Модель Р. Хофштеде. 6 страница

Ієрархічна культура характерна для організацій, які фокусують увагу на внутрішній підтримці у поєднанні з потрібною стабільністю і контролем. У організаціях з ієрархічною культурою формалізоване і структуроване місце роботи. Лідери в таких організаціях - раціонально мислячі координатори і організатори. Організацію об'єднують формальні правила і офіційна політика.

Організації з ринковою культурою акцентують увагу на зовнішніх позиціях у поєднанні з необхідною стабільністю і контролем. Головною турботою організації є виконання поставленого завдання і досягнення мети. Лідери в таких організаціях - тверді керівники і жорсткі конкуренти. Організацію зв'язує бажання перемагати.

9. В залежності від орієнтації компанії на внутрішнє або зовнішнє середовище корпоративні культури:

Інтровертна корпоративна культура характеризується акцентуванням уваги на внутрішньому середовищі організації (структурі, процесах, ресурсах), на внутрішніх зв'язках і стосунках фірми (між підрозділами, працівниками). Організації з екстравертною культурою зосереджують увагу на зовнішніх зв'язках і стосунках, такі організації направлені в зовнішнє оточення, активно взаємодіють із зовнішнім середовищем.

Теоретичні підходи та методи оцінки корпоративної культури

Зараз, коли бізнес активно глобалізується і інтернаціоналізується, підприємству, аби бути успішним в довгостроковій перспективі, дуже важливо знати і реалізовувати свої конкурентні переваги. Поза сумнівом, однією з конкурентних переваг будь-якого сучасного підприємства мають бути люди, з їх знаннями, цінностями і уміннями. Це не завжди так. Надто мало вітчизняних підприємств мають загальні для всіх співробітників компанії цілі, цінності і принципи поведінки, тобто - корпоративну культуру, той "стержень", який повинен свідомо формувати лідер, і довкола якого повинен розростатися бізнес. Таким чином, викладені вище проблеми підтверджують актуальність даної роботи і обумовлюють необхідність розгляду питань діагностики і оцінки корпоративної культури з метою подальшої її зміни в контексті стратегічного розвитку підприємства і забезпечення його конкурентоспроможності.

Питання оцінки та діагностики корпоративної культури компанії складно назвати не дослідженими, оскільки систематичне їх вивчення на Заході припало на початок 80-х років минулого століття. Дослідники пострадянських країн підключилися до цих процесів вже в кінці 90-х років. Слід зауважити, що позначені проблеми вирішуються як ученими, причому на стику різних напрямів - соціології, економіки, психології, менеджменту і маркетингу, так і практиками, часто це консультанти по корпоративному розвитку консалтингових фірм.

Оцінка і зміна корпоративної культури повинні відбуватися в контексті загального організаційного розвитку підприємства відповідно до стратегії і поставлених цілей. В даному випадку описані процеси просто необхідні, оскільки за більшістю "невирішуваних" проблем криються загальні певні цінності і уявлення, колись глибоко укорінені в свідомості персоналу, і перешкоджаючі зараз досягненню поставлених цілей. Разом з цим в основі культури можуть знаходитися цінності, що сприяють вирішенню проблем, про які необхідно знати.

Аналіз літератури з корпоративної культури підтверджує 5 основних підходів до оцінки корпоративної культури на підприємстві:

Один з відомих і традиційних шляхів вивчення корпоративної культури полягає в проведенні " етнографічного дослідження", тобто глибинного вивчення однієї культури, яке зазвичай передбачає занурення дослідника в цю культуру протягом тривалого часу. У вітчизняній соціології даний підхід останніми роками став використовуватися активніше. Так, питання етнографічного підходу в соціології, що базується на основі концепцій М. Вебера, І. Гоффмана, А. Шютца, є предметом наукового аналізу П. В. Романова [15]. У своїх роботах учений особливе місце приділяє аналізу соціальних стосунків в контексті виробництва, управління, корпоративної культури з точки зору напрямків вживання, пізнавальних можливостей і еволюції етнографічного методу.

В той же час, на думку Е. Шейна, "етнографічне дослідження" - це тривалий і трудомісткий процес, т оді як існують більш раціональні підходи: експериментальний підхід і клінічне дослідження. Їх перевага полягає в досить швидких темпах проведення оцінки і використанні активних методів збору даних. Головне допущення Е. Шейна полягає в тому, що і в першому, і в другому випадку дешифрувати істотні культурні уявлення і розібратися з їх взаємозалежністю можна лише при спільній роботі учасників досліджуваної організації і сторонніх осіб.

З одного боку, спільна робота дозволить усунути помилки, що породжуються суб'єктивізмом співробітників організації, а з іншого, - здолати бар'єр, що перешкоджає їм в усвідомленні суті організації. Згідно з автором, вивчення корпоративної культури можливе в процесі спільної аналітико-дискусійної діяльності з виділення артефактів, цінностей і визначення основних базових уявлень, що сприяють або перешкоджають вирішенню організаційних завдань, а також пошуку способів подолання виявлених обмежень в процесі управління культурою.

На думку Е. Шейна, експериментальний підхід - це "... найбільш ефективний і розумний спосіб дешифровки культури" [63, с. 155], причому сторонній фахівець, що сприяє проведенню процедури оцінки, може не входити в розгляд приватних аспектів корпоративної культури.

Для детальнішого опису корпоративної культури доцільніше звернутися до "клінічного дослідження".

Підхід, названий Е. Шейном клінічним дослідженням або "інтеграційним клінічним інтерв'ю", зводиться до "серії контактів і спільних досліджень, що виконуються дослідником і зацікавленими особами, що є членами організації, членами організації, втілюють ті або інші аспекти її культури та мають в своєму розпорядженні необхідну інформацію" [63, с. 156].

Холістичні (клінічні) підходи передбачають з метою пізнання безпосереднє занурення дослідника в культуру.

Тобто дослідник фактично повинен стати одним з "них" (носіїв культури), але в той самий час повинен залишатися об'єктивним.

Підхід "клінічного дослідження" є найбільш складним і витратним, оскільки передбачає досить тривале перебування усередині організації експерта (групи експертів) для вивчення культури організації.

В результаті ми отримуємо суто якісні характеристики культури (можливо не завжди досить об'єктивні), виражені в сукупності взаємозв'язаних базових цінностей (культурна ДНК компанії).

В цілому ж, такий підхід до оцінки культури є найбільш точним, оскільки дозволяє на рівні спостереження і усвідомлення поведінки членів організації зрозуміти, які цінності характерні для культури організації і чим мотивується та або інша дія в компанії.

Дослідник використовує зразки зовнішніх проявів культури: зразки мови документів, звітності, існуючих розповідей і бесід, прагнучи виявити відбитки культури, її вплив та сутність (точно так, як і детективи знімають відбитки пальців, вивчають записи голосу або зразки словосполучень, аби виявити і ідентифікувати особу).

Дослідник використовує опитувальники і проводить співбесіди для оцінки конкретних проявів культури.

Кількісний підхід допускає безліч точок зору, кожному з яких має бути приділена увага при оцінці атрибутів культури організації.

З огляду літератури видно, що найбільші спори в середовищі дослідників корпоративних культур викликає кількісний підхід.

Основне питання, що цікавить учених, полягає в тому, чи має він законну силу, або лише якісні методи оцінки корпоративної культури є достовірними, надійними, валідними і, отже, єдиними способами оцінки і опису культури.

На основі аналізу літератури і розглянутих 5 підходів до оцінки корпоративної культури, систематизуємо основні методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (таблиця 9.4).

Таблиця 9.4. Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві

з/п	Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві
1. Неформалізовані методи (інтерпретативні, ідеографічні), в основі яких лежить використання якісних методів, у тому числі:
1.1	глибинне інтерв'ю;
1.2	монографічне дослідження (спостереження);
1.3	вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися на підприємстві;
1.4	вивчення практики управління, що склалася на підприємстві;
1.5	традиційний аналіз документів підприємства;
1.6	"обхід" підприємства;
1.7	спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
2. Формалізовані (кількісні) методи, що характеризуються використанням різних стандартизованих опитувальників:
2.1	соціологічні дослідження (анкетування; тести; ролеві ігри, тренінги; соціометрія);
2.2	модель Г. Хофштеде;
2.3	модель Э. Шейна;
2.4	модель Ч. Хенді;
2.5	модель Д. Денісона;
2.6	модель К. Камерона і Р. Куїнна;
2.7	модель Т. Діла і А. Кенеді.

На основі аналізованої літератури, дамо характеристику кожної групи методів оцінки корпоративної культури на підприємстві:

Використовується зазвичай як засіб встановлення контакту з персоналом організації і збору якісної інформації, яку практично неможливо отримати ні з документів, ні методом анкетування.

Це думка співробітників про компанію, її ресурси і труднощі в розвитку; рівень мотивації; пропозиції по вдосконаленню роботи, внутрішні конфлікти, неформальні зв'язки і інформація приватного характеру.

Це вимагає значних витрат часу, а ефективність його залежить від професіоналізму інтерв'юєра.

1.2. Монографічне дослідження (спостереження)

Дозволяє вивчити історію корпоративної культури організації, її події, розповіді, дізнатися про особу, що уособлює культуру; те, що дає початок ретроспективному аналізу культури.

У будь-якій організації є свій фольклор, який ніде не записаний і передається з вуст у вуста. Саме у ньому знаходять віддзеркалення основні риси корпоративної культури, що склалася. Цінності, установки, які роблять вирішальний вплив на поведінку працівників організації, не передаються шляхом письмових інструкцій, наказів або розпоряджень. Переважно вони передаються і виявляються в неформальному спілкуванні.

Як герої історій виступають ті з членів організації (що працюють зараз або що працювали раніше), зразки поведінки яких краще всього пропагують цінності і пріоритети корпоративної культури, що склалася.

Історії про "героїв" організації виконують ряд функцій, пов'язаних з пропагандою бажаних цінностей:

- дають зразки для наслідування (ролеві моделі);

Корпоративну культуру, що склалася в організації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівець і виразів, що вживаються переважною більшістю колективу. Допустимість або недопустимість використання ненормативної лексики в неформальному спілкуванні також є однією з характеристик даної культури організації [52].

1.3. Вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації.

Життя будь-якої організації підкоряється деякій системі формальних і неформальних правил. Прикладом встановлених формальних правил є правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з колегами, стосунків "підлеглий-керівник", одягу, професійного жаргону і т.п.

В багатьох організаціях працівники жорстко слідують неписаним правилам відносно підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто "висовується", встановлюють рекорди продуктивності, піддаються зазвичай певним санкціям з боку колективу.

Норми і цінності, що культивуються керівництвом, можуть передаватися і закріплюватися через певні церемонії, процедури, ритуали.

Фахівці підкреслюють, що ритуали з великою користю застосовуються в багатьох організаціях, аби нагадати персоналу про величезну важливість фірмових цінностей та допомогти кожному співробітникові в засвоєнні і прийнятті цих цінностей.

На жаль, в сучасній українській підприємницькій практиці більше негативних прикладів в питанні організації фірмових ритуалів. Як правило, такі важливі моменти в життя людини, як вступ на роботу, підвищення посади, вихід на пенсію, організовуються найформальнішим способом. Керівник, генеральний директор або президент фірми дуже рідко має бажання подумати, як оригінально організувати ту або іншу церемонію, аби добитися її урочистості і значущості для конкретного співробітника [52].

Завдяки ритуалам і церемоніям набуває конкретних контурів і осмислюється всім персоналом фірми все те цінне, що відбувається в трудовому, виробничому і дослідницькому середовищі.

Вивчення традицій, що діють в організації, формальних і неформальних правил повинно бути направлене в першу чергу на визначення того, який вплив вони роблять на робочу поведінку персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації отримає величезний виграш в тому випадку, якщо відмовиться від споглядального відношення до традицій ("що виросло, то виросло"), що склалися в організації, і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.

1.4. Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві.

Практика управління, що склалася на підприємстві, також є важливим джерелом інформації про переважаючу корпоративну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається ширша участь працівників в підготовці найважливіших рішень), переважаючі системи контролю, міра обізнаності працівників про положення справ в організації - все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові корпоративної культури [54].

1.5. Традиційний аналіз документів підприємства.

Культура організації знаходить своє віддзеркалення і в документах, що визначають життєдіяльність підприємства.

Таблиця 9.5. Основні напрями аналізу документів на підприємстві при оцінці корпоративної культури

з/п	Напрямки аналізу
1. Історія розвитку організації:
1.1	Рекламні проспекти, що містять інформацію про історію фірми (наприклад, випущені до ювілею компанії).
1.2	Основні цифри, що стали віхами в розвитку компанії (зростання чисельності персоналу, розмірів доходів, ринкової долі, інвестицій).
2. Стратегічні документи компанії:
2.1	Сформульовані політика фірми, стратегія, кадрова політика.
2.2	Звіти про роботу.
2.3	Протоколи засідань керівництва фірми.
3. Організаційна структура:
3.1	Організаційні діаграми.
3.2	Приклади посадових інструкцій.
4. Управління персоналом:
4.1	Кадрова політика.
4.2	Документи з адаптації персоналу.
4.3	Програми навчання персоналу.
4.4	Вибіркові показники персоналу (середній стаж роботи на підприємстві, середній вік працівників, рівень текучості).
4.5	Загальні умови зайнятості на підприємстві.
5. Системи планування і контролю:
5.1	Інструменти планування.
5.2	Річні плани і бюджети.
5.3	Звіти (наприклад, квартальні).
6. Внутрішні і зовнішні системи комунікацій:
6.1	Внутрішні засоби інформації, корпоративні видання.
6.2	Рекламні матеріали.
6.3	Приклади оголошень про вакансії.
6.4	Результати внутрішньофірмових досліджень (наприклад, соціально-психологічного клімату).
6.5	Приклади виступів працівників (наприклад, поздоровлення президента компанії з Новим роком).

Слід зазначити, що не завжди аналіз документів може допомогти виявити ті або інші аспекти корпоративної культури. Наприклад, керівник може морально або матеріально заохочувати співробітників компанії за які-небудь досягнення, але в документах (наказах, розпорядженнях) це може ніяк не відбитися [54].

Істотну допомогу при оцінці корпоративної культури надає спонтанний обхід фірми. При цьому необхідно звернути увагу на наступні організаційні культурні індикатори (таблиця 9.6).

Таблиця 9.6. Основні напрями аналізу "обходу" підприємства при оцінці корпоративної культури

№ з/п	Напрямки аналізу
1. "Зовнішність" підприємства:
1.1	Будівля: - стиль і форма: висота, архітектурний стиль і т.д.; - зовнішній вигляд: фасад, розмір і стан вивіски, наявність в ній усіх букв і т.д.; - географічне положення: центр міста, околиця і т.д.
1.2	Оточення: - віддаленість від основних магістралей, наявність покажчиків, довколишні організації; - чистота, порядок довкола будівлі і т.д.; - паркування: хто? де? поряд з ким? і т.д.
2. "Прохідна":
2.1	Приміщення для відвідувачів: - обстановка: квіти, мармур, картини, фотографії, реклама і т.д.; - атмосфера очікування.
2.2	Ритуал прийому відвідувачів на підприємстві: - перша людина, з якою ви контактували: хто? у що одягнений? чому саме він?; - кількість проведеного вами в прохідній часу (хто вас звідти забрав?); - тон, такт співробітників, які при вас відповідали на дзвінки; - готовність "зустрічаючого" персоналу допомогти вам і т.д.
3. Обхід підприємства:
3.1	Супровід: - поведінка супроводжуючого: розповідь про традиції фірми, гордість за організацію, міміка, глибина в поясненнях специфічних проблем організації, корпоративний жаргон, представлення відділів і т.д.; - представлення працівників: ім'я, прізвище, вітання; - ведення переговорів "на ходу", жарти і т.д.; - відношення до вас: страх, пошана, доброта і т.д.
3.2	Порядок екскурсії: - показані вам об'єкти, порядок їх показу, акцент на окремих об'єктах і т.д.
3.3	Спостереження протягом обходу: - логіка розташування кабінетів; - атмосфера на підприємстві: гумор, соціально-психологічний клімат, стрес; - поведінка працівників: розмови, поведінка під час перерв і т.д.; - оснащеність робочих місць: технічні засоби, кольори, музика і т.д.; - засоби комунікації і ін.

1.7. Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.

Важливим інструментом оцінки корпоративної культури є включене спостереження, зокрема спостереження засідань. При цьому бажано концентруватися на наступних трьох основних моментах:

Істотний вклад в пізнання корпоративної культури вносить такий метод отримання інформації, як інтерв'ю. Питання в інтерв'ю можуть торкатися різних тем. Наприклад, питання про самого працівника (ким він працює? як довго? і т.д.), питання про корпоративну культуру (яка вона?), провокаційні питання (чому ви тут працюєте? і т.д.).

Цікавим інструментом діагностики корпоративної культури виступає клінічне інтерв'ю. Під цим терміном, введеним Е. Шейном, розуміють активне спостереження засідань. Причому активність полягає в тому, що під час обговорення якої-небудь проблеми, спостерігач може ставити питання і пропонувати варіанти рішення - "втручатися". При цьому цікава сама реакція організації на ці втручання [52].

2.1. Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія).

При вивченні корпоративної культури конкретної компанії важливо забезпечити достовірність отримуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може грати найважливішу роль.

До основних переваг анкетування можна віднести його економічність і оперативність, а також незалежність від особи інтерв'юєра. Використання цього методу дозволяє зібрати значний об'єм інформації і провести статистичний аналіз. Найчастіше опитувальники розробляються безпосередньо під конкретні завдання компанії.

Соціометрія застосовується для діагностики стосунків. З її допомогою можна судити про соціально-психологічну сумісність співробітників окремих підрозділів, характери поведінки співробітників, моральний клімат і рівні конфліктності в колективі. Крім того, за допомогою соціометрії можна:

- визначити міру згуртованості або роз'єднаності колективу;

- виявити лідерів або, навпаки, "знехтуваних";

- виявити "угрупування", які очолюють неформальні лідери.

Тести, в першу чергу особові опитувальники, використовуються з метою виявлення особових характеристик співробітників: установок, особливостей мотивації, характеру, ділових і особових якостей. Часто використовуються при підборі персоналу, розташуванні і ротації кадрів, формуванні управлінського резерву, атестації.

Ролеві ігри, тренінги має сенс проводити при оцінці персоналу, при ухваленні управлінських рішень про висунення на посаду (коли багато кандидатів і необхідна швидка порівняльна оцінка), атестації персоналу, при формуванні програми професійного розвитку співробітників і т.д. Або ж така оцінка йде як додаткова, якщо основним завданням ставиться навчання персоналу [52, 54].

Голландський дослідник Герт Хофштеде вирішив вивчити, наскільки схожі або різні культури в різних країнах. Він розробив методику дослідження і провів його в офісах IBM в 40 країнах. Первинні результати були зведені до чотирьох аспектів, що характеризують схожість і відмінність культур [17]:

- дистанція між людьми, що мають різний статус.

Параметри культури (див. табл. 9.7) можуть змінюватися по всьому діапазону, а не лише займати крайні точки (або те, або інше), оцінюючи культуру організації за даними параметрами, треба мати на увазі, що можуть існувати індивідуальні варіанти поведінки співробітників усередині організації.

Таблиця 9.7. Основні параметри для оцінки корпоративної культури за моделлю Г. Хофштеде

Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "індивідуалізм-колективізм":	Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "міра уникнення невизначеності":
1. Втручання в особисте життя, тобто наскільки активної участі у вирішенні особистих справ чекають працівники від організації. 2. Вплив організації на самопочуття співробітників, тобто наскільки сильно залежить самопочуття працівників від процесів, що відбуваються на підприємстві. 3. Захист інтересів, тобто співробітники чекають, що підприємство повинне захищати їх інтереси, або вони повинні сподіватися лише на себе. 4. Функціонування підприємства, тобто які особисті характеристики працівників забезпечують успішне функціонування підприємства. 5. Просування по службі, тобто відповідно до яких критеріїв відбувається просування працівників (стаж або рівень кваліфікації). 6. Мотивація, на основі традиційних або нових методів і форм мотивації. 7. Соціальні зв'язки характеризують міру згуртованості, на яку орієнтовані працівники.	1. Відношення до часу (співробітники живуть сьогоднішнім днем або турбуються за майбутнє). 2. Розмір організації, якому віддається перевага (крупні організації або невеликі). 3. Вік менеджерів середнього рівня. 4. Мотивація на досягнення мети. 5. Відношення до успіху (прагнення до успіху або уникнення невдач). 6. Готовність до ризику. 7. Тип кар'єри, якому віддається перевага (кар'єра управлінця або фахівця). 8. Кваліфікація керівника (управлінська чи ні). 9. Відношення до конфліктів (конфлікт - нормальне або небажане явище). 10. Конкуренція між працівниками (вважається функціональним або дисфункціональним явищем). 11. Готовність до компромісу з опонентами (висока або низька). 12. Готовність до невизначеності в роботі (висока або низька).
Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "мужність-жіночність":	Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту "дистанція влади":
1. Роль чоловіка і жінки (чітке розділення на чоловічі і жіночі ролі або вони взаємозамінні). 2. Домінування (залежить від статі чи ні).	1. Частота вираження підлеглими своєї незгоди. 2. Стиль керівництва, якому віддається перевага.
3. Головна цінність (успіх або якість життя). 4. Життя і робота (чому віддається пріоритет). 5. Прагнення (бути кращим або не виділятися). 6. Відношення до свободи (незалежність або солідарність). 7. Відчуття (пошана за досягнення або співчуття невдахам). 8. Ухвалення рішень (на основі логіки або інтуїтивно).	3. Сприйняття нерівності (нерівність людей або ролей). 4. Відношення до керівників (керівники такі ж люди або іншого типу). 5. Структура організації (прагне до централізації, багаторівнева або навпаки). 6. Розмір управлінського апарату (особливо управляючо-контролюючих співробітників). 7. Міра диференціації заробітної плати. 8. Кваліфікація працівників нижчого рівня (чим вище кваліфікація, тим менше дистанція влади). 9. Статус робітників і службовців (різний або рівний).

На основі описаних параметрів і проаналізувавши більше 100 країн, Г. Хофштеде виділив 8 регіонів (див. табл. 9.8).

Таблиця 9.8. Культурні регіони за Г. Хофштеде

		Культурні аспекти
Культурні регіони	дистанція влади	неприйняття невизначеності	Індивідуалізм	мужність	Країни
Німецькі країни	*	****	***	****	Австрія Ізраїль Германія Швейцарія
Англо-американські країни	**	**			США Англія Канада Австралія
Північні країни	*	**	****	*	Данія Фінляндія Норвегія Голландія Швеція
Слаборозвинені романські країни			*		Мексика Венесуела Португалія Чилі
Високорозвинені романські країни			***	***	Бельгія Франція Іспанія Бразилія Італія
Слаборозвинені азіатські країни		**	*	***	Тайланд Пакистан Індія Гонгконг
Високорозвинені азіатські країни	***	*****	***	*****	Японія
Близький Схід			*	***	Греція Іран Туреччина

Як видно з таблиці 9.8 Україну навряд чи можна віднести до якого-небудь типу організації політичної влади по класифікації Г. Хофштеде. Але спробувати застосувати дану класифікацію для України можливо. Тип культурної організації - православно-східнослов'янський, рівень ієрархії - низький, прагнення уникнути невизначеності - від помірного до високого, рівень індивідуалізму - низький, міра мужності - від помірної до високої. Вочевидь, український тип культурної організації далекий від індивідуалістичної моделі, але в наявності досить швидка еволюція колективістської ідеології в корпоративістську.