Используются для формирования и активизации факторов, лежащих в основе успешного развития персонала

Все методы можно классифицировать на два вида:

А – методы формирования и развития кадрового потенциала организации. Это методы развития персонала предприятия как совокупного работника.

К ним относятся:

¨ Методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

¨ Методы улучшения фирменного стиля управления;

¨ Методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям;

¨ Техника групповой работы менеджера.

Б – методы развития потенциала каждого сотрудника, т.е. развитие персонала на уровне отдельной личности.

К ним относятся:

¨ Подготовка и переподготовка рабочих, специалистов и руководителей;

¨ Повышение квалификации за пределами организации;

¨ Фирменные однодневные или недельные семинары;

¨ Конференции, групповые дискуссии;

¨ Дуальные менеджмент-тренинги (обсуждение совместно с учеными решений конкретных хозяйственных задач);

¨ Модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии. Модератор – человек, который ведет дискуссию, не обладает правом вето;

¨ Система методов содействия развитию творчества (например, эвристические методы, деловые игры).

Профессиональное развитие можно осуществлять различными путями, и каждый вариант имеет право на жизнь. Для менеджеров личный рост важен потому, что работа, которой они занимаются, предъявляет значительные требования к их свободе, жизненной позиции и стойкости. Слабый или незрелый менеджер – это постоянная головная боль для подчиненных, коллег и начальников. Менеджеры, которые беспокоятся о том, насколько активно протекает их развитие, стремятся постоянно обучаться в школах бизнеса, а менеджеры, индивидуальный рост которых остановился, практически не занимаются самообразованием.

Саморазвитие необходимо также для тех, кто собирается переходить на более престижную работу или пребывает в переходном состоянии между двумя важными этапами своей карьеры.

Традиционная установка, когда квалификационный диплом о получении той или иной специальности служил подтверждающим документом всю жизнь, устарела. Сегодня, ориентируясь на потребности конкурентного рынка, учиться и подтверждать собственную квалификацию приходится непрерывно. Наиболее перспективным и приемлемым как для работников, так и для предприятий (фирм) в данных обстоятельствах является внутрифирменное обучение.

Достоинства такой организации учебного процесса очевидны:

ü Специалисты не покидают на длительное время своё предприятие;

ü Работодатель может за короткое время осуществить переподготовку или повышение квалификации значительного числа своих работников без всякого ущерба для производственного процесса;

ü Разработка образовательных программ осуществляется индивидуально для каждого Заказчика (предприятия) с целью максимального удовлетворения его потребностей в современных знаниях;

ü Так как работа выполняется в учебной группе, состоящей из разных специалистов одного предприятия, то это способствует более активному обсуждению рассматриваемых в учебном процессе вопросов, их всестороннему анализу и выработке комплексных решений;

ü Выполнение выпускных работ слушателями программ внутрифирменного обучения направлено на анализ конкретных проблем, стоящих перед предприятием-заказчиком и на выработку эффективных мероприятий, направленных на их решение.

Во всем мире компании тратят массу времени и денег на обучение и переподготовку своих сотрудников. Внутрифирменная подготовка и переподготовка кадров в зарубежных промышленно развитых странах превратилась по настоящему в мощную индустрию, соизмеримую по масштабам с системой получения населением общего образования.

3.3. Формирование резерва кадров.

ВОПРОСЫ:

1. Понятие резерва кадров и принципы его формирования.

2. Методы подбора в резерв.

3. Порядок отбора и зачисления в резерв.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников.

· Резерв кадров - часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

· Резерв кадров на руководящую работу – контингент перспективных по возрасту и образованию работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов и рабочих, обучающихся без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях, обладающих способностями к руководству людьми, отвечающих требованиям, предъявляемым к руководителям.

В резерв кадров включаются специалисты и руководители, рекомендуемые для замещения должностей, назначение на которые и освобождение, от которых производится приказами директора организации.

В состав РК должны входить специалисты:

Ø с высокими личными и моральными качествами,

Ø учитывать возраст, состояние здоровья,

Ø наличия соответствующего специального образования,

Ø опыт практической работы с людьми,

Ø особое внимание уделять поиску среди молодых специалистов, проявивших способность к руководящей работе.

При установлении количественного состава РК необходимо исходить из общего количества номенклатурных должностей, с тем, чтобы на каждую руководящую должность иметь по несколько кандидатов в резерве.

Также при принятии решения о зачислении кандидата в резерв следует учитывать:

ü выводы последней аттестации кандидата,

ü итоги производственной деятельности на вверенном участке работы,

ü отзывы о нем непосредственных руководителей и подчиненных.

Источниками формирования РК являются:

v Квалифицированные специалисты;

v Заместители руководителей подразделений;

v Руководители низового уровня;

v Дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

· Формирование резерва на выдвижение – это процесс подбора, изучения и подготовки кадров с целью дальнейшего использования по конкретному виду деятельности на определенном уровне управления.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

v Подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

v Соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов, учитывая, что подготовка руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности наступает в 35-40 лет, то возраст кандидатов в резерв 25-30 лет;

v Рациональное определение структуры и состава резерва, т.е. на каждую должность иметь не менее 2 - 3-х кандидатов;

v Регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв на основе широкой гласности в организации работы.

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха – должность начальника участка.

Классификация методов подбора кандидатов

в резерв руководящих кадров.

1) Практические методы.

ü Временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки;

ü Стажировка на передовых предприятиях;

ü Дублерство (заместитель руководителя);

ü Назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу.

2) Учебные методы.

ü Деловые игры	ü Бизнес-проектирование
ü Разбор конкретных ситуаций	ü Тренинги (групповые семинары)

3) Социально-психологические методы:

ü БИОГРАФИЧЕСКИЙ состоит в изучении объективных показателей личности работника по его документам.

Позволяет получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его образованием и пр.

Но не позволяет получить полную информацию об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств работника.

ü МЕТОД «ИНТЕРВЬЮ» дает возможность расширить систему получаемых показателей.

Но при этом данные о работнике будут не объективные, а преломленные с учетом отношения людей, обеспечивающих получение необходимой информации.

Используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение.

ü ОТЗЫВЫ О РАБОТНИКЕ - в процессе осуществления подбора кандидатов представители ОК ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию.

Основная задача таких бесед – получение большего количества информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям деятельности.

ü ТЕСТИРОВАНИЕ И ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА - в процессе этих методов изучается личностно-деловые характеристики. Данная работа проводится психологами.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых экспертных мнений. Опрос осуществляется по специально разработанной анкете. В качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением.

Этапы работы с резервом:

1) Анализ потребности в резерве. Для этого необходимо:

ü спрогнозировать изменение структуры аппарата,

ü усовершенствовать продвижение работников по службе,

ü определить степень насыщенности резерва по каждой должности.

Дата добавления: 2014-10-22