Роли руководителя

Принято отличать три роли руководителя: принятие решений, информационная и межличностная. В целом эти роли (каждая по своему) должны учитывать два отношения антиподы, объективно присущие любой формальной организации. Эти отношения называются - участие и отчуждение. Система участия в предприятиях рассматривалась выше при выборе организационно-правовой формы предприятия. Однако один из ее компонентов относится к данной теме и связан с участием в принятии решений. Участие в принятии решений и отчуждение являются антиподами, что означает их обратную зависимость. Чтобы снизить степень отчуждения нужно повысить степень участи персонала в принятии решений. Верно и обратное - повышение степени участи в принятии решений (управлении) означает тождественную ему снижение степени отчуждения. Степень отчуждения растет в связи с развитием технологии и сопутствующему ему дроблению производственных функций и функций управления, что отрицательно влияет на вклад человека в деятельность организации в целом, обезличивает принятие решений, снижает ответственность и отрицательно влияет на заинтересованность человека в своей работе. С переходом от цеховой технологии к массовому производству персонал начинает терять «силу» по отношению к своему окружению и работа теряет «смысл». «Изоляция» и «самоотчуждение» достигают максимума при работе на поточной линии. Поэтому применяемый метод распределения производственных и управленческих функций имеет важное значение.

Отчуждение имеет четыре формы проявления: бессилие, бессмысленность, изоляция и самоотчуждение, смысл которых изложен на рисунке ниже.

Отчуждение

Сила отождествляется Бессилие Бессмыслен - Смысл- заметный

со свободой ность вклад в общее дело

принятия решений

Слабая принад- Изоляция Самоотчуждение Работа стала само-

лежность к группе целью, а не средством

достижения цели

Рис.1.8.1. Формы проявления отношений отчуждения по Блаунеру.

Из всего отмеченного выше следует очевидный вывод: набор необходимых навыков будет приобретаться, если работы, во время которых этот набор навыков используется, будут систематически повторяться, а частота повторения будет способствовать закреплению приобретенных навыков. Справедливо и обратное: если не предоставлять возможностей в области управления предприятиями или не вовлекать наемный персонал предприятия в управление им, то знания в этой области не будут приобретаться и закрепляться в виде навыков. Более того, получить навыки в управлении организацией нельзя, если персонал не вовлечен практически прежде всего в процесс наработки и принятии решений.

Первое, что нужно сделать - это изменить структуру делегирования прав, предоставив заведующим отделами и продовцам такие полномочия как:

- ответственность за принятие оперативных решений;

- полномочия по устранению отказов и сбоев в производстве;

- исполнительские полномочия в области организации производства;

- полномочия по контролю производительности;

- полномочия по контролю качества.

В классической структуре делегирования прав эти полномочия предоставлены аппарату управления и руководителям среднего звена. Взамен им делегируются координационная работа, работа очень трудоемкая, требующая многочисленных обсуждений с заинтересованными сторонами тех решений, которые связаны с выбором лучших идей и предложений и тем, что внедрение предложения в одном подразделении может быть враждебно встречено в другом.

Вторым, что нужно сделать - это организовать работу по наработке, регистрации и обсуждению идей и предложений, выработке решений по реализации и внедрению нововведений, основанных на предложениях персонала. Предложения персонала на первых порах нужно ориентировать на те области производства, которые им лучше известны: производственные операции, техника безопасности, обеспечение инструментом, комплектующими, организация рабочих мест, ведение документации.

Вовлечение персонала в управление предприятием представляет собой способ привлечения новых идей по усовершенствованию производства и управления им, инструмент модификации психологии персонала в сторону повышения его готовности к сотрудничеству, приверженности целям и планам, в разработке которых он принимал участие, улучшения трудовых установок и качества труда.

В специальной литературе по этому вопросу приводится по двух десятков аргументов за вовлечение работников в управление предприятием. Сегодня практически никто не спорит о пользе такого подхода. Вопрос ставится в плоскости «как это сделать лучшим образом». Дополнительный аспект вносит приватизация, которая сама по себе способна сильно изменить психологию участия персонала в делах предприятия.

Актуальным сегодня в обучении персонала и руководителей является организация работы персонала в малых группах, который основывается на следующем принципе: «чем больше членов организации будет заинтересовано в результатах ее работы, тем больше идей и предложений будет высказано». Однако состав групп, как показывает опыт, не должен превышать 8-10 человек. Возглавляет группу линейный руководитель, заведующий отделом. Процесс работы группы состоит из нескольких шагов:

шаг 1 - отбор актуальной проблемы;

шаг 2 - идентификация (определение) проблемы;

шаг 3 - анализ проблемы;

шаг 4 - наработка альтернатив;

шаг 5 - анализ альтернатив;

шаг 6 - разработка проекта решения.

После этого проект решения проблемы передается в координационную группу, которая решает принять проект, изменить его или отвергнуть. Затем этот цикл повторяется в отношении другой проблемы.

При всей важности вовлечения работников в управление предприятием это всего лишь дополнение к другим не менее важным мерам повышения степени участия членов организации в достижении совместных целей.

Цель работы в группах и обучения в области принятия решений может выглядеть так: администрация должна предоставить возможность сравнительно простого и свободного участия в управлении предприятием и получения на этой основе современных знаний и практических навыков в основах права, рыночной экономики и менеджмента для большого числа членов предприятия.

Цели персонала, заинтересованного в результатах работы предприятия, должны выглядеть так: я хочу получить современные знания и навыки за счет практического участия в процессе принятия решения.

По отношению к обучению каждый руководитель должен использовать фундаментальные представления о том, как соотносятся знания, умения и навыки и как это реализуется в организационной работе.

где: 1-знания;

2-умения, базирующиеся на знаниях и

требующие осознанного контроля в

1 2 3 4 5 условиях отсутствия навыка;

3- умения как навыки, базирующиеся

на знаниях и не требующие осознанного

контроля;

4- умения, базирующиеся лишь на навыках

и требующие контроля, в том числе

не правильные навыки;

5-привычки (действия, закрепленные в

поведении и ставшее потребностью человека)

где: - обучение; переквалификация;

Рис. 1.8.2. Соотношение знаний, умений и навыков в обучении [ 17 ]

3.Типы руководства и стиль руководства.

Одна из классификаций руководства строится на комбинации четырех переменных:

· взаимоотношения между подчиненными по поводу обсуждения решения;

· взаимоотношения между руководителем и подчиненными по поводу обсуждения решения;

· роль руководителя;

· способ принятия решения.

В результате комбинирования этих переменных возникает 3 типа руководства. Рисунок 1.8.3. и таблица 1.8.1. иллюстрирует сочетание переменных применительно к трем типам руководства: авторитарного, консультативного и группового.

Рис. 1.8.3. Типы руководства.

Таблица 1.8.1.

Типы руководства.

Тип руково-дства	Под-тип	Взаимоотно-шения между подчиненны-ми по поводу обсуждения решения	Взаимоотно-шения между руководителем и подчиненны-ми по поводу обсуждения решения	Роль руководи-теля определя-ется:	Способ принятия решения
Автори-тарная стратегия принятия решений	А1	отсутствуют	отсутствуют	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
	А2	отсутствуют	запрашивается необходимая по мнению руководителя информация	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
Консуль-тативная стратегия принятия решений	К1	обсуждаются варианты решения, но не существует единого решения	обсуждаются варианты решения с каждым подчиненным	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
	К2	обсуждаются варианты решения и вырабатывается одно решение	обсуждается два варианта: вариант персонала и вариант руководителя	формаль-ным статусом	единоличное принятие решения
Группо-вая стратегия принятия решений		обсуждаются варианты решения и вырабатывается одно решение	обсуждается один вариант: вариант персонала	нефор-мальный статус	групповое принятие решения

Стиль руководства представляет собой поведенческий стереотип руководителя, с помощью которого он пытается достичь цели. В формальных организациях стиль складывается из как минимум двух переменных: заботе о людях и заботе о производстве.

Лучший стиль тот, который имеет большую степень удовлетворениятого по поводу того как была достигнута поставленная цель.

Ниже приводится классификация стилей руководства по двум признакам:

· степень контроля;

· степень конфликтности.

Признаки шкалированы так, чтобы получить необходимую степень разнообразия классов, в результате чего возникли 3 общепризнанных стиля руководства: авторитарных, демократический и либеральный (см. рис. ниже).

Классификация стилей руководства

высокая

авторитарный либеральный

степень

контроля кривая

Дата добавления: 2014-11-25