Часть 3 Создание сильных торговых марок 5 страница

2. Фланговая атака. Географическая атака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен. Другая фланговая стратегия заключается в определении не удовлетворенных доминирующей на рынке компанией потребностей. Данную стратегию успешно реализовали японские автопроизводители, предложившие машины, потребляющие меньше топлива. Фланговая стратегия – синоним умения находить и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие в результате сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных секторов. Фланговые атаки особенно привлекательны для конкурента, обладающего куда более скудными ресурсами, чем его оппонент, и приводят к успеху намного чаще, чем фронтальные.

3. Окружение. Тактика окружения состоит в попытке захвата большей части вражеской территории путем «молниеносной войны». Она предполагает ведение массированных наступательных действий сразу на нескольких фронтах. Попытка окружения имеет смысл тогда, когда руководство атакующей стороны располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю противника к сопротивлению.

4. Обходной маневр. Один из самых коварных атакующих приемов – обходной маневр, цель которого – обход противника и нападение на наиболее доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия имеет три составляющие: диверсификацию продукции, географическую диверсификацию рынков и внедрение новых технологий. К примеру, Pepsi применила стратегию обходного маневра против Coca‑Cola, приобретя соковый гигант Tropicana, а затем компанию Quaker Oats. Технологический скачок – разновидность обходного маневра, наиболее часто применяемый в высокотехнологичных отраслях.

5. Партизанская война. Стратегия партизанской войны заключается в проведении множества атак небольшими силами, для того чтобы измотать противника, деморализовать его и в конце концов захватить часть его «фортификационных укреплений». «Партизаны» используют как обычные, так и нестандартные средства нападения: селективное снижение цен и интенсивные блицкриги по продвижению товаров. Обычно партизанские действия организуются небольшими фирмами против более крупных. Партизанская кампания может оказаться весьма дорогостоящим делом, хотя затраты на нее и не столь велики, как на проведение фронтальных и фланговых атак или на организацию окружения. Партизанская война – это не столько война, сколько подготовка к ней. Если претендент на лидерство действительно намерен обойти доминирующую компанию, ему рано или поздно придется вступить в настоящий бой.

Претендующая на роль лидера компания должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка. Она может пойти по пути скидок с цены, более дешевых товаров, ценности, престижных товаров, расширения товарного ассортимента, инноваций, повышения уровня обслуживания, инноваций в распределении, снижения издержек производства или интенсивного продвижения.

Стратегии компаний‑последователей

Несколько десятилетий назад Теодор Левитт утверждал, что стратегия имитации товара может быть не менее эффективной, чем стратегия инновационного товара. [319] Компания‑новатор несет огромные расходы на разработку нового продукта, организацию его распространения и информирование рынка. Наградой пионеру обычно становятся лидирующие рыночные позиции – до тех пор, пока конкуренты не скопируют или не улучшат новинку. Лидера они, скорее всего, не обойдут, но прибыль могут получить значительную, так как не несут расходов новатора.

Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Эта модель получила широкое распространение в таких отраслях, как металлургия, производство удобрений и химикатов. Здесь возможности дифференцирования продукции и ее имиджа невелики; уровень сервиса примерно одинаков, а потребители весьма чувствительны к цене. В этих отраслях редко предпринимаются носящие краткосрочный характер атаки, потому что они провоцируют контрудары. Компании предпочитают делать покупателям схожие предложения, обычно копируя действия лидера. Принадлежащие компаниям доли рынка весьма устойчивы.

Выделяют четыре основные стратегии последователей:

1. Пират воспроизводит упаковку и товар лидера, реализуя его на черном рынке или сомнительным посредникам. Apple Computer и Rolex постоянно сталкиваются с проблемой пиратства, особенно в Азии.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, внося малосущественные или малозаметные отличия. Например, Ralcorp Holding Inc. производит имитацию хлопьев для завтрака известных марок в похожих упаковках.

3. Имитатор что‑то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах или местоположении. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец как правило, видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких‑то других рынков. Например, S & S Cycle – крупнейший поставщик двигателей и запасных частей к ним для более чем 15 производителей мотоциклов, ежегодно выпускающих несколько тысяч байков наподобие «Harley‑Davidson». Компания S & S каждый год заказывает новый «Harley» и разбирает его двигатель, с тем чтобы внести в него конструктивные улучшения. [320]

Как правило, компания‑последователь зарабатывает меньше, чем лидер. Например, исследование деятельности производителей продуктов питания показало, что только первые две компании были прибыльными. Следование за лидером далеко не всегда означает, что компания находится на пути к успеху.

Стратегии обитателей рыночных ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство на относительно ограниченном рынке, или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с более крупными, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Приведем пример. Logitech – компания с оборотом в $1,3 млрд, являет собой пример глобального успеха, в основе которого – производство самых разнообразных манипуляторов для компьютеров, какие только можно себе представить. Глобальное доминирование в категории компьютерных «мышей» позволило компании расширить сферу деятельности и начать выпуск других периферийных устройств: наушников и web‑камер. [321]

Даже крупные прибыльные компании организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании рыночных ниш. Ключевой идеей здесь является специализация. В табл. 9.4 описаны функции ниш. Поскольку рыночные ниши истощаются, компания должна постоянно создавать новые ниши, а также расширять и защищать уже существующие. Усиливая несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание.

Таблица 9.4. Специализированные функции рыночных ниш.

Окончание табл. 9.4.

Баланс между ориентацией на покупателей и на конкурентов

Мы уже отмечали важность занятия компанией определенной позиции относительно конкурентов: рыночного лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя рыночной ниши. В то же время не следует забывать и о покупателях. Компания, ориентированная на конкурентов, смотрит, что делают конкуренты (увеличивают сбыт, снижают цены, вводят новые услуги), а затем реагирует на это (увеличивает расходы на рекламу, проводит ответное снижение цен, увеличивает бюджет на продвижение продаж). С одной стороны, компания развивает в себе бойцовские качества. Она приучает своих маркетологов находиться в постоянной готовности к бою, отслеживает слабости конкурентов и контролирует собственную рыночную позицию. С другой стороны, компания излишне реакционна. Компания не движется к собственной цели и не знает, к чему придет, поскольку полностью зависима от действий соперников.

Компания, ориентированная на покупателей, в определении своей стратегии концентрируется в основном на отношениях с покупателями. Например, ее маркетологи узнают, что рынок в целом ежегодно увеличивается на 4%, а темп роста ориентированного на качество сегмента потребителей составляет 8% в год. Они могут также выяснить, что сегмент потребителей, склонных к покупкам товара по сниженным ценам, тоже быстро растет, однако эти покупатели непостоянны в своих пристрастиях к маркам. Кроме того, может оказаться, что все больше покупателей выражает заинтересованность в наличии круглосуточной горячей телефонной линии, какой нет ни у кого в отрасли. В ответ на это компания сконцентрирует усилия на удовлетворении потребностей ориентированного на качество сегмента рынка, не будет снижать цены и исследует возможность установки круглосуточной «горячей линии».

Очевидно, что компания, ориентированная на покупателей, имеет благоприятную возможность определения новых перспектив и придерживается курса, обещающего долгосрочную прибыль. Наблюдая за изменениями потребностей покупателей, она располагает необходимой информацией для выявления наиболее важных (с точки зрения ресурсов и целей компании) групп покупателей и новых потребностей.

Резюме главы 9

Для принятия решения о позиционировании необходимо определить сферу конкуренции – целевой рынок и характер конкуренции, а также идеальные марочные ассоциации в форме точек сходства и точек отличия. Чтобы выбрать сферу конкуренции, маркетологи должны хорошо понимать поведение потребителей – то, какими соображениями руководствуются потребители, принимая решения о выборе марочных товаров. Точки отличия – это ассоциации, уникальные для торговой марки, прочно закрепившиеся за ней и положительно оцениваемые потребителями. Точки сходства – это ассоциации не обязательно уникальные, они могут быть общими для многих марок. Точки сходства товарной категории представляют собой ассоциации, которые потребители считают необходимыми для товара, являющегося заслуживающим доверия членом категории. Точки сходства с конкурентами – это ассоциации, призванные отрицать точки отличия конкурентов.

Дифференцирование является ключом к завоеванию фирмой конкурентного преимущества. В основе дифференцирования рыночного предложения могут лежать пять факторов: товар (форма, свойства, качество функционирования, качество соответствия, эффективность его использования, комфортность, долговечность, надежность, ремонтопригодность, стиль и дизайн); услуги, или сервис (простота оформления заказа, доставка, установка, обучение покупателей, консультирование покупателей, обслуживание и ремонт, прочие услуги); персонал; каналы распределения или имидж (символы, средства информации, атмосфера, события). Ближайшие конкуренты компании – это те, кто работает на том же целевом рынке, что и компания, удовлетворяя те же потребности, и выступает с примерно одинаковыми предложениями. Компания должна уделять особое внимание скрытым конкурентам, предлагающим новые способы удовлетворения тех же потребностей. При определении конкурентов используется как отраслевой, так и рыночный подход.

Лидер рынка владеет наибольшей долей рынка соответствующего товара. Для того чтобы сохранить доминирующее положение, он стремится к расширению совокупного рыночного спроса, пытается защитить свою долю на рынке и, возможно, увеличить ее. Претендент на лидерство в стремлении к расширению своей доли рынка атакует доминирующую компанию‑лидера и других конкурентов. Всего в арсенале претендента имеется пять типов стратегии нападения, из которых он выбирает свою, конкретную линию поведения. Последователь – это компания, которая стремится сохранить свою долю рынка, исполняя роли пирата, двойника, имитатора или приспособленца. Компания – обитатель рыночной ниши обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Ключ к работе в нишах – специализация. В условиях современных глобальных рынков определение позиции компании по отношению к конкурентам представляется крайне важным. Но не следует забывать о поддержании баланса внимания, отводимого как покупателям, так и конкурентам.

Дата добавления: 2014-11-25