Общество переговоров

НОВЫЕ РУБЕЖИ ПЕРЕГОВОРОВ

Часть 1

В бизнесе вы получаете не то, что вы заслу­жили, а то, что вы выторговали.

Д-р Честер Л. Каррас

После эры конфронтации наступила эра переговоров.

Ричард Никсон

Жили-были голодный медведь и человек, кото­рому всегда было холодно. Как-то раз они встрети­лись и решили обсудить, как им справиться со сво­ими бедами. Несколько часов они провели вдвоем в пещере. Когда они вышли оттуда, человека укра­шали меха, а медведь был сыт.

В реальной жизни, как и в этой притче, почти невозможно определить, кто из партнеров извле­кает большую выгоду из переговоров. Будем реа­листами. Если переговоры завершаются успешно,

выигрывают обе стороны, но обычно одна сторона приобретает больше, чем другая. В этой книге мы сделаем попытку понять, почему одни люди выиг­рывают, в то время как другие оказываются в про­игрыше, и почему на переговорах вторые идут на уступки чаще, чем необходимо, а первые этого ни­когда не делают.

Переговоры возможны всегда, когда мы поку­паем или продаем. Можно договариваться («торго­ваться») об условиях продажи даже в тех случаях, когда цена, казалось бы, не подлежит обсуждению. Приведу пример. Один мой знакомый агент по продаже недвижимости покупал дом в престижном районе. Он попытался снизить цену, но продавец не пошел на уступки. Уже после переезда в новый дом агент узнал, что покупатель соседнего дома договорился о гораздо более выгодных условиях. Ему не пришло в голову, что при такой сделке ус­ловия могут изменяться; не помог и большой опыт купли-продажи.

Мы всегда в том или ином виде ведем перегово­ры в обыденной жизни. На службе мы стремимся добиться от начальства лучших условий. Тот, кому это удается, больше зарабатывает, получает большую свободу и пользуется большим уважением. Сплошь да рядом одни работают только как добро-

совестные исполнители, с другими же руководство обращается, как с мыслящими существами. Одни трепещут при виде начальства, другие нисколько не смущаются и стремятся получить свою долю власти. Одни руководители добиваются выполне­ния работы строгостью и жесткими приказами, другие получают хорошие результаты с помощью убеждения и разумных доводов, опираясь на ло­яльность подчиненных.

Когда сотрудники собираются для консульта­ций, их мнения и уровни ожидания успеха обычно различны. Окончательные результаты таких об­суждений, как всегда при переговорах, зависят от силы убеждения, от владения переговорными на­выками и от уровня логического мышления участ­ников переговоров. Нельзя забывать, что решения о бюджете и финансировании различных про­грамм всегда являются результатом переговоров между людьми, взгляды которых не совпадают.

Конгресс распределяет средства на строитель­ство дорог, на различные проекты, на программы организации водопользования. Но «золотого пра­вила», в соответствии с которым удавалось бы рас­пределять средства справедливо, не существует. Нет формулы, которая определяла бы, сколько средств надо выделить Айдахо, а сколько — Техасу или Калифорнии. Помимо справедливости, далеко

не последняя роль в распределении федеральных финансов принадлежит жестким переговорам.

Девяносто процентов всех судебных дел реша­ется вне зала суда. Для одних поверенных в делах характерен высокий уровень ожидания результа­тов, и поэтому они обогащают своих клиентов, у других уровень ожиданий занижен. Один поверен­ный считает, что судебные издержки его клиента составят 30 тыс. долларов, другой в аналогичном случае оценивает их в 60 тыс. долларов. Важная роль сочетания переговорных навыков и уровня ожиданий в успешном разрешении споров будет подробно рассмотрена ниже.

Некоторые бизнесмены ведут переговоры очень непрофессионально. Сюжет, который я предлагаю вашему вниманию, связан с потерей достаточно большой суммы денег в течение всего нескольких часов. Так как эта история действительно имела место несколько дет назад, я изменил название компании, чтобы не скомпрометировать сотрудни­ков, которые все еще работают в ней.

КОМПАНИЯ «CTAPМAT»

Много лет тому назад аэрокосмическая про­мышленность находилась в гораздо лучшем состо­янии, чем сейчас. Когда в 1957 году после запуска

спутника русские начали «космическую гонку», Америка была в шоке. Стало ясно, что, экономя на космосе, президент Эйзенхауэр совершил боль­шую ошибку.

После того как спутник стал реальностью, на­род США потребовал от правительства активных действий. Ракетная промышленность «воспряла духом». Так как уровень знаний работавших в ра­кетной промышленности был очень невысок, правительство выделило большие ассигнования на подготовку специалистов. Научные контракты за­ключали с каждым, кто мог без ошибок написать «эллиптическая орбита». Вскоре после инаугура­ции президент Кеннеди включился в «лунную гон­ку», сделав таким образом всю нацию ее заложни­цей на целых десять лет.

В 1961 году «Хьюз Эйркрафт компани» заклю­чила контракт на создание и запуск беспилотного космического корабля с целью его посадки на Луне. Так как никто не занимался этим раньше, кон­тракт был заключен по формуле «стоимость проек­та плюс вознаграждение». Это означало, что ком­пания получит фиксированное вознаграждение независимо от того, сколько будет стоить осущест­вление проекта: 50, 100 или 500 миллионов долла­ров. Теоретически компания не получает особой выгоды от увеличения затрат без необходимости,

16

но у нее есть возможность потратить некоторые суммы на развитие прогрессивных технологий. Пра­вительство все время внимательно следит за соот­ношением затрат и технологических новшеств.

Двумя годами позже конструкторы решили за­купить для космического корабля специальное обо­рудование, генерирующее электроэнергию. Была подготовлена заявка и предложена четырем компа­ниям на конкурсной основе. Компания «Стармат» приняла предложение и запросила за проект фик­сированную сумму в размере 450 тыс. долларов. Она имела большой опыт производства менее слож­ных установок, генерирующих электроэнергию.

Через месяц после того, как было получено предложение, в технологии создания космических аппаратов произошли большие сдвиги, которые потребовали переоценки их стоимости. В это вре­мя ценовики занимались другими контрактами и выпустили из поля зрения предложение «Стармата». Позже оказалось, что этот недосмотр дорого обошелся. Решив передать контракт «Стармату», руководство захотело провести переговоры немед­ленно. Я был одним из трех членов команды, кото­рая в 9 часов утра получила указание закончить переговоры к вечеру. Иногда выгоды, полученные в результате быстро проведенных переговоров,

превышают компенсации за недопоставку продук­ции. Сходная ситуация сложилась и у нас.

Мы договорились о встрече на предприятии фирмы сразу после обеденного перерыва. По до­роге на совещание мы приняли три решения: твер­до настаивать на наших предложениях; если удаст­ся, договориться о сумме в 425 тыс. долларов; в начале переговоров предложить 140 тыс. долларов. Так выглядели наши не очень удачные «домашние заготовки».

Мы быстро поняли, что оппоненты были под­готовлены к переговорам еще хуже, чем наша ко­манда. Главный инженер не был знаком с нашими предварительными предложениями и извинился за свою неосведомленность. Руководитель контракт­ной группы «Стармата» и главный бухгалтер сказа­ли, что не успели просмотреть наши материалы за­ранее, и попросили сдвинуть начало совещания на полчаса.

Мы хотели ознакомиться с финансовым обо­снованием заявки на 450 тыс. долларов и были приятно удивлены, узнав, что такого обоснования у главного бухгалтера нет. Он вышел и вернулся примерно через полчаса с беспорядочной кипой до­кументов.

Мы продолжали настаивать на предъявлении нам финансового обоснования, но через некоторое

время поняли, что в Документах нет оценочной базы проекта. Финансовая служба «Стармата» бы­ла ничуть не лучше финансовых служб всей нашей промышленности.

В ходе переговоров главный инженер несколь­ко раз выходил из комнаты и возвращался, когда в переговорах возникали критические ситуации. Было заметно, что он предпочитал решать техни­ческие проблемы, а не обсуждать цены. Несколько раз, когда необходимо было срочно решить вопро­сы, связанные с другими контрактами, вызывали руководителя контрактной группы.

К вечеру «Стармат» уменьшил запрашиваемую цену до 375 тыс. долларов. Еще позже цена была снижена до 300 тыс. долларов. И, наконец, в пол­ночь был заключен контракт на сумму 220 тыс. долларов. Обе стороны были удовлетворены. На­сколько я знаю, эта сделка не принесла «Стармату» убытков, но руководители компании никогда не узнают, что за столом переговоров они выбросили на ветер больше 200 тыс. долларов. У представите­лей «Стармата» уровень ожиданий оказался очень низким, поэтому они получили так мало¹.

* 2 июня 1966 года успешно прилунился сконструированный и по­строенный «Хыоз Эйркрафт компании «Сурвейор». Полет первого не­пилотируемого космического корабля открыл дальнейшие пути исследования планет- Работа была выполнена в пределах намеченной стоимости и почти в срок.

Дата добавления: 2014-11-25