Введение. Ключевые понятия главы: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации

ОСОБЕННОСТИ СОЗДАНИЯ

Ключевые понятия главы: Компенсационный пакет как основной элемент трудовой мотивации. Содержание и структура компенсационного пакета. Денежное вознаграждение: постоянная часть, переменная часть. Бонусы и бенефиты. Анализ рабочих мест. Классификация должностей. Создание тарифной системы. Базовые оклады, надбавки, доплаты. Переменная часть заработной платы: комиссионные и премиальные. Социальные льготы и выплаты. Создание локальных нормативных документов по оплате труда и премиям. Особенности внедрения компенсационного пакета. Мониторинг эффективности системы компенсаций.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник ¾ предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставля­ются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые исполь­зуются предприятием, существует разделение на внешние и внутрен­ние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стиму­лы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаг­раждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструиро­вать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личнос­ти, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознагражде­ния. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика ¾ это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денеж­ном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соот­ветственно, построение системы денежных компенсаций является функ­цией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и техноло­гий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекват­ной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной полити­ки:

«Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, ины­ми словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратеги­ческими задачами организации. Эта ключевая установка определяет цели системы компенсации:

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководи­тели должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.

Стимулирование производительного поведения. Вознагражде­ние должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, пре­данность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная систе­ма компенсации позволяет организации контролировать и эффектив­но управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом нали­чие требуемых сотрудников.

Административная эффективность и простота. Система компенсации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для админис­трирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников регулируется государственным законодательством».

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллек­та, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональ­ной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценки такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка «Если ты такой умный, то почему такой бедный» в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточ­но простыми методами конструирования компенсационного паке­та. Другие способы мотивации с необходимостью требуют измене­ния организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсаци­онный пакет может и должен служить целям удовлетворенности ра­ботника и повышения качества работы. Таким образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так, в качестве примера можно привести принци­пы, на которых основана фирменная система вознаграждения кор­порации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. IBM хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы...

Система оплаты труда должна не только создавать у человека чувство уверенности и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. IBM... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксирован­ную заработную плату... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность... IBM всегда готова по достоин­ству вознаградить успех и совершенство.

В дополнение к заработной плате и комиссионным IBM старается «под­сластить» жизнь своим наиболее достойным сотрудникам с помощью на­град и вознаграждений... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов. Будучи заранее запланиро­ванным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения все­гда остается по своей природе двойственным ¾ объективным и субъек­тивным одновременно».

При разработке компенсационной политики менеджер по персо­налу не должен следовать мифу о выгодности дешевого труда. Так называемый дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого ра­ботника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Деше­вый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславлива­ющий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответ­ственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная миссия менеджера по персоналу заключается, в частности, и в том, чтобы за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Систе­ма компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира можно связывать и с серьезным сдви­гом в условиях труда, втом числе и со значительным увеличением за­работной платы.

До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной пла­ты Япония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситу­ация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в миро­вые лидеры (табл. 1), реализуя лозунг «заработную плату ¾ на уровень западноевропейских стран».

Таблица 1

Дата добавления: 2014-10-22