Діагностика конкурентного середовища підприємства

ТЕМА 2. ДІАГНОСТИКА ГАЛУЗІ, ПІДПРИЄМСТВА, ПРОДУКЦІЇ

План лекції

1. Діагностика конкурентного середовища підприємства.

2. Діагностика конкурентоспроможності підприємства.

3. Оцінка конкурентоспроможності продукції.

Ключовим поняттям, що виражає сутність ринкових відносин є поняття конкуренції. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Слушно стверджував відомий англійський економіст Ф.Хайєк, „суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети".

Конкуренція - це економічне суперництво і боротьба між приватними і колективними товаровиробниками та продавцями товарів і послуг за якнайвигідніші умови їх виробництва і збуту, за привласнення найбільших прибутків, в процесі чого стихійно регулюються пропорції суспільного виробництва.

Нині, для успішного просування на ринку, компаніям необхідно здійснювати об'єктивну економічну діагностику сил конкуренції для якнайкращого обґрунтування власних дій та перспектив у нелегкій конкурентній боротьбі.

Вплив конкуренції в кожній галузі різний, але сам по собі характер конкуренції подібний, що дозволяє використовувати наведену нижче схему для визначення її походження і міри взаємодії і взаємозалежності конкурентних сил.

Професор Гарвардської школи бізнесу М.Портер дослідив, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

- суперництво між існуючими фірмами;

- спроби компаній із інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами;

- можливість появи нових конкурентів в середині галузі;

- здатність постачальників сировини і комплектуючих для фірми диктувати власні умови;

- здатність споживачів продукції фірми диктувати власні умови.

Конкурентна стратегія компанії тим ефективніша, чим більше вона захищає від цих п'яти конкурентних сил.

Розрізняють такі види інтенсивності конкуренції: запекла, інтенсивна, помірна, слабка. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії фірм-конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція характеризується тим, що більшість фірм отримує достатньо середній по галузі прибуток. Слабка-більшість компаній галузі може отримувати прибуток вище середнього, вкладаючи інвестиції лише у виробництво. Різкі загострення суперництва роблять конкурентну боротьбу у галузі запеклою.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, зазвичай мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і прагнення закріпитися на даному ринку. Серйозність загрози появи нових конкурентів залежить від двох факторів: бар'єрів на шляху проникнення на ринок та очікуваної реакції компаній-старожилів. Якщо новачку складно захопити частку ринку і з економічних причин його стан погіршується. Це означає, що в галузі існують бар'єри, які протидіють входженню на ринок.

Дані бар'єри бувають кількох типів:

1. Економія на масштабах виробництва. Новачки на ринку, здатні виготовляти відразу більший обсяг продукції, можуть створити ситуацію перевиробництва в галузі і створити загрозу для конкурентів, які для збереження власних позицій застосовують ряд методів (знижки, реклама). В будь-якому випадку новачок повинен бути готовий до більш низьких доходів.

2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Для багатьох галузей необхідними є високі технології для виробництва (які запатентовані) і ноу-хау (які бережно охороняються). Тому новачки не зможуть конкурувати на тому ж технічному і технологічному рівні без доступу до таких спеціальних об'єктів інтелектуальної власності.

3. Ефект кривої „навчання/досвід". Коли зниження собівартості продукції викликане переважно ефектом кривої досвіду, то новачки в гіршому положенні з точки зору витрат, ніж існуючі на ринку конкуренти з більшим досвідом у виробництві даного товару.

4. Прихильність (вірність) споживачів до певних торгових марок. Процес завоювання прихильності споживачів вимагає вагомих фінансових витрат на рекламу і тривалого періоду часу. Для заохочення споживачів застосовують кращі знижки, якість і обслуговування. Все це зменшує прибуток і збільшує ризик для початківців, які особливо залежні від швидких доходів, необхідних для подальших інвестицій.

5. Необхідний розмір капіталовкладень. Чим більше грошових коштів необхідно для успішного входження в галузь (купівля чи будівництво підприємства, обладнання, формування запасів, фінансування споживчого
кредиту, реклами і просування товарів, створення власного кола споживачів і
покриття початкових збитків), тим менше бажаючих ввійти в даний ринок.

6. Нерівність у витратах, незалежне від розмірів фірми. Компанії, які давно функціонують, можуть мати нижчі витрати за рахунок: кращої або
дешевшої сировини, переваг кривої досвіду, наявності патентів і ноу-хау, зручного розташування, низької вартості банківських кредитів і менших
витрат на будівництво (купівлю) і обладнання.

7. Доступ до каналів збуту. Оптові покупці можуть з недовірою віднестися до нового товару. При цьому необхідно або надавати їм більші знижки або формувати власну мережу збуту.

8. Дії контролюючих органів. Особливо стосуються іноземних компаній
при політиці протекціонізму і виявляються за допомогою ліцензій, стандартів безпеки і захисту навколишнього середовища і різноманітних дозволів державних інституцій.

9. Тарифи і нетарифні обмеження. Маються на увазі антидемпінгове законодавство, обов'язкова участь місцевих підприємств, квотування. Наприклад, деякі європейські країни вимагають, щоб деяка побутова техніка, виготовлена в країнах Азії, містила в собі європейських компонентів на суму, рівну 40% вартості товару.

При аналізі конкурентоспроможності виділяють стратегічні групи конкурентів.

Стратегічна група конкурентів — це певна кількість підприємств, які посідають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і однаковими методами.

Підприємства опиняються в одній і тій самій стратегічній групі, якщо вони відповідають принаймні одній із зазначених вимог:

- близька структура асортименту продукції;

- використання однієї системи розподілу;

- пропонування покупцям аналогічних послуг і технічної допомоги
експлуатації;

- спрямованість на одних і тих самих замовників;

- задоволення попиту покупців, що потребують однакових особливостей у виробах;

- використання одних і тих самих прийомів реклами у засобах масової інформації;

- робота в одному інтервалі параметрів «ціна — якість» тощо.

Чим ближчими є параметри у підприємств-конкурентів, тим частіше зустрічаються ті самі конкурентні переваги, тим ретельніше слід вивчати їхню діяльність, оскільки саме вони є основними конкурентами, що входять до однієї стратегічної групи.

Різні галузі можуть мати різну кількість стратегічних груп. Важливо чітко визначити необхідні параметри для характеристики стратегічних груп галузі, які б відбивали специфічні характеристики підприємств певної галузі.

Такими характеристиками можуть бути фактори конкурентоспроможності, згідно з якими слід аналізувати галузі та формувати стратегічні групи.

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності (рис.1):

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють дві з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

Рис. 2.1 Карта стратегічних груп галузі

Об'єкти, що опинились близько один до одного, об'єднують в одну
стратегічну групу.

Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб
загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був
пропорційний до радіуса кола.

Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп.

Аналіз найближчих конкурентів зводиться до аналізу сьогоднішньої політики і потенційних кроків найближчих конкурентів. Правильно оцінені дії конкурентів дають підприємству можливість підготуватися до них, використовувати нові можливості, що відкриваються, адже наміри найближчих конкурентів можуть вимагати від підприємства підготовки до захисту власних позицій або розробки плану активних наступальних дій.

Не можна абсолютно точно передбачити майбутні дії конкурентів, але можна наблизитися до розуміння їх підходів.

Дата добавления: 2014-10-17