Часть 4 Разработка рыночных предложений 4 страница

Дифференцированный подход к уровню сервиса не отвечает принципу улучшения качества обслуживания в целом. Он не может быть предложением ценности, потому что те, кого обслуживают плохо, негативно отзываются о компании и портят ее репутацию. Предоставление услуг, которые могут одновременно максимизировать и удовлетворенность покупателей, и прибыль компаний, – задача весьма непростая.

Но во взаимоотношениях обслуживающих компаний с клиентами происходят и перемены, которые, несомненно, идут на пользу последним. Покупатели становятся все более осведомленными в вопросах приобретения у компаний дополнительных услуг и добиваются их раздельной, а не комплексной оплаты. Клиенты хотят знать стоимость каждого отдельного вида услуг и иметь возможность самостоятельно выбирать те из них, которые действительно необходимы. Покупателям все меньше нравится иметь дело с многочисленными поставщиками услуг, каждый из которых специализируется на каком‑то одном типе оборудования. Однако еще более важен тот факт, что с развитием Интернета покупатели получили возможность открыто выражать свое недовольство или, наоборот, удовлетворенность в связи с обслуживанием. Кроме того, они могут поделиться своим мнением с другими пользователями сети по всему миру при помощи всего нескольких движений «мышкой».

Холистический маркетинг в сфере услуг

В связи с тем, что процесс предоставления услуги является сложным актом взаимодействия компании и покупателя, подверженным влиянию большого числа факторов, применение холистического маркетинга в сфере услуг приобретает особую значимость. То, каким окажется результат оказания услуги и будет ли сохранена лояльность покупателей к фирме, определяют многочисленные переменные. Сюзан Кивини выявила свыше 800 факторов, которые могут спровоцировать покупателей сменить поставщика услуг. [376] Эти факторы можно разделить на 8 больших категорий (табл. 11.2).

Таблица 11.2. Факторы, лежащие в основе решения покупателей о смене поставщика услуг.

Источник: Susan M. Keaveney, «Customer Switching Behaviour in Service Industries: An Exploratory Study», Journal of Marketing (April 1995): 71–82.

Холистический маркетинг в сфере услуг включает внешний, внутренний, а также интерактивный маркетинг (рис. 11.2). [377] Внешний маркетинг определяет обычную работу компании по подготовке, установлению цен, распределению и предложению услуг потребителям, внутренний маркетинг – обучение и мотивацию работников компании, способствующие повышению качества обслуживания клиентов. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании – это приобщение каждого работника к маркетинговой деятельности. [378]

Рис. 11.2. Различные типы маркетинга в сфере услуг.

Интерактивный маркетинг определяет умение персонала обслужить клиента. Потребитель судит о качестве предоставляемых услуг не только по их техническому качеству (например, была ли операция успешной), но и по профессиональному качеству (например, проявил ли хирург участие и заботу). [379] Технология может сделать работу персонала намного более продуктивной. [380] Терапевты в медицинском центре Сан‑Диего при Калифорнийском университете теперь используют в своей практике миниатюрные компьютеры, позволяющие в любое время и в любом месте просматривать истории больных, уделяя, таким образом, больше времени самим пациентам. Однако компании не должны проявлять излишнее усердие в погоне за повышением производительности обслуживающего персонала, так как это может привести к снижению воспринимаемого потребителями качества. Поэтому поставщик услуги должен продемонстрировать как «высокую технику», так и «высокое внимание к клиенту». [381] Дифференцирование услуг

Поставщики услуг нередко жалуются на сложность выделения своих услуг из общей массы. Процесс либерализации некоторых отраслей сферы сервиса – связи, транспорта, энергоснабжения, банковской деятельности – привел к обострению в них ценовой конкуренции. Примеры многих известных компаний свидетельствуют о том, что в тех случаях, когда покупатели оценивают некие услуги как достаточно однородные, на первый план выходит их цена. Поэтому к дифференциации торговых марок услуг необходимо подходить очень изобретательно и умело.

Один из способов дифференцировать услуги – это выйти за пределы первичного пакета услуг, которые ожидает получить покупатель. Vanguard, вторая по величине компания паевых инвестиционных фондов, предлагает своим клиентам уникальную структуру паев, понижающую издержки и позволяющую получать более высокую прибыль. Компании удалось дифференцировать свою торговую марку за счет устных коммуникаций, PR‑акций и так называемого вирусного маркетинга. [382] К первичному пакету поставщик может предложить вторичный комплекс услуг. Например, авиакомпания JetBlue предлагает своим пассажирам мягкие кожаные кресла и персональные экраны телевизоров. Заботливые члены экипажа и web‑сайт – настоящее произведение искусства – также вносят лепту в создание имиджа заботливо относящейся к своим клиентам компании. [383]

Другие поставщики услуг, наоборот, пытаются противопоставить онлайновым компаниям человеческий фактор. В качестве примера можно привести многие крупные аптеки. Столкнувшись с сильными соперниками в лице онлайновых аптек, позволяющих покупателям получать медикаменты по почте, они теперь приглашают в свои магазины специалистов по уходу за здоровьем. PrairieStone Pharmacy, например, старается сделать так, чтобы ее фармацевты могли уделять общению с покупателями как можно больше времени. Она использует автоматические машины для расфасовки и упаковки лекарств – процессов, традиционно отнимающих у фармацевтов много времени. Вот что говорит по этому поводу один из основателей этой сети аптек: «Ваша задача – заботиться о посетителе, а не считать, наливать жидкости, насыпать таблетки и наклеивать ярлыки». [384]

Иногда дифференцирующим признаком становится сам ассортимент сервисных предложений, а также эффективная организация кросс‑торговли в компании. Основная проблема при дифференцировании услуг – инновации легко копируются конкурентами. Тем не менее поставщики услуг, которые регулярно разрабатывают и внедряют новшества, получают временное преимущество перед компаниями‑соперниками.

Разработка марочных стратегий для услуг

Разработка марочной стратегии применительно к услугам требует особого внимания при выборе элементов торговой марки, создании имиджа и разработке стратегии брендинга.

Выбор элементов торговой марки

На выбор элементов бренда существенно влияет неосязаемость услуг. В связи с тем, что решения о приобретении услуги покупателями зачастую принимаются не в самом месте предоставления сервиса, а где‑либо еще (например, дома, на работе и т. д.), особую значимость приобретает способность потребителя вспомнить торговую марку. Ключевое значение в данном случае имеет легко запоминающееся имя бренда. Другие элементы торговой марки – логотипы, символы, персонажи и слоганы также могут внести свою лепту в формирование осведомленности покупателей о марке и в создание ее имиджа. Эти элементы зачастую делают услугу и некоторые из ее ключевых выгод «более ощутимыми», конкретными и реальными, как, например, «хорошие руки» страховой компании Allstate. Так как материальный продукт в случае с услугой отсутствует, особое значение приобретают физические условия, создаваемые ее поставщиком: таблички и указатели, общий дизайн помещений и приемной, внешний вид сотрудников, сопутствующий материал и т. п. Все аспекты процесса предоставления услуги могут быть выполнены в едином стиле. Вот почему UPS известна своими темно‑коричневыми развозными фургонами.

Создание имиджа

Связанные с организацией ассоциации – например восприятие потребителями сотрудников организации, причем не только обслуживающего персонала – чаще всего становятся чрезвычайно важными ассоциациями с брендом. Они могут прямым и косвенным путем повлиять на оценку качества услуг потребителем. Одна из наиболее важных ассоциаций связана с тем, насколько компания заслуживает доверия, каким опытом она обладает и насколько симпатична клиентам. Следовательно, сервисные компании должны так разрабатывать маркетинговые коммуникационные и информационные программы, чтобы потребители могли получить новые сведения о бренде не только в процессе получения услуги, но и другими способами. Такие программы могут включать маркетинговые коммуникации по созданию индивидуальности торговой марки.

Разработка стратегии брендинга

Наконец, говоря об услугах, необходимо помнить об иерархии брендов, о создании портфеля торговых марок, позволяющего работать с различными сегментами рынка. В сфере услуг возможен вертикальный брендинг, когда сервисные бренды ранжируются в соответствии с ценой и качеством. При таком подходе требуются стратегии суббрендинга, когда при создании услуг‑расширений к корпоративному названию добавляется индивидуальное наименование или модификатор. Именно так формируются марочные портфели в гостиничном бизнесе и в сфере пассажирских авиаперевозок. Например, марочный портфель компании Hilton Hotels включает в себя отели «Hilton Garden Inn», ориентированные на ограниченных в средствах путешественников и конкурирующие с популярными гостиницами «Courtyard» от Marriott, а также отели «Double Tree», «Embassy Suites», «Homewood Suites» и «Hampton Inn».

Cirque du Soleil (фр. «солнечный цирк») решил отойти от общепринятого понятия цирка. Он использует традиционные элементы цирка – акробатов, клоунов, силачей и т. п. – в нетрадиционных условиях. В Cirque du Soleil артисты одеты в дорогие нарядные костюмы, они выступают на эффектно оформленной сцене и выполняют трюки под музыку в стиле «New Age». Каждая постановка имеет свою особенную тематику. Учитывая, что большинство театральных постановок не находят успеха у публики, впечатляет тот факт, что постановки Cirque du Soleil популярны у зрителей, а валовой годовой доход этого цирка составляет $650 млн. В настоящее время основатель цирка думает о расширении бренда на другие сферы услуг. Вот что он говорит: «Мы заново изобрели цирк. Почему бы нам не проделать то же самое с курортами, ресторанами и ночными клубами?» [385]

Управление качеством услуг

Качество сервиса проверяется при каждом контакте с покупателями. Если кассиры в магазине имеют скучающий вид, не могут ответить на простые вопросы или болтают друг с другом, а люди в очереди ждут, покупатель лишний раз подумает, прежде чем вернется сюда за покупками.

Ожидания покупателей

Ожидания покупателей в отношении качества услуг формируются под воздействием многих источников: прошлого опыта, отзывов других людей, рекламы. Покупатели выбирают поставщика необходимой им услуги и после ее предоставления сравнивают ожидания и полученные впечатления. [386] Если восприятие сервиса не соответствует предварительному представлению, покупатель теряет интерес к поставщику услуги. Если его ожидания удовлетворены на высоком уровне, он склонен вновь обратиться к поставщику качественных услуг. Предложения успешных компаний включают и дополнительные выгоды, которые не только удовлетворяют покупателей, но и восхищают их.

Э. Парасураман, В. Цайтамл и Л. Берри предложили модель качества услуг и определили основные требования к высококачественному сервису. [387] В их модели, представленной на рис. 11.3, отражены разрывы, определяющие неудовлетворенность потребителей качеством услуг:

1. Разрыв между ожиданиями потребителей и представлениями менеджмента. Руководство организации далеко не всегда правильно представляет себе желания клиентов. Так, администратор больницы может думать, что пациента волнует питание, тогда как последний не удовлетворен действиями обслуживающего персонала.

2. Разрыв между представлениями менеджмента и требованиями к качеству услуг. Руководство организации может правильно осознавать потребности клиентов, но установить неверные стандарты предоставления сервиса. Так, администрация больницы требует «быстрого» обслуживания, никак не регламентируя его количественные показатели.

3. Разрыв между требованиями к качеству и предоставлением услуг. Нередко потребителям приходится сталкиваться с плохо обученными сотрудниками компаний, не способными или не желающими предоставлять услуги установленных стандартов обслуживания. Возможны и противоречия в стандартах (между необходимостью внимательно выслушать клиента и скоростью его обслуживания).

4. Разрыв между фактическим предоставлением услуги и внешними коммуникациями. Ожидания потребителей во многом зависят от заявлений представителей компании, ее рекламы. Если в рекламном буклете больницы изображены комфортабельные палаты, а пациент попадает в плохо отремонтированное помещение, то внешние коммуникации организации обманули его ожидания.

5. Разрыв между ожиданием и восприятием услуги. Разрыв возникает в тех случаях, когда пациент неправильно воспринимает качество услуги. Во время приема у врача пациент может воспринять демонстрируемое медиком повышенное внимание к здоровью клиента как признак серьезного заболевания.

К признакам высокого качества сервиса, по мнению вышеуказанных авторов, относятся (в порядке значимости): надежность, отзывчивость, уверенность, эмпатия, материальность. [388] Они также отмечают существование своеобразной зоны толерантности, ограниченной минимально приемлемым, по мнению потребителей, уровнем сервиса и уровнем, который, по мнению все тех же потребителей, может и должен быть достигнут.

Рис. 11.3. Модель качества услуг.

Источник: A. Par а suraman. Valerie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry, «A Conceptual Model of Service Quality and its implifications for Future Research», Journal of Marketing (Fall 1985): 44. Опубликовано с позволения American Marketing Association. Более полно данная модель описана в книге Valarie A. Zeithaml and Mary Jo Bitner, Services Marketing (New York: McGraw‑Hill, 1996), ch. 2. Наиболее успешные примеры управления качеством услуг

Различные исследования показали, что образцовая компания сферы услуг характеризуется наличием системы стратегического планирования, стремлением руководства к повышению качества сервиса, высокими стандартами обслуживания, системой контроля предоставления услуг, системой удовлетворения жалоб покупателей. Особое внимание уделяется персоналу и удовлетворенности клиентов.

Стратегическая концепция

Потребители буквально преследуют лучших, самых популярных поставщиков услуг. Последние четко представляют своего целевого потребителя и его потребности и разработали детальную стратегию их удовлетворения, чем завоевали симпатии клиентов.

Обязательства руководства

Такие компании, как Marriott и Disney, строго выполняют все принятые на себя обязательства. Высшее руководство этих организаций ежемесячно рассматривает не только финансовые показатели деятельности, но и качество предоставляемых услуг. Обязательства руководства можно продемонстрировать по‑разному. Сэм Уолтон, основатель торговой компании Wal‑Mart, требовал от каждого своего сотрудника следующего обещания: «Торжественно клянусь в том, что я посмотрю в глаза, улыбнусь и поприветствую каждого посетителя магазина, который подойдет ко мне ближе, чем на три метра. И да поможет мне Сэм».

Высокие стандарты

Лучшие сервисные компании устанавливают высочайшие стандарты обслуживания клиентов. Сотрудники Citibank обязаны ответить на каждый телефонный звонок не позднее чем через 10 секунд, а на письмо клиента – в течение 2 дней. Стандарты обслуживания должны быть адекватно высокими. Правило своевременной доставки 98% отправлений внешне выглядит весьма привлекательно, но для компании Federal Express его соблюдение означало бы 64 тыс. задержанных посылок ежедневно. 98%‑ная точность – это 6 ошибок на каждой странице книги, 400 тыс. неверно выписанных рецептов в день, 8 дней потребления неочищенной воды в год. Можно разделить компании на те, которые предлагают «только хорошие» услуги, и те, которые гарантируют «продвинутый» сервис, ориентирующийся на 100%‑ное отсутствие ошибок. [389]

Технологии самообслуживания

При приобретении услуг, равно как и при покупке обычных товаров, покупатели высоко ценят удобство. [390] То, что раньше делал человек, теперь все чаще выполняют машины. [391] К привычным торговым автоматам сегодня можно добавить банкоматы, автоматические бензоколонки, автоматическую регистрацию в гостиницах, самостоятельную покупку билетов и самостоятельную кастомизацию товаров в заказе через Интернет. Не все технологии самообслуживания способствуют повышению качества услуг, но все они могут сделать сервисные транзакции более точными, удобными и быстрыми. Но не следует лишать покупателей возможности пообщаться с компанией «вживую» или по телефону: ни одна технология самообслуживания не способна удовлетворить все информационные потребности клиентов. На web‑сайтах, где предоставляется услуга автоматического бронирования номеров в отелях, обычно имеется кнопка «Позвоните мне» («Call me»). Стоит ее нажать – и пользователю перезвонит представитель компании.

Системы контроля

Лучшие компании сферы услуг регулярно осуществляют аудит качества сервиса (своего и предоставляемого конкурентами). Системы мониторинга предполагают такие инструменты аудита, как совершение покупок у конкурентов, покупки в своей фирме втайне от обслуживающего персонала, опросы покупателей, предоставление бланков для жалоб и предложений, создание специальных команд аудита сервиса, анализ писем клиентов руководству компании. Специалисты The First Chicago Bank разработали программу еженедельной оценки качества предоставляемых услуг. Когда эффективность сервиса становится ниже минимально приемлемого уровня, руководство банка предпринимает соответствующие меры. Практика использования «тайных покупателей» (сотрудников, совершающих покупки в своей же фирме) стала настоящим бизнесом, к услугам которого прибегают сети фаст‑фуд ресторанов, крупные магазины и даже государственные органы для выявления и оперативного решения проблем, связанных с обслуживанием.

Удовлетворение жалоб

Опросы покупателей показывают, что чувство неудовлетворенности покупками испытывают примерно 25% из них, однако жалобы подают только 5%. Остальные 95% потребителей либо не желают утруждать себя, либо не знают, как и кому высказать свои претензии. Из тех 5%, кто все‑таки подал жалобу, только половина сообщает об успешном разрешении проблем. А ведь компания‑поставщик просто обязана устранить возникшую в отношениях с пользователем проблему хотя бы из меркантильных соображений: удовлетворенный клиент делится радостью удачной покупки с 3 близкими людьми, а недовольный рассказывает о своей неудаче 11 знакомым. Если каждый из этих 11 поведает о беде ближнего еще кому‑то, число людей, распространяющих неблагоприятную информацию о товарах или услугах компании‑поставщика, многократно увеличится.

Это тем более важно, потому что потребители, жалобы которых были удовлетворены, становятся более лояльными к компании, чем те покупатели, которые никогда не проявляли неудовольствия. Около 34% опрошенных потребителей сообщили, что сделают повторную покупку, если их претензии будут удовлетворены (а доля покупателей, имеющих незначительные жалобы, составляет 52% от общего их числа). В случае, когда на жалобу следует мгновенная реакция сотрудников компании, от 52% (серьезные претензии) до 95% (незначительные жалобы) потребителей снова приобретут товары/услуги этой же фирмы. [392]

Компании, побуждающие разочарованных покупателей выражать свои жалобы, а также наделяющие своих сотрудников полномочиями самостоятельно принимать решения для разрешения возникшей проблемной ситуации, получают более высокую прибыль и доход, чем те организации, в которых отсутствует систематический подход к разрешению связанных с сервисом проблем. [393] Компания Pizza Hut размещает на каждой упаковке с пиццей номер бесплатной телефонной линии, позвонив по которому, потребитель может высказать возникшие у него замечания или предложения. В случае поступления жалобы со стороны покупателя компания направляет голосовое сообщение менеджеру соответствующего ресторана, который в течение 48 часов должен связаться с клиентом и разрешить возникшие разногласия.

Удовлетворенность сотрудников и потребителей

В хороших компаниях сферы обслуживания знают, что лояльность потребителей к компании во многом зависит от настроения ее персонала. В Sears установили, что уровень удовлетворения покупателей, работников и прибыльность магазина тесно связаны друг с другом. Давайте посмотрим, как высоко ценит своих сотрудников компания Re / Max. Непосредственным объектом маркетинга компании Re / Max являются ее агенты по недвижимости и франчайзи. Как заметил один из отраслевых обозревателей: «В сфере недвижимости Re / Max воспринимают как компанию, в которой работают агенты высочайшего класса. Это сообщение – отнюдь не пустой звук для тех, кто имеет отношение к торговле недвижимостью». Философия Re / Max заключается в наборе в штат только лучших агентов, которые, в свою очередь, способны привлечь наиболее выгодных для компании покупателей. Именно благодаря такому подходу компании к ведению бизнеса среднегодовые комиссионные ее агентов являются наивысшими в отрасли. [394]

Компаниям стоит проявлять особое внимание к обучению своих сотрудников дружелюбию к покупателям. В 1990‑х гг. в сети супермаркетов Safeway началась реализация новой программы «Супер сервис», в соответствии с которой сотрудники должны были проявлять по отношению к посетителям особое радушие. В соответствии с правилами каждый продавец был обязан устанавливать визуальный контакт, улыбаться и приветствовать каждого посетителя, знакомить его с товарами, предлагать другие возможные предметы покупки. В целях контроля качества сервиса магазины компании регулярно посещают «тайные покупатели», негласно наблюдающие за действиями продавцов. Сотрудники, работа которых оценивается как неудовлетворительная, обязаны пройти программу обучения общению с посетителями. Проведенные опросы показали, что покупатели оценивают программу положительно, но многие служащие пребывают в сильном напряжении, а некоторые просто не справляются с предъявляемыми требованиями. [395]

Управление сопутствующими услугами

До сих пор мы говорили о работе компаний сферы услуг. Однако не меньшее значение имеют сопутствующие услуги, которые предлагают своим клиентам предприятия производственных отраслей. Предоставление сопутствующих товару услуг имеет большое значение для производителей бытовой техники, офисного оборудования, дорожной техники, мэйнфреймов. В наше время именно в этой сфере разгорается борьба за конкурентное преимущество. Некоторым производителям тяжелой техники, таким как John Deere, продажи таких услуг приносят более 50% прибыли. Компании, производящие высококачественные товары, но предлагающие сервис низкого уровня, находятся в очень невыгодном положении. Компании, предоставляющие высококачественные услуги, получают преимущество над не обращающими внимания на сервис конкурентами.

Выявление и удовлетворение потребностей покупателей

В процессе разработки программы сопутствующего сервиса компания должна исследовать потребности своих клиентов. Как правило, покупателей беспокоят три основные проблемы. [396] Во‑первых, их волнует надежность товара и частота отказов. Фермер допускает, что раз в году его комбайн может сломаться, но на две или три поломки уже не имеет права. Вторая проблема – это время вынужденного простоя. Чем более длительным оказывается время простоя, тем выше экономические потери потребителя. Пользователь рассчитывает, что компания‑поставщик обладает высокой надежностью сервиса, т. е. способна оперативно «привести в чувство» вышедший из строя механизм или, по крайней мере, обеспечить его замену. [397] Третья проблема – это прямые эксплуатационные издержки и затраты на ремонт. В какую сумму обойдутся потребителю регулярный осмотр и ремонт?

Все эти факторы учитывает покупатель, когда выбирает поставщика. Покупатель пытается оценить издержки функционирования товара в течение его жизненного цикла, складывающиеся из затрат на покупку и дисконтированных расходов на обслуживание и ремонт, за вычетом тех средств, которые будут получены при утилизации товара. Более того, покупатели могут искать того поставщика, который предоставит им дополнительные услуги. Производители дорогостоящего оборудования (например медицинского) предлагают следующие вспомогательные услуги: установка оборудования, обучение персонала, обслуживание и ремонт, продажа в рассрочку. Кроме того, дополнительный сервис, как правило, способствует повышению ценности товаров, их продвижению на рынок. Крупнейшая компания‑производитель офисной мебели Herman Miller предоставляет покупателям качественные товары, а также: 1) гарантию на 5 лет; 2) проверку качества сборки после установки мебели; 3) соблюдение сроков доставки; 4) скидки покупателям, ранее приобретавшим мебель в компании; 5) возможность оформить заказ в онлайновом режиме.

Производители предлагают сопутствующие услуги в различных формах. Так, торговое предложение одной из американских нефтехимических компаний включает стандартные условия поставки и базовый набор услуг. По желанию покупателей им предоставляются дополнительные услуги либо за отдельную плату, либо при достижении определенного уровня закупок. В качестве другого варианта многие компании предлагают контракты на обслуживание (или расширенные гарантии), по условиям которых поставщики обязуются бесплатно оказывать услуги по обслуживанию и ремонту в течение конкретного периода времени. Контракты на обслуживание бывают разной длительности и с различными скидками, так что потребитель выбирает необходимый ему уровень сервиса (помимо базового набора услуг).

Стратегия послепродажного обслуживания

В организации послепродажного обслуживания можно выделить несколько этапов. Компании‑производители обычно начинают с создания собственной ремонтной службы. Обучение этому делу сторонних организаций требует денег и времени, к тому же компания не хочет давать кому‑то возможность неплохо заработать на продаже запчастей и ремонте ее техники. Пользуясь положением единственного поставщика комплектующих для своих товаров, организация может взимать повышенную цену. Более того, фирма может снизить цены на основное оборудование, компенсируя «упущенную прибыль» высокой стоимостью запчастей и обслуживания. (Это объясняет, почему некоторые компании специализируются на производстве запасных частей для товаров известных поставщиков, предлагая их потребителям или посредникам по более низким ценам.)

Со временем производители передают часть функций по послепродажному обслуживанию и ремонту официальным дистрибьюторам и дилерам, концентрируясь на производстве запчастей. Посредники контактируют с потребителями и предлагают если не лучшее, то более быстрое обслуживание. Следующий этап – возникновение независимых сервисных фирм. В США более 40% работ по обслуживанию автомобилей выполняется не официальными дилерами, а независимыми станциями технического обслуживания, такими как Midas Muffler. Появились независимые организации, обслуживающие пользователей компьютеров, телекоммуникационного и другого оборудования и предлагающие более низкие цены и/или более быстрое обслуживание, чем производители или официальные дилеры.

Разнообразие услуг быстро возрастает, что приводит к снижению цен на них и прибыли поставщиков. Производителям техники приходится ломать голову над тем, как извлекать прибыль именно из оборудования, а не из контрактов на обслуживание. Сегодня гарантийный пробег автомобиля составляет 100 тыс. километров и более. Распространение одноразового и безотказного оборудования приводит к тому, что у потребителей пропадает желание платить в год от 2 до 10% цены покупки за техническое обслуживание. Некоторые крупные покупатели самостоятельно занимаются обслуживанием и ремонтом приобретенного оборудования. Такие «самостоятельные» компании обычно требуют от производителей существенных скидок.

Резюме главы 11

Под сервисом (услугами) понимается любая имеющая неосязаемую природу и не приводящая к владению чем‑либо деятельность, которую одна сторона может предложить другой. Сервис может быть связан или не связан с материальными товарами. Услуги неосязаемы, неразделимы, непостоянны и несохраняемы. Каждая характеристика влечет за собой специфические проблемы сервиса и требует использования определенных маркетинговых стратегий. Сервисным компаниям необходимо найти способ сделать неосязаемое осязаемым, добиться роста производительности, повышения качества услуг и их стандартизации, а также освоить искусство регулирования предложения услуг в периоды повышений и спадов спроса. Оказание услуг, которые способны максимально удовлетворить клиентов и одновременно обеспечить повышение прибыльности компании – весьма непростая задача. В отношениях фирм с клиентами наблюдаются сдвиги в пользу клиентов.

Дата добавления: 2014-11-25