КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Достоинства и недостатки тестирования в организацияхКритические замечания в адрес использования тестов в организационной среде можно свести к следующему: 1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека. 2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности. 3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора. 4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным. Несмотря на определенную обоснованность некоторых из этих замечаний, против каждого из них есть веские контраргументы. Во-первых, психологи очень внимательны к тому, чтобы их тесты ни в коей мере не нарушали право каждого на свою личную жизнь. Оправданным может быть получение у аппликанта только той информации, которая релевантна его будущей деятельности. Кроме того, аппликант должен быть информирован о целях тестирования и о том, как полученная информация будет использована. Во-вторых, тесты создаются для прогноза уже существующих критериев, а не для их изменения. Если успех менеджера зависит от его конформизма, то именно такого человека и определит валидный тест, способный дать надежный прогноз об успешности аппликанта. Разумеется, изменения критериев будут требовать и изменений в валидизации тестов. В-третьих, работники кадровых служб становятся более осведомленными о тестировании и стандартах, предъявляемых к тестам. Это, на мой взгляд, первое условие для того, чтобы услуги непрофессиональных консультантов (а иногда и просто дилетантов) все меньше пользовались спросом. Этому же будет способствовать разработка этических принципов в работе психолога. И, наконец, психологические тесты могут и существенно улучшают процесс отбора и подбора кадров, в особенности если они используются как часть тщательно разработанной батареи методов отбора. Они требуют меньших временных и финансовых затрат (например, в сравнении с интервью), и в большей степени лишены субъективизма и предвзятости экспертных оценок. Центр оценки кадров (assessment center) Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов отбора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информацию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на возможно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров». Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения»[617]. На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития[618]. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур: 1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг». 2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача — продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д. 3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению. 4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности. 5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему. Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение. Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи. Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов[619]. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» характеристик американская телефонная корпорация AT&T включает следующие: — схоластические способности, — навыки устного и письменного общения, — навыки взаимодействия с людьми, — личностное влияние, — креативность, — объективная самооценка, — объективное восприятие окружающих, —- гибкость поведения, — здравый смысл в неопределенных ситуациях. — устойчивость к стрессу, — энергичность, — способность принимать решения, — потребность в одобрении руководства, — потребность в одобрении коллег, — внутренние высокие стандарты к своему труду, — потребность роста, — потребность в безопасности, — гибкость целеполагания, — приоритетность работы, — ориентация на ценности организации, — реалистические ожидания, — способность работать без сиюминутного вознаграждения, — широкий диапазон интересов, — организованность и — умение планировать[620]. При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку управленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заключение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию. «Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме. В настоящее время метод получил большую популярность и используется такими крупными фирмами, как General Electric Co.; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Volkswagen AG, Bayer AG и др. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациях и торговлю. Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев: 1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался); 2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе); 3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0,70 — 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей[621]. Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навыков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей должности. Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места проведения и числа участников. Обычно расходы составляют 500—600 долларов на человека. Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход. Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Программа отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе аппликантов с целью прогноза их последующей деятельности. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандидатов на руководящие должности внутри организации. Каждый из методов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при составлении программ отбора. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В знаменитом трактате «Государство» древнегреческий мыслитель Платон предложил, по-видимому, первую в истории человечества модель идеальной организации. По его мнению, структура такой организации должна быть подобной строению прекрасной человеческой души. Думается, эта идея в полной мере созвучна мыслям и устремлениям организационных психологов, поставивших перед собой трудную задачу способствовать взаимному совершенствованию индивида и организации. В некотором смысле предложенный в этой книге подход является развитием платоновской гипотезы, но рассматривая власть как базовый организационный процесс, мы связываем организацию и ее характеристики не с абстрактной человеческой душой, а, прежде всего, с душой и личностью конкретного индивида, выступающего субъектом организационной власти. Психология только начинает серьезное изучение власти, и я убежден, что если власть станет одним из основных предметов научного исследования и появится возможность оптимизировать принципы ее функционирования, поведение людей и деятельность организаций смогут достичь значительно большей эффективности и освободиться от многих противоречий, заблуждений и ошибок. Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу, и сегодня уже пришло время активно использовать психологию и для совершенствования организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера организации, а применительно к базовому организационному процессу — власти. В XVI веке Н.Макиавелли с горечью писал: «Но тот, кто родился в Италии и в Греции и не стал в Италии французом или германцем, а в Греции — турком, имеет все основания хулить свое время и хвалить прошлое. Ибо некогда там было чем восхищаться; ныне же ничто не может искупить крайней нищеты, гнусности и позора: в странах сих не почитается религия, не соблюдаются законы и отсутствует армия; теперь они замараны разного рода мерзостью. И пороки их тем более отвратительны, что больше всего они гнездятся в тех, кто восседает pro tribunal!,[622] кто командует другими и кто желает быть боготворимым».[623] Чувства, которые переживал великий итальянец, хорошо понятны каждому россиянину, так как многое из сказанного Макиавелли относится и к России начала XXI века. Для того, чтобы помочь стране выйти из кризиса, для построения действительно эффективной российской организации необходимо до самого высокого уровня поднять профессионализм и авторитет власти в организации. А это возможно только в том случае, если опыт, накопленный наукой будет использоваться на всех организационных уровнях, включая субъектов организационной власти. Только в этом случае власть станет тем, чем она должна быть — одной из главнейших ценностей индивида, организации и общества.
Дата добавления: 2014-10-23; Просмотров: 544; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |