Конкурентоспособность фирмы

В условиях конкуренции важнейшим свойством фирмы является кон­курентоспособность, и именно на ее обеспечение направлены усилия маркетинга.

Конкурентоспособность — это способность конкурировать за опреде­ленный объект, ограниченный ресурс и добиваться успеха в конкуренции с другими фирмами. Она означает способность прибыльно производить и реализовывать товарную продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других фирм — участников конкуренции на соответ-ci вующей рыночной нише.

Раздел II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА

Можно также определить конкурентоспособность как способность фирмы приобретать и/или удерживать определенную долю рынка как состояние и набор свойств фирмы, позволяющих ей эффективно вести конкурентную борьбу.

Конкурентоспособность фирмы зависит от совокупности конкурент­ных сил рынка (см. 5.2) и от наличия конкурентных преимуществ.

Главное назначение конкурентоспособности — обеспечить достиже­ние целей фирмы путем противодействия конкурентной среде.

Задачами конкурентоспособности являются обеспечение фирмы по­купателями и ресурсами, защита от соперничества конкурентов.

Конкурентоспособность — понятие относительное и определяется в сравнении с конкурентами. Конкуренты могут быть действующими и потенциальными, это касается как фирм, так и товаров.

Конкурентоспособность можно разделить на активную и пассивную. Активная конкурентоспособность предполагает влияние на внешнюю среду, а пассивная — приспособление к внешней среде.

Источники конкурентоспособности фирмы заключены во внутренних ресурсах фирмы, которые позволяют адаптироваться к изменениям внеш­ней среды.

Внешним выражением конкурентоспособности являются эффектив­ные методы конкуренции, применяемые фирмой.

Для формирования конкурентоспособности фирмы важны так назы­ваемые «критические факторы успеха» (КФУ) — небольшое количество самых важных областей, хорошие результаты в которых обеспечат успеш­ную конкурентную позицию для организации. Плохие результаты в дан­ных областях ведут к ухудшению деятельности компании в целом.

Существуют четыре основных фактора формирования КФУ фирмы:

1) структура конкретной отрасли. Каждая отрасль по своей природе обладает набором КФУ, которые определяются особыми характеристи­ками отрасли. Одни отрасли являются капиталоемкими, другие — трудо- или интеллектоемкими;

2) конкурентная стратегия, позиция в отрасли и географическое рас­положение. Каждая компания в отрасли находится в уникальной ситуа­ции, которая определяется ее историей и текущей конкурентной стратегией. Для небольших организаций в отрасли, в которой доминиру­ет одна или две большие компании, действия, предпринимаемые этими основными компаниями, могут создать существенные проблемы. Кон­курентная стратегия для небольшой фирмы может подразумевать заня­тие новой рыночной ниши, прекращение выпуска определенной товарной

Глава 5 Конкуренция

группы или перераспределение ресурсов среди различных товарных групп. Различия в географическом расположении могут вести к разным КФУ у компаний (например, различия в уровнях доходов населения в разных регионах);

3) факторы внешней среды Изменения во внутреннем национальном продукте, экономике, политических факторах и демографической ситуа­ции ведут к изменению КФУ различных отраслей и фирм;

4) временные факторы. Внутренние организационные условия часто становятся временными КФУ. Эти факторы относятся к областям дея­тельности компании, которые особенно важны для компании в конкрет­ный период времени, так как показатели в данных областях опустились ниже пороговых. Допустим, сокращение кредиторской задолженности будет критическим фактором успеха компании, поставщики которой от­казались отгружать продукцию до ее погашения.

Превосходство в КФУ представляет собой конкурентное преимуще­ство фирмы. Наличие конкурентных преимуществ определяет конкурен­тоспособность организации.

Конкурентное преимущество (КП) — это исключительная ценность фирмы, дающая ей превосходство перед конкурентами. Это свойство орга­низации, которое позволяет ей лучше своих соперников преодолевать силы конкуренции и выполнять работу по привлечению покупателей.

Традиционно выделяют два вида конкурентных преимуществ: преиму­щества в издержках и преимущества дифференциации (классификация М. Портера).

Преимущество в издержках — способность производить аналогичный товар с меньшими, чем у конкурентов, издержками. Это преимущество достигается за счет использования эффекта от масштаба при расширении производства, за счет нововведений в технологии, позволяющих снижать затраты на единицу продукции, за счет стандартизации продукции, сни­жения затрат на каждом этапе цепочки создания ценности (см. рис. 4).

Преимущество дифференциации — способность производить уникаль­ный товар или товар с особыми свойствами, более эффективно удовлет­воряющий ту же потребность, что и товар конкурентов. Это преимущество создается за счет нововведений в товаре, маркетинге, логистике, позво­ляющих добавить ценность к товару на каждом этапе цепочки создания ценности.

Конкурентные преимущества можно классифицировать также по уров­ню формирования стратегии фирмы. В зависимости от уровня формиро­вания можно выделить конкурентные преимущества на функциональном, бизнес- и корпоративном уровне (рис. 11).

Рис. 11. Конкурентные преимущества на различных уровнях организации Функциональные конкурентные преимущества заключаются в превос­ходстве организации в деятельности функциональных подразделений (производственного, финансового, маркетингового и других отделов). Все подразделения организации создают ценность (стоимость), и мы можем рассматривать фирму как набор видов деятельности, объединенных (по М. Портеру) в цепочку создания ценности, включающую логистику, про­изводство, маркетинг, продажи и послепродажное обслуживание.

Конкурентное преимущество на бизнес-уровне представляет собой преимущество перед конкурентами в области привлечения клиентов и включает в себя три основных типа: дифференциация (разновидность диф­ференциации — фокусированная дифференциация), лидерство по издер­жкам и быстрое реагирование. Особое внимание должно уделяться выбору рыночных ниш и их защите. Набор конкурентных преимуществ бизнес-уровня может составлять конкурентное преимущество корпоративного уровня.

Конкурентные преимущества на корпоративном уровне представляют эффективное комбинирование бизнес-единиц фирмы, дающее превос­ходство перед конкурентами либо в большей устойчивости корпорации и более эффективном использовании внутренних ресурсов (при горизон­тальной диверсификации), либо в лучшем контроле над ресурсами (при вертикальной интеграции). Горизонтальная диверсификация может рас­сматриваться как подвид корпоративного конкурентного преимущества, достигаемого за счет разнообразия структурных подразделений, функци­онирующих в различных отраслях. Вертикальная интеграция — вторая разновидность корпоративного конкурентного преимущества, достига-

Глава 5. Конкуренция

емого за счет объединения предприятий одной отрасли, но различных стадий процесса обработки продукта.

Наибольшую ценность представляют конкурентные преимущества, образующиеся за счет синергии различных конкурентных преимуществ бизнес-уровня, а также функционального уровня. Диверсификация, ко­торая усиливает цепочку создания ценности и увеличивает конкурент­ные преимущества, является наилучшим вариантом корпоративного преимущества.

Корпоративные преимущества позволяют компаниям успешно кон­курировать с неинтегрированными соперниками. Для получения корпо­ративных преимуществ фирма должна развивать способность активного воздействия на конкурентов, в том числе возможность приобретать про­изводственные мощности (поглощать другие компании).

Для обеспечения высокой конкурентоспособности важно обеспечи­вать устойчивые конкурентные преимущества.

Существуют два подхода к обеспечению устойчивого конкурентного преимущества. Первый — защищенное позиционирование на рынке, соглас­но которому устойчивое преимущество заключается в выборе и удержа­нии рыночной ниши.

Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет следую­щих факторов:

• уникальность конкурентной позиции (рыночной ниши) компании;

• подчинение всей деятельности компании определенной стратегии;

• четкая демонстрация конкурентам, что данная уникальная пози­ция требует от компании принесения в «жертву» других позиций, т.е. стратегия, которой придерживается компания, несовместима с другими стратегиями (не стоит «гнаться за двумя зайцами» одно­временно);

• целостный набор взаимодополняемых видов деятельности.
Второй подход — создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда ус­
тойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми
внутренними ресурсами фирмы. В современной экономике такими ре­
сурсами являются нематериальные ресурсы фирмы, к которым относятся:

• человеческий капитал — совокупность знаний и умений работни­ков фирмы;

• структурный капитал — организационные стратегии, организаци­онная культура фирмы;

• отношенческий капитал — наработанные связи с поставщиками, потребителями, государственными и иными организациями, важ­ными для ведения бизнеса.

Новые КФУ организации связаны с доступом, защитой, обработкой и созданием информации. В условиях информационной экономики наи-

Раздел II. ВНЕШНЯЯ СРЕДА МАРКЕТИНГА

более конкурентоспособными будут информационно насыщенные орга­низации с количеством информации, большим, чем у конкурентов. Информация в организации увеличивается следующими способами:

• приобретение информационных ресурсов;

• материализация идеальной информации (знаний и навыков работ­ников);

• создание новой информации и тиражирование старой;

• увеличение знаний персонала.

Таким образом, в современных условиях особое внимание следует уде­лять развитию конкурентных преимуществ, основанных на нематериаль­ных ценностях, так как за их счет возможно приобретение и материальных конкурентных преимуществ.

Глава 6. РЕГУЛИРУЮЩАЯ РОЛЬ ГОСУДАРСТВА. СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ

Государство тебя кормит, поит... стрижет...

Из репертуара Аркадия Райкина

Дата добавления: 2014-10-23