Кто-то должен взять на себя обязан-

ности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятель­ности, связанный с проведением в жизнь управленческих ре­шений. Это прежде всего обусловлено большим разнообрази­ем управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, кото­рые классифицируются по объектам и направлению управляю­щего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осу­ществляется по следующим направлениям:

общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав­ных, перспективных направлений деятельности организации;

технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управле­ния, комплексной механизации и автоматизации производства;

экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы;

оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструкти­рование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая верти­кальной, отделяет работу по координированию действий от самих 36

действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Дата добавления: 2014-10-15