Види компетентностей. 4 страница

5. Самоаналіз та внутрішні ресурси управлінця змінами. Емоційна компетенція управлінця (с.опр.)

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА 1. Аблязов Р.А., Пазурець Г.І, Дудаєва І.Б. Командний менеджмент: Навч. посіб./ За редакцією Р.А. Аблязова – К.: «Видавничий дім «Професіонал»», 2008.- С.90-109. 2. Белбин М. Типы ролей в командах менеджеров. Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003. – 232 с. 3. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 320 с. 4. Киржнер Л. А. Менеджмент: учеб. пособие / Л. А. Киржнер, Л. П. Киенко. – Харьков.: Издательство КНТ, 2006.– 688 с. 5. Менеджмент організацій: підручник / За заг. ред. Федулової Л.І. – К.: «Либідь», 2003 – 448 с. 43. 6. Рульєв В.А. Менеджмент: навч. посібник / В. А. Рульєв, С. О. Гуткевич. – К.: Центр учбової літератури, 2011. – 312 с. Українська дипломатична енциклопедія: у 2-х томах / ред. кол. Л. В. Губерський та ін. – К.: Знання України, 2004. 7. Урбанович А.А., Психология управления, Минск.:«Харвест», 2005.-С. 276-277; 282-285. 1. Стадник В. В., Йохна М. А. Менеджмент: Посібник. — К.: Академвидав, 2003. — 464 с. (Альма-матер). 2. Шегда А.В. «Основи менеджменту». К.,Знання, 1998. – с. 211.   3. Хміль Ф.І. «Менеджмент». Київ «Вища школа» 1995р. – с. 171. 4. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с.99. 5. Андреева И. Н. Эмоциональный интеллект: исследование феномена // Вопросы психологии. 2006. № 3. С. 78 – 86. 6. Андреева И. Н. Предпосылки развития эмоционального интеллекта // Вопросы психологии. 2007. № 5. С. 57 –65. 7. Кабаченко Т. С. Психология управления – М.: Педагогическое общество России, 2000. 8. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2005. 9. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект- М.: АСТ, 2008. ISBN 978-5-17-039134-9 10. Гоулман Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. = Primal Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence – М.: «Альпина Паблишер», 2011. – С. 301. – ISBN 978-5-9614-1646-6. 11. Гоулман Д. С чего начинается лидер. — М.: HBR, 2006. 12. Манфред Кэ де Ври Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта = The Leadership Mystique: A User's Manual for the Human Enterprise — М.: «Альпина Паблишер», 2011. — С. 276. — ISBN 978-5-9614-1483-7. 13. Стивен Дж. Стейн Преймущества EQ — М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. — С. 384. — ISBN 978-966-415-016-0. 14. Bradberry T., Greaves J. (2005). The Emotional Intelligence Quick Book, (New York: Simon and Schuster). 15. Bradberry T., and Greaves J. (2005) «Heartless Bosses», The Harvard Business Review.

1. Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип керівництва

При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом, або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.

Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші – це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі – це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті – це відносини між підлеглими.

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.

Випереджальне зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 6.1.

Таблиця 6.1
Взаємозв’язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

Тип контактів	Число підлеглих
Перший
Другий
Третій

У 1933 р. В. Грайчунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12-ти контактів першого типу, і 28-ми – другого.

У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов’язані з виконуваною роботою:

Ð схожість робіт;

Ð територіальна віддаленість робіт;

Ð складність робіт.

Друга група чинників пов’язана з тим, ким керують, і хто керує:

× рівень підготовки підлеглих;

× рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

× ясність у делегуванні прав і відповідальності;

× чіткість у постановці цілей;

× стабільність (частота змін) в організації;

× об'єктивність у вимірі результатів роботи;

× техніка комунікації;

× ієрархічний рівень організації;

× рівень потреби в особистих контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптималь­ний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати сім осіб. Водночас, у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 – 30 осіб.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого числа робітників, може з’явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими і дорогими.

Широкий масштаб керованості має характеристики, про­тилежні вузькому – максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі – факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права з виконання, роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв’язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що перебувають за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не всі з них відповідають.

Обстеження ряду організацій показало, що не існує стійкого взаємозв'язку між типом масштабу керованості (вузький або широкий) і типом вирішуваної проблеми (погано структурована і добре структурована). Причиною цього, як вважає більшість фахівців, є занадто велика кількість змінних, що впливають на даний вибір. Наприклад, рівень спеціалізації робіт і розмір групи прямо впливають на вибір того або іншого типу масштабу керованості.

У невеликих групах широкий масштаб керованості допо­магає розвинути згуртованість групи, підвищити відповідальність кожного за загальну справу. В міру зростання групи поступово застосовується вузький масштаб керованості. Практичні підходи частіше являють собою ситуаційний баланс цих двох видів керованості.

Останні десять років поняття масштабу керованості стало використовуватися не тільки стосовно визначення числа робітників організації, безпосередньо підпорядкованих ке­рівнику. Поняття масштабу керованості починає застосовуватися до загальної чисельності персоналу, що працює «під одним дахом» У даному випадку маються на увазі класичні організації типу фабрики, заводу. Пов'язано це з тим, що сьогодні практично не існує серйозних обмежень на масштаби організації з погляду технології.

Ієрархія в організації та її ланцюговість. Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації – це просто структура влади або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та стосовно якої, можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище- або нижчерозмішеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод матиме чотирьох-ланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв’'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає „поверховість" організації. При всіх інших рівних умовах „поверховість" організації обернено пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в органі­зації згори донизу і в зворотному напрямку.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих – дев'яти.

Якщо вважати визначення масштабу керованості як гру­пування робіт по горизонталі, то визначення кількості рівнів можна віднести до групування робіт по вертикалі. Проблема кількості рівнів управління безпосередньо пов'язана з проблемою обмеження числа підлеглих. При цьому вирішення однієї проблеми перешкоджає вирішенню іншої. Вони ніби про­тиставлені одна одній. Сполучення різноманітних масштабів керованості з тією або іншою кількістю рівнів управління призводить у проектуванні організації до різних її структур.

Кількість рівнів управління тісно пов'язана з можливістю ефективного здійснення лінійних і функціональних зв'язків в організації. Ці зв'язки (рівні управління) розглядаються з точки зору координації прийнятих рішень. Тому визначення кількості рівнів управління тісно пов'язане з такими змінними чинниками координації, як права, що реалізуються, та інформація, якою обмінюються.

Розподіл прав та відповідальності. У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу прав і відповідальності, або повноважень за рівнями ієрархії. Перша система будується на основі принципу єдності підпорядкування, а її схема схожа на ялинку з історичними і культурними коренями. Система „ялинка" — це комбінація відносин приватної власності на землю та відносин, що базуються на повазі та розрахунках західноєвропейської сім'ї між її старшими і молодшими членами. Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що робітник повинен одержувати розпорядження стосовно виконуваної роботи тільки від одного начальника. Виходячи з цього, система „ялинка" побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника поглинають тільки частину прав і відпо­відальності нижчого за рівнем керівника.

Така система є основою веберовської бюрократичної організації, і відрізняється високою чіткістю у фіксації прав і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації. Недоліком системи „ялинка" є те, що в межах поширеної функціональної департаментизації вона послабляє функціональні права.

Друга система — система подвійного, або множинного підпорядкування („матрьошка") історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю, і відносин, відтворених у сім'ях з азіатською культурою.

На відміну від „ялинки" система „матрьошка" побудована так, що права і відповідальність вищого за рівнем керівника цілком поглинають права і відповідальність усіх нижчих за рівнем керівників. За такої системи права і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації, і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. Ним може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в межах установленої політики і процедур, а за суб'єктивною думкою вищого ке­рівника, що переслідує свої політичні цілі. У Росії ця система сформувалася в державному управлінні в часи Івана Грозного, й одним із її проявів була оприччина. Радянська система управ­ління також грунтувалася на цій властивості.

Система свідомо припускає наявність двох та більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Таке становище виводить остаточне рішення на самий верх організації, і дозволяє таким чином здійснювати тотальний контроль.

Протягом цілого ряду десятиліть і в теорії, і на практиці використовувався принцип, відповідно до якого усі види робіт повинні бути згруповані і складені таким чином, щоб кожен працівник звітував тільки перед одним керівником. Більш того, рекомендувалося, шоб кількість працівників, підзвітна одному керівнику, була строго обмежена. Термін "охоплення контро­лем" означає „розмір команди, що знаходиться в підпо­рядкуванні одного керівника". Найбільш відома робота з цієї проблеми належить В.С. Грайчунасу. На його думку, оскільки керівник має обмежені енергію, знання і кваліфікацію, він може координувати діяльність, яка пов'язана з даною роботою, тільки декількох працівників. Фізично неможливо керувати багатьма людьми, оскільки між працівниками існує дистанція, що не дозволяє зустрічатися з кожним.

Грайчунас припустив також, що арифметичне збільшення кількості підлеглих веде до геометричного збільшення кількості взаємозв'язків, що знаходяться під контролем керівника. Потенційний взаємозв'язок, шо може виникнути між керівником і підлеглими, класифікується як індивідуальне керівництво, групове керівництво і перехресний зв'язок. Грайчунас розробив таку формулу для визначення кількості потенційних контактів керівника з різною кількістю підлеглих йому працівників:

де п - кількість працівників, підлеглих керівнику;

С - кількість потенційних взаємозв’язків [ 147, с. 65].

Швидке зростання кількості потенційних взаємозв'язків виникає у зв'язку із зростанням кількості підлеглих. Вирішуючи питання про збільшення охоплення контролем, керівник повинен розглянути всі потенційні взаємозв’язки, які він може мати з підлеглими, включаючи їхню частоту й інтенсивність (табл. 6.2).

Необхідний контакт. У різних видах виробничих, науково-дослідних і інших робіт, існує необхідність у частих контактах і високому рівні координації між керівником та його підлеглими. Використання конференцій, нарад, особистих зустрічей і консультацій часто допомагає в досягненні цілей упродовж встановленого періоду часу. Наприклад, керівник науково-дослідної групи повинен часто консультуватися з приводу конкретних питань із членами групи, щоб проект був завершений у термін і закінчена робота була б представлена на ринок. В інтересах організації мати якнайбільше глибинних контактів. Таке широке охоплення контролем виконуваних робіт через часті контакти з підлеглими впливає на виконання й успішне завершення проекту.

Таблиця 6.2

Потенційні взаємозв’язки

Кількість підлеглих	Кількість взаємин

Рівень освіти і підготовленість підлеглих. Навчання підлеглих є основним у встановленні контролю на всіх рівнях управління. Загальноприйнято, що керуючий на більш низьких рівнях організації може керувати великою кількістю підлеглих, оскільки робота на цих рівнях більш спеціалізована і менш складна, ніж на вищих рівнях.

Здатність спілкування. Ця властивість відіграє важливу роль у налагодженні ефективного механізму вирішення проблем у різних робочих ситуаціях, реальної й оперативної координації діяльності підрозділів і працівників. Мільнер Б. теоретично обґрунтовує наступний хід міркувань.

Керівник А, маючи двох службовців В і С, може мати взаємини окремо з В і окремо з С, а також з В і С разом (положення тут буде різним) і, крім того, повинен брати до уваги відносини, що складаються між В і С.

Таким чином, за наявності двох підлеглих є мінімум чотири різних види взаємин (чи максимум шість), що вимагають уваги з боку А. Число цих контактів зростає швидше, ніж пропорційно зростанню числа підлеглих (табл. 14.4) [147, с. 67].

Число можливих контактів

Грайчунас вважає, що керівник може мати не більше 12-ти безпосередніх контактів, і не більш ніж 28 непрямих, що відповідає наявності п’яти підлеглих. Він може мати тим більше число підлеглих, чим більш однорідні проблеми, якими він займається. Стає очевидним, що число підлеглих повинне бути меншим на рівні вищого керівництва організації, і може бути більш значним на нижчих ланках управління [7, с. 67].

2. Стилі та навички керівника змін

Зміни, що відбуваються в наші дні в Україні та в світі, змушують по-новому подивитися на роль менеджера й дилему «менеджер або лідер». Ще не так давно один з дослідників лідерства сформулював ставший знаменим вислів: «Managers do things right, and leaders do right things», що в перекладі на українську мову звучить приблизно так: «Менеджери все роблять правильно, а лідери роблять правильні речі». Тепер же таке протиставлення вже не здається настільки очевидним: у міру становлення нової функції менеджменту – перетворювальною – менеджерам, і не тільки займають вищі управлінські посади, потрібні навички лідерства.

. Компетенції менеджера по управлінню змінами:

– готовий брати участь у реалізації програми організаційних змін;

– готовий брати участь у впровадженні технологічних і продуктових

інновацій;

– здатний проводити оцінку інвестиційних проектів за різних умов

інвестування та фінансування;

– вміє знаходити і оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею;

– вміє знаходити і оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею.

Відповідно він знає:

– основні теорії та підходи до здійснення організаційних змін;

– основні бізнес-процеси в організації;

– основні показники фінансової стійкості, ліквідності та платоспроможності;

– принципи, способи і методи оцінки активів, інвестиційних проектів і організацій;

– наслідки від настання ризиків;

Основні вміння менеджера:

– ставити цілі і формулювати завдання, пов'язані з реалізацією

професійних функцій;

– оцінювати ризики, прибутковість і ефективність прийнятих

фінансових інвестиційних рішень;

– методами реалізації основних управлінських функцій (прийняття

рішень, організація, мотивування та контроль);

– проводити оцінку інвестиційних проектів за різних умов

інвестування та фінансування;

– аналізувати зовнішню і внутрішнє середовище організації, виявляти

її ключові елементи і оцінювати їх вплив на організацію;

– знаходити й оцінювати нові ринкові можливості і формулювати

бізнес-ідею;

– оцінювати економічні та соціальні умови здійснення

підприємницької діяльності.

Основні навички:

– володіти инструментами оценки инвестиционных проектов при различных условиях инвестирования и финансирования;

– методами оценки риска;

– способами управления рисками;

– методами реализации основных управленческих функций (принятие решений, организация, мотивирование и контроль);

– методами инвестиционного анализа;

– инструментами управления рисками

– инструментами оценки экономические и социальные условия осуществления предпринимательской деятельности.

3. Менеджери та лідери: спільне та відмінне (за У. Беннісом)

Оскільки менеджер виконує свої професійні обов'язки, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей йому необхідно організувати їхню спільну діяльність і сформувати з них дієздатну команду, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла приймати нестандартні та ефективні рішення. Якщо менеджеру вдасться створити стійку команду, члени якої поділяють спільні цінності, матимуть достатній потенціал розвитку, набір компетенцій, то бізнес буде успішним. Тоді стане все можливим: знайти фінансування, продати новий продукт, запустити нове виробництво тощо. Якщо менеджер вважає себе членом команди, він впливає на неї більш ефективно. Відомо, що майже всі успішні ділові проекти починалися з формування групи однодумців, тобто людей, які знали, що вони хочуть, і разом це робили.

Для того щоб команда була зцементованою, можна використати такі поради:

c допоможіть створеній групі людей пережити перший спільний успіх;

c розвивайте почуття належності до групи, демонструйте, що згуртована група

має більший потенціал;

c намагайтеся зміцнити довіру членів групи один до одного і, насамперед, до

лідера;

c потурбуйтесь про те, щоб належність до групи приносила її членам радість,

реалізувала їхні прагнення до нового, а також до престижу;

c підтримуйте віру людей у реальність вирішення поставлених перед ними

завдань.

Досвідчений менеджер при постановці серйозних і відповідальних завдань завжди ретельно готується до того, як розподілити обов’язки серед членів команди. Для цього він ставить перед собою конкретні запитання і шукає на них відповіді, зокрема:

◙ які знання необхідно використати для виконання цієї роботи, який рівень компетенції повинен бути для цього (якщо ці знання має один конкретний працівник, то краще і доручити йому її виконання, а якщо жоден не має повної компетенції, то слід створити групу);

◙ скільки часу необхідно для виконання вказаного обсягу роботи - якщо роботи мало, то слід доручити одному працівникові;

◙ чи достатньо інформації для виконання роботи - якщо ні, то хто саме і як зможе отримати необхідну інформацію;

◙ чи взаємопов'язані окремі деталі (напрями) завдання - якщо ні, то яким чином їх розподілити, щоб забезпечити спільну роботу;

◙ чи всі залучені до роботи люди мають бути добре обізнаними про завдання та його деталі - якщо так, то яким чином довести цю інформацію до всіх і кожного окремо;

◙ які результати передбачається отримати внаслідок виконання роботи і як вони зачіпатимуть інтереси організації загалом та кожного учасника зокрема;

◙ як краще організувати взаємодію в команді.

Найчастіше, коли підлеглі починають сперечатися з приводу невиконання якоїсь спільної роботи, проблема полягає як в їх міжособистісних взаєминах, так і в "проколі" організаційної схеми чи інформаційного потоку: дублюванні функцій, відсутності системи персональної відповідальності або системи збирання та передачі інформації. Тому ці питання при постановці завдання повинні обов'язково розглядатися.

Працюючи в команді, менеджер повинен постійно піклуватися про рівень взаємодії та культури спілкування в ній. Є деякі рекомендації психологів щодо цього:

◙ спілкування в команді повинно мати завжди відвертий характер;

◙ воно має бути конфіденційним, тобто думки, висловлені в команді, без дозволу не повинні використовуватися в іншому місці;

◙ у команді обговорюється те, що хвилює її членів зараз, і саме ті ситуації, які складаються саме тут;

◙ оцінюється не людина, а її дії, пропозиції (не можна говорити: «ти балакун», «"твоя пропозиція нікуди не годиться»);

◙ не можна примушувати людину говорити те, що вона не хоче;

◙ слід виявляти інтереси кожного і підтримувати їх, якщо вони збігаються з інтересами всієї команди;

◙ необхідно забезпечити спільний пошук вирішення проблем, не відкидати жодну пропозицію як погану;

◙ кожен член команди має право бути вислуханим й отримати відповідь;

◙ має бути постійний зворотний зв'язок між кожним членом команди та її лідером.

Свого часу О. Суворов сказав: "Поганий той солдат, який не хоче стати генералом". Перефразувавши цей вислів, можна сказати, що поганий той менеджер, який, формуючи команду, організовуючи спільну діяльність та взаємодію інших людей, не хоче бути лідером. Звичайно, не всякий менеджер може стати лідером, бо для цього потрібні відповідні природні якості, вміння та бажання. Проте прагнути до цього менеджер просто зобов'язаний.

Лідерство – це відносини домінування та підлеглості, впливу і направленості в системі міжособистісних стосунків у групі. Лідер - це особистість, яка має визнання та авторитет групи і за якою група визнає право приймати рішення про дії у важливих ситуаціях, бути організатором діяльності і регулювати відносини, в групі [104, с. 257]. Згідно із загальноприйнятим визначенням лідерство є процесом, за якого один член групи (лідер), організовує і спрямовує діяльність інших на досягнення конкретної спільної мети [144, с. 159]. Теорія лідерських ролей розглядає лідерство як прийняття особливої ролі. Перша - це роль професіонала, що виявляється у розпорядженнях, наказах керівника; друга - роль "емоційного спеціаліста", що розглядає людські стосунки. В оптимальній ситуації більш успішним буде той лідер, який зорієнтований на людей, бо він здатний впливати на їхню поведінку. Поняття "лідер" введено в соціальну психологію дослідженнями школи К. Левіна. Лідером може бути тільки той менеджер, який чітко розуміє поставлені групою завдання, засоби їх досягнення, має ціннісні орієнтації та норми, що збігаються із загально-груповими. Колишній прем'єр-міністр Великої Британії Маргарет Тетчер якось сказала, що лідером є той, хто знає, чого він хоче, і вміє донести свої цілі до оточення.

З лідерськими якостями люди народжуються, але треба, щоб ці якості були затребуваними життям і розвивалися. Є така притча на цю тему. Якось у Бога запитали: "Хто кращий за всі часи і в усьому світі воєначальник?". Бог показав на маленького шевця, який сидів у підвалі та шив чоботи, і сказав: "Він". "Чому?" - запитали у Бога. - "А якби він взяв колись у руки шаблю, то повів би за собою людей і став би чудовим воєначальником. Але він цього не зробив".

Чим відрізняється лідер від менеджера? Менеджер планує роботу, бюджет таін., а лідер вказує напрям; менеджер формує організаційну структуру і добирає персонал, а лідер добирає партнерів і союзників; менеджер контролює своєчасність та якість виконання прийнятого рішення, а лідер створює мотивацію тощо. Завдання менеджера - долати труднощі, завдання лідера - справлятися із змінами. Лідери оволодівають ситуацією, підкоряють собі обставини, що весь час змінюються, і можуть завдавати шкоди організації, тоді як просто менеджери підкоряються цим обставинам [381]. Лідери менше спрямовані на володіння формальною владою, на те, щоб керувати за допомогою наказів, розпоряджень, а більше спрямовані на мотивацію людей, запобігання конфліктам, вміння ставити чіткі й яскраві перспективні цілі. І роблять вони це завдяки використанню комунікативних навичок.

Виходячи із функціональних і психологічних відмінностей між менеджером і лідером, виникають ситуації, які можуть накладати відбиток на спілкування та взаємини в організації [192, с. 20], зокрема якщо:

▲менеджер і лідер – різні особи, які не знаходять спільної мови, то це заважатиме успішній діяльності організації і гармонізації міжособистісних взаємин у ній;

Дата добавления: 2014-11-25