Тема 10. Система маркетингового планирования

Выбор целевого рынка

Образованные с помощью различных признаков рыночные сегменты должны быть исследованы с точки зрения выделения наиболее подходящих для обслуживания предприятием. Следовательно, сегментация создает основу для выбора целевого рынка.

Целевой рынок – один или несколько сегментов, отобранных для маркетингового изучения и маркетинговой деятельности предприятия, как наиболее оптимальные, выгодные, перспективные.

Такой подход позволяет не распылять маркетинговые усилия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранного круга потребителей, выделенных в ходе сегментации рынка.

При выборе перспективного целевого рынка целесообразно придерживаться определенной последовательности действий, предполагающей 3 этапа:

1. определение потенциала сегмента рынка – характеризуется его емкостью. Выбираемый сегмент должен быть достаточно емким, для того чтобы можно было покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на рынке, и получить прибыль;

2. определение доступности и существенности сегмента – необходимо получить информацию о том есть ли потенциальная возможность начать внедрение и продвижение товара на этом сегменте, а также определить на сколько реально ту или иную группу потребителей можно рассматривать как однородный сегмент рынка;

3. определение возможностей освоения сегмента – предполагает анализ риска, связанного с работой на данном сегменте, изучение действующих норм, правил и стандартов, прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового продукта.

На основе проведенных мероприятий делается вывод о выборе того или иного сегмента в качестве целевого. Для этого используют методы:

- концентрированный (метод муравья) предполагает последовательную от одного сегмента к другому работу по определению оптимального их количества;

- дисперсный (метод стрекозы) – предполагает выход предприятия сразу на максимально возможное количество сегментов с тем, чтобы в последствии осуществить выбор наиболее приемлемых для нее.

План:

10.1. Стратегическое маркетинговое планирование: сущность и особенности.

10.2. Выбор базовой стратегии маркетинга при планировании.

10.3. Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга.

10.4. Планирование программы маркетинга: сущность, классификация и структура.

10.1. Стратегическое маркетинговое планирование: сущность и особенности

Роль планирования в последнее время стала снова возрастать. Вера в то, что рынок все отрегулирует и сам укажет направление деятельности, не оправдалась. Любое предприятие хочет иметь ритмичное производство, стабильные денежные поступления и нормальный график работы персонала.

Одна из основных целей маркетинга – это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Ее достижение невозможно без планирования.

Обычно фирмы составляют годовые, долгосрочные и стратегические маркетинговые планы.

Годовой план – описывает текущую ситуацию, краткосрочные цели фирмы, программу действий, бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план – определяет основные благоприятные факторы и угрозы, которые будут оказывать влияние на деятельность фирмы на протяжении последующих нескольких лет (5-7 лет). Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые для этого ресурсы.

Стратегический план – ориентирован на максимальное использование возможностей, открывающихся для фирмы в ее внешней среде. Это процесс установления соответствия между целями и потенциалом фирмы, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

В управлении современным маркетингом выделяют стратегическое маркетинговое планирование и планирование программы маркетинга.

Под стратегическим маркетинговым планированием (СМП) понимается процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей фирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, ее потенциальными возможностями и шансами в области маркетинга.

Особенности СМП состоят в том, что оно:

1. координирует решения и действия в области маркетинга;

2. сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли и в ущерб решению долгосрочных задач;

3. служит для информирования сотрудников о целях и необходимых ресурсах и является предпосылкой конструктивной критики;

4. создает предпосылки для оценки и контроля результатов.

Любая разумная деятельность должна быть направлена на достижение поставленных целей. Цель – это ориентир, к которому должно идти предприятие в своей деятельности.

Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе СМП проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Он дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. В результате получаем ответы на два стратегических вопроса:

1) каково настоящее положение предприятия?

2) в каком направлении предприятие развивается, на что нацелена его деятельность?

На втором этапе СМП осуществляется выработка целей предприятия. Цели, устанавливаемые фирмой в процессе планирования, должны соответствовать ряду требований (табл. 10.1).

Таблица 10.1.

Требования, предъявляемые к целям маркетинговой деятельности

№№	Требование	Характеристика
	конкретность и измеримость	Установление точных и количественно выраженных заданий в различных аспектах деятельности
	достижимость	Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий
	ориентация во времени	Определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)
	избирательность	Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей нужно уметь выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия
	участие сотрудников в их постановке	Каждый сотрудник должен хорошо знать цели своего предприятия, по возможности привлекаться к участию в их постановке

Как показывает опыт японских корпораций, в качестве основной стратегической цели и главного критерия анализа их производственно-хозяйственной деятельности они рассматривают свое положение на рынках сбыта, в то время как фирмы других стран больше внимание уделяют прибыльности операций. Так, согласно проведенным исследованиям, до 90 % предприятий рассматривают норму прибыли как основной критерий успешной работы. Однако сравнение целевых установок 227 американских и 255 японских предприятий показало (табл.10.2), что японские корпорации уделяют относительно меньшее внимание критериям прибыльности и больше – аспектам первенства на рынках сбыта. Кроме того, среди множества факторов, влияющих на развитие маркетинговой деятельности в корпорациях Японии, основными являются: доля на рынке, исследования и разработки, затраты на продвижение товаров.

Типичными целями американских фирм являются:

- объем продаж (в стоимостном и физическом выражении), рост объема продаж;

- эффективность (валовая прибыль, прибыль на объем продаж), использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты);

- использование акционерного капитала (дивиденды, прибыль на акцию);

- конкурентоспособность (цена, качество, надежность в сравнении с конкурентами).

Таблица 10.2.

Приоритетные цели на предприятиях США и Японии

Целевые установки	Приоритетность целей (в баллах)
	предприятия США	предприятия Японии
Норма прибыли на инвестиции	2,43	1,24
Прибыль на акцию	1,14	0,02
Увеличение рыночной доли	0,73	1,43
Увеличение доли новых продуктов	0,21	1,06

10.2. Выбор базовой стратегии маркетинга при планировании

Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижение поставленных целей.

Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

По вопросу формирования стратегий фирмы очень много разработок. Практически каждый источник по маркетингу, менеджменту, управлению и планированию рассматривает данный вопрос.

Разработка стратегии маркетинга – программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет отставать от своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем. Умение мыслить стратегически является основной характеристикой настоящего менеджера.

По мнению И. Ансоффа, стратегические решения занимают значительную часть энергии и внимания сотрудников компании. Их цель – увеличение эффективности использования ресурсов (или максимизация прибыли от текущих операций). Основными проблемами здесь являются ценообразование, маркетинговая стратегия, разработка производственных планов, поддержание необходимых условий запасов, выделение средств на исследования и разработки, маркетинг.

В табл. 10.3. представлены глобальные базовые направления маркетинговой стратегии.

Таблица 10.3.

Глобальные базовые направления стратегии маркетинга

№№	Стратегии маркетинга	Характеристика
	Стратегия сегментации	Углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки
	Стратегия диверсификации	Освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области
	Стратегия интернационализации	Освоение новых, зарубежных рынков

Базовая маркетинговая стратегия – долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе. Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы не реализуются из-за неожиданных поворотов событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия.

Фирма меняет стратегию, если:

- в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;

- фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;

- изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;

- открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы;

- изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;

- поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя (таблица 10.4):

Таблица 10.4.

Классификация маркетинговых стратегий

Стратегические определяющие	Виды стратегий
Пространственное выделение рынка	Локальный, региональный, национальный
Знакомство с рынком	Старый рынок, родственный рынок, новый рынок
Степень обработки рынка	Один сегмент, несколько сегментов, весь рынок
Способ обработки рынка	Дифференцированный, недифференцированный
Отношение к конкурентам	Пассивное, нейтральное, агрессивное
Использование комплекса маркетинга	Товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии
Отношение к темпам роста	Быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства

Формирование стратегии роста фирмы включает:

1) выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;

2) определение сфер направления своих усилий при разных вариантах роста.

На первом направлении выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста).

На втором – возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста).

На третьем – возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление таблица 10.5.

Так, И. Ансофф предлагает сначала разработать общие меры по управлению стратегическими изменениями:

1. Создать «стартовую площадку»: провести стратегический диагноз, разработать схему вероятного сопротивления, мобилизовать управляющих на поддержку изменений, выявить и мобилизовать таланты, информировать отдельные лица и группы, избрать подходящий момент, организовать помощь консультантов.

2. Планировать процесс изменений: направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем, планировать внедрение, использовать модульную структуру, предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого решения.

Таблица 10.5.

Основные варианты возможностей роста фирмы

Варианты возможностей роста фирмы по направлениям
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1) более глубокое внедрение со старым товаром на старый рынок	1) регрессивная интеграция путем ужесточения поведения с поставщиками	1) концентрическая диверсификация путем пополнения рынка аналогичными своими товарами
2) расширение границ рынка со старым товаром	2) прогрессивная интеграция путем ужесточения политики распределения товаров	2) горизонтальная диверсификация путем пополнения своего ассортимента новыми товарами
3) совершенствование товара для старых рынков	3) горизонтальная интеграция путем ужесточения поведения с конкурентами	3) конгломератная диверсификация путем освоения совершенно новых товаров

3. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими: четко разделить ответственность, финансировать внедрение изменений, ставить перед управляющими стратегические задачи, вознаграждать за успешную стратегическую работу.

4. Планировать внедрение: обучить отдельных лиц принятию стратегических решений, привлечь управляющих и экспертов к принятию стратегических решений, постоянно информировать заинтересованных лиц, контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

5. Управлять текущими производственными процессами: вести параллельно планирование и внедрение, контролировать планирование, начинать внедрение как можно скорее.

6. Осуществлять стратегическое реагирование: ввести двойную систему управления, осуществлять стратегический контроль, вознаграждать за успешную стратегическую деятельность, вести стратегический бюджет.

Д. Вайсман приводит 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга (рис. 10.1).

Рис. 10.1. 10 шагов к успеху в стратегии маркетинга

Сильные и слабые стороны конкурентов и свои Д. Вайсман предлагает изучать экспертным путем, присваивая им балл от «+5» до «-5». Оценка ведется по трем разделам: имидж, потенциал и результаты деятельности предприятия. В стратегии предприятия должны быть сконцентрированы его сильные стороны на слабых местах конкурентов.

Пять факторов успеха в стратегии менеджмента:

1. последовательная ориентация на клиентов.

2. непрерывное совершенствование.

3. объединение и обучение сотрудников.

4. руководство на основе видений и системы ценностей.

5. последовательность при практическом осуществлении.

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури к функциям маркетинга относят следующие области:

- доля рынка и конкурентоспособность;

- разнообразие и качество ассортимента изделий;

- рыночная демографическая статистика;

- рыночные исследования и разработки новых товаров и рынков;

- пред- и послепродажное обслуживание клиентов;

- эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

- постоянный контроль за прибылью.

С другой стороны, Ф. Котлер рассматривает отдельно концепции управления маркетингом, план маркетинга и процесс разработки его стратегии.

В основе каждой из концепций маркетинга лежат объективные условия, где действует тот или иной предприниматель. Они отражают конкретные сочетания взаимосвязей процессов маркетинга, характерные только для его определенного уровня развития. Первоначально концепции формируются чаще всего в качестве интуитивного следования закономерным связям той или иной системы маркетинговых действий, в основе которых лежит соответствующий уровень развития производительных сил.

Следующим направлением разработки стратегий является составление плана маркетинга, основными разделами которого являются: обзор плана маркетинговых мероприятий; текущее состояние рынка; угрозы и возможности; задачи и проблемы; маркетинговая стратегия; программы действий; бюджеты; контроль.

Процесс разработки стратегии маркетинга коллектив под руководством Ф. Котлера предлагает делить на следующие этапы:

- выбор направлений поиска;

- генерация идей;

- разработка концепции и ее тестирование;

- разработка рыночной стратегии;

- экономический анализ;

- создание прототипов товаров;

- пробный маркетинг;

- коммерциализация;

- ускоренная процедура разработки товара;

- организация новаторского процесса.

В литературных источниках особое внимание уделено разработки общей маркетинговой стратегии на основе конкурентных преимуществ. В зависимости от количества сфер бизнеса и уровня специализации деятельности фирмы П.В. Забелин и Н.К. Моисеева предлагают следующую классификацию стратегий конкуренции:

1. Глобальные стратегии: минимизация издержек; фокусирования; дифференциации; инноваций; быстрого реагирования.

2. Корпоративные стратегии, внедряемые в нескольких сферах бизнеса: связанной диверсификации; несвязанной диверсификации; откачки капитала и ликвидации; изменения курса, реструктуризации, выживания; международной диверсификации.

3. Функциональные стратегии: наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; для отраслевых лидеров; для рядовых отраслевых организаций; для слабых организаций; конкуренции на различных стадиях жизненного цикла объектов.

10.3. Модели, используемые при разработке стратегии маркетинга

Учеными и практиками предложен ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического планирования (модель «товар-рынок»; модель «роста рыночной доли»; модель конкуренции). В рамках этих моделей фирма может оценить свои возможности, товары и направления деятельности.

Модель «товар-рынок» (рис. 10.2) предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Она предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар-рынок».

Товар Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Рис. 10.2. Матрица «товар-рынок»

Такая матрица позволяет выбрать следующие основные стратегические рекомендации:

- стратегия глубокое проникновение на рынок – рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке;

- стратегия разработки товара – рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым;

- стратегия развития рынка – должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли;

- стратегия диверсификации – может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики.

Достоинства матрицы «товар-рынок»:

- наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке;

- простота использования.

Недостатки проявляются в следующем:

- односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке;

- ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок) проблематично, если другие факторы (например, технология) имеют существенное значение для успеха.

Матрица «роста рыночной доли» (рис. 10.3), разработанной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс, позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Относительная доля на рынке Темпы роста объемов продаж	Высокая	Низкая
Высокие	Звезды	Дикие кошки или трудные дети
Низкие	Дойные коровы	Собаки или хромые утки

основные направления эффективных финансовых потоков;

типичный путь развития товара.

Рис. 10.3. Матрица Бостонской консультационной группы

Товары, именуемые «дойными коровами» имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия – основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров. «Звезды» занимают значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли). «Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Товары «собаки» или «хромые утки» характеризуются ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно.

На основании данной модели известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке:

- стратегия атакующая (наступления) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю;

- оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. В то же время подобный вид стратегии таит в себе опасность;

- стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители и т.д.).

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализация. На их основании выделяют следующие базовые стратегии:

1. массового маркетинга – предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам;

2. дифференцированного маркетинга – состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей;

3. концентрированного маркетинга – предполагает, что фирма концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этих групп покупателей.

В заключении следует отметить многофункциональность маркетинговых матриц и моделей, которые позволяют:

во-первых, наглядно отразить конкретную позицию фирмы на рынке;

во-вторых, выявить степень перспективности данной позиции, определить характер коммерческого рынка;

в-третьих, рекомендовать фирме одну из возможных маркетинговых стратегий.

10.4. Планирование программы маркетинга: сущность, классификация и структура

Фирмы разрабатывают различные маркетинговые программы, которые можно классифицировать по следующим признакам:

1. в зависимости от адресата (для высшего руководства или низовых звеньев). Если программы для высшего руководства, как правило, коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы, то для низовых звеньев фирмы они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

2. по срокам (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Для последних маркетологи рекомендуют сроки, которые могут быть обеспечены достоверными данными по тенденциям развития всех факторов, используемых при составлении прогнозов.

3. в зависимости от круга охватываемых задач (обычные и целевые). Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые же программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоение нового сегмента рынка).

Структура маркетинговых программ может быть различной. Однако суть ее, как правило, типичная. В начале программы освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем приводится краткий анализ и прогноз отобранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка. Далее указываются основная цель или цели фирмы на последующий планируемый период деятельности, а также основные глобальные направления маркетинговой стратегии.

Наибольшую часть программы маркетинга занимают описание инструментария реализации поставленных стратегических целей, т.е. набор конкретных маркетинговых мероприятий по реализации частных конкретных стратегий комплекса маркетинга:

1. товарной стратегии;

2. ценовой стратегии;

3. сбытовой стратегии;

4. коммуникационной стратегии.

В большинстве маркетинговых программ указываются содержание и план маркетинговых исследований, методика информационного обеспечения, определяются потребности в ресурсах (денежных, материальных, трудовых и др.).

В заключительной части программы приводится расчет бюджета на ее реализацию, дается предварительная оценка эффективности программы, а также предусматриваются меры по контролю за ходом их выполнения.

При определении эффективности следует учитывать, что маркетинг может употребляться в двух значениях:

– как макроэкономическая (всеохватывающая) деятельность предприятия, т.е. оно функционирует на основе реализации концепции маркетинга: производит и поставляет товары потребителям с получением прибыли; выявляет в чем потребитель нуждается и затем удовлетворяет его потребности. Здесь производство служит рынку;

– как одна из функций деятельности предприятия наряду с другими: производством, финансами, управлением кадрами. В этом случае он выполняет такие задачи, как распределение товара, исследование рынка, разработка ценовой политики, продвижение товара и т.п.

В практике маркетинга используются различные методы финансирования затрат на маркетинговую деятельность.

1. Финансирование «от возможностей» осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как такового (если что-то остается).

2. Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от предыдущего или предполагаемого объема сбыта (в зарубежной практике обычно принимается величина в 3 % от объема продаж прошлого года). Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Но он же и наименее логичен, так как ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия (объем сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов.

3. Метод «соответствия конкуренту» предполагает учет практики и уровня затрат на маркетинг конкурирующих фирм с поправкой на соотношение в силах и долю на рынке. Для его реализации необходимо: во-первых, следует подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции; во-вторых, требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетинговых затрат, что весьма трудно. Этот метод не дает никаких гарантий, что избранный предприятием для подражания конкурент поступает достаточно мудро, рационально формируя свои затраты.

4. Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств. Слабость такого подхода заключается в пренебрежении способами оптимизации расходов.

5. Метод на основе целей и задач предполагает стройную систему четко сформулированных целей и задач. Этот метод требует, чтобы затраты на маркетинг формировались на основе: выработки конкретных целей; определения задач, которые предстоит решить для достижения этих целей; оценки затрат по решению этих задач.

6. Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный анализ издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив маркетинговой стратегии.

Наиболее эффективным будет бюджет, составленный на основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов всех рассмотренных приемов.

Дата добавления: 2014-10-23