Конфликты

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каж­дая из сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зре­ния.

На рис. 11.1 показана принципиальная схема конфликта.

Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительно­сти труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устой­чивость внутренней среды предприятия, девальвируются устано­вившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, пере­стают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаи­моотношениях подчеркиваются недостатки в ра­боте коллег, преобладают негативные факты; по­стоянно происходит выяснение отношений меж­ду людьми, притом порой в оскорбительной фор­ме. Наличие такой обстановки в коллективе явля­ется сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации.

Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент (рис. 11.2).

Конфликтная ситуация предполагает наличие объекта конфликта и его участников (субъектов конфликта). Объектом конфликта, способству­ющего возникновению и развитию конфликтной ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д. Важным усло­вием существования конфликтной ситуации является недели­мость объекта конфликта. Например, скрытая или явная борьба за место депутата в какой-либо иерархии государственного уп­равления часто становится источником конфликта между канди­датами. Участники конфликта стремятся достигнуть собственных целей, видя в оппоненте (возражающий, противник в споре) пре­пятствие, которое необходимо преодолеть. Для этого в конечном счете используется конфликт как способ, так или иначе устраня­ющий преграду.

Итак, налицо объект и участники конфликта, т.е. существует конфликтная ситуация. Но это только необходимые условия суще­ствования конфликта. Для того чтобы он произошел, нужно соот­ветствующее действие со стороны оппонентов (столкновение, не­доразумение, происшествие), называемое инцидентом. Следова­тельно, конфликт может возникнуть при условии, когда инцидент, будучи поводом, инициирует конфликтную ситуацию.

Инцидент может произойти как по инициативе оппонентов, так и независимо от их воли и желания вследствие каких-либо объек­тивных обстоятельств. Таким образом, конфликт состоит в таком преобразовании исходной конфликтной ситуации, при котором одной из конфликтующих сторон удается достичь своей цели и двигаться в избранном направлении.

История развития человечества однозначно свидетельствует о невозможности бесконфликтного развития общества. В обще­ственном сознании господствует мнение, что необходимо, по воз­можности, избегать конфликта, что это явление всегда нежела­тельное.

В деловом общении обычно подчеркивается важность гармо­ничного развития предприятий и организаций, необходимость ак­тивного обмена мнениями в коллективе, а конфликты рассматри­ваются как негативные явления. При всем этом менеджеру нельзя упускать из виду, что источником всякого развития является про­тиворечие, столкновение разнонаправленных тенденций и сил. Конфликт, как это ни кажется на первый взгляд парадоксальным, может стать необходимым элементом развития не только отдель­ного предприятия, но и общества в целом. Полное отсутствие кон­фликтов внутри организации — условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководство должно проявлять активность, должным образом реагировать на изменения внешней среды, идти к новому, отрицая старое. Конфликт со всеми его страстями и эмоциями может этому способствовать.

Разумеется, конфликт чаще имеет негативный характер. Он ме­шает удовлетворению потребностей работника, препятствует в конечном счете успешному достижению целей предприятия. Од­нако благодаря конфликту менеджер может выявить разнообразие точек зрения, имеющихся в коллективе, что позволяет оптимизи­ровать процесс принятия решений. Сотрудники же получают до­полнительную возможность открыто выразить свои мысли и чув­ства, удовлетворяя тем самым личные потребности. Поэтому ме­неджеру нужно не столько опасаться развития конфликтной ситу­ации, сколько понимать причины ее возникновения и, главное, уметь управлять конфликтом.

Источники и причины конфликтов. Источниками конфликтов являются сами люди, поскольку среди них наблюдается огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных приоритетов и целей. По мнению специалистов, понятие «психически здоровый человек» весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряженный ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые «трудные» люди. Специалисты называют их аномальными. Такие сотрудники могут быть прекрасными специалистами, однако именно они, в первую очередь, создают по тем или иным причинам нездоровую среду, в которой возникают конфликтные ситуации (рис. 11.3).

Кроме вышеперечисленных это могут быть жалобщики, молчуны, покладистые, всезнайки, нерешительные, максималисты, скрытные, лгуны, игроки и т.д. Список таких людей, по мнению специалистов, практически бесконечен.

Менеджер, однако, должен уметь грамотно строить отношения с такими людьми. В частности, можно повлиять на уклоняющих­ся и ленивых сотрудников, поскольку ими обычно не рождаются. Причиной лени, например, может быть отсутствие необходимой материальной или моральной заинтересованности в работе. Ме­неджеру следует также знать, что порой в одном человеке сочета­ются варианты двух и более типов поведения. Главное для менед­жера, который работает с такими людьми, усвоить, что они слабо управляемы, поскольку их личные качества, даны ли они от при­роды или сформировались в процессе воспитания и жизни не слу­чайны, изменить их можно только с помощью специальных мето­дов, которыми владеют только психологи.

Избавиться от трудного человека легко. Но это будет свидетель­ствовать о поражении менеджера как руководителя. В этой ситу­ации нужно попытаться найти пути улучшения отношений с таки­ми работниками. Игнорировать людей намного проще, чем пы­таться понять их и повлиять на них. Менеджер должен найти от­веты на вопросы о причинах излишних эмоций человека, устано­вить, что заставляет его поступать так, как он поступает. Необхо­димо выяснить: что влияет на его поведение; какие факторы по­сильны руководителю для их ликвидации или ослабления; как он должен себя вести и что для этого можно сделать.

Беседовать нужно спокойно и без эмоций. Менеджер должен рассказать о своих претензиях и требованиях. Лучше, если это бу­дут размышления вслух в нейтральном тоне о поведении сотруд­ника, его действиях, проступках. Нельзя делать никаких оценок личности сотрудника. Следует демонстрировать уважение к собе­седнику. Даже с бесчувственным работником менеджеру следует выразить свои чувства по поводу его поведения. Можно предло­жить ему иной вариант поведения, сказать, как руководитель сам бы повел себя на его месте. В заключение необходимо сказать, к каким положительным последствиям приведут человека позитив­ные изменения в его поведении.

Важным моментом в предотвращении конфликтных ситуаций является учет психологической совместимости сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных кон­фликтов происходит от того, что вместе работают люди, которые по характеру несовместимы. Обычно хорошо сосуществуют лич­ности, обладающие разными темпераментами, привычками, на­клонностями. Они взаимно дополняют друг друга. Люди с похожи­ми чертами характера более конфликтны.

Особенно нужно отметить специфику работы, в случае, если все или большая часть персонала — женщины. В отличие от муж­чины, который обычно разделяет свою жизнь на части (работа, дом, отдых, увлечения и т.д.), женщина ведет себя везде одинако­во: если менеджер ей делает замечание как сотруднице, она вос­принимает его как замечание женщине, личности. Это — почва для возникновения конфликта. Женщины наделены от природы таким великолепным качеством, как интуиция. (С точки зрения ученых, интуиция представляет собой действие подсознательных механизмов: памяти и опыта, которые накапливаются и передают­ся из поколения в поколение.) Для предотвращения конфликтных ситуаций руководителю — мужчине полезно прислушиваться к мнению специалистов — женщин.

Коллектив является сложным сочетанием разнонаправленных мыслей и действий. Формирование коллектива сотрудников мо­жет продолжаться не один год. Но после того, как это произошло, можно констатировать наличие в коллективе единого психо­логического начала. Отдельный человек, даже если это руководи­тель, обычно вынужден учитывать фактор «коллективного разу­ма»; в противном случае коллектив его отторгает. Примером мо­жет служить ситуация, сложившаяся в одной из российских тор­говых фирм, владелец которой пригласил на должность руково­дителя складом человека с опытом работы в западной фирме. Молодой, талантливый руководитель энергично взялся за работу. Привыкший к жесткой исполнительской дисциплине, он столк­нулся с коллективом, в котором царила неформально-семейная атмосфера и в которой привыкли оценивать больше человеческие качества, чем результаты работы. Когда новый руководитель де­лал замечание нерадивому работнику или грозил ему увольне­нием, обиженный шел к коллегам, жаловался, что не понимает, почему его хотят уволить. Сотрудники, проработавшие вместе длительное время, всегда поддерживали своего коллегу, в резуль­тате чего среди них начался скрытый саботаж указаний нового руководителя. В результате склад стал работать хуже, владельцу фирмы это, в конечном счете, надоело, и он уволил начальника склада. Таким образом, в данном случае конфликт возник из-за недостаточного учета менеджером особенностей работы в давно сложившемся коллективе сотрудников.

Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколь­ко основных причин конфликтов.

Причины конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависи­мость задач; различия в целях; различия в представлениях и цен­ностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудов­летворительные коммуникации.

Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финан­совые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между раз­личными структурными подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресур­сов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различ­ного рода конфликтам.

Взаимозависимость задач. Все организационные системы со­стоят из взаимозависимых элементов, т. е. работа одного сотрудни­ка или коллектива зависит от работы другого сотрудника или кол­лектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник рабо­тают несоответствующим образом, взаимозависимость задач мо­жет стать причиной конфликта. Матричная и функциональная структуры управления предприятием в силу специфики своей организации увеличивают вероятность конфликтов, поскольку, с одной стороны, в этом случае нарушается основополагающий принцип единоначалия, а с другой — функциональная служба в первую очередь стремится решать собственные проблемы.

Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализи­рованные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формули­руют свои цели и могут уделять большее внимание их достиже­нию, нежели выполнению целей всей организации.

Различия в представлениях и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребно­стей или для коллектива, в котором он трудится. Поэтому имеют­ся многочисленные примеры, когда различия в представлениях и ценностях явились причиной конфликтов. Правило здесь простое: иметь право — не значит делать. Необходимо обязательно учиты­вать привходящие обстоятельства.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди су­щественно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к дру­гим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увели­чивают возможность возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, яв­ляясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, при семантических ба­рьерах, когда одни и те же слова могут иметь различное значе­ние для разных людей.

Возникновению конфликта способствуют информационные перегрузки, плохая обратная связь, искажение сообщений. Осо­бую остроту конфликт может приобрести в случае появления в коллективе сплетен. Сплетни — это всегда негатив и очернение, а поэтому благоприятная среда для серьезного конфликта. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдель­ным работникам или коллективу в целом понять реальную ситу­ацию. К другим распространенным проблемам передачи инфор­мации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно четкие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников и закрепленных за подразделениями функций, а также предъяв­ление менеджером сотруднику взаимоисключающих требова­ний к работе.

Виды конфликтов. Существуют различные варианты класси­фикации конфликтов. Один из них основан на содержательной, качественной стороне конфликта. Рассмотрим основные виды кон­фликтов при этом варианте классификации.

Первый вид конфликта можно условно обозначить + + (плюс — плюс). Примером данного варианта конфликта являются разногласия между менеджером и его заместителем по поводу вида поощрения сотрудников отдела за хорошо выполненную ра­боту (например, деньги или ценные подарки). Конфликт, как пра­вило, легко разрешается, поскольку здесь имеют место два благо­приятных варианта его разрешения.

Второй вид конфликт - - (минус — минус). Примером в данном случае может быть необходимость выбора одного из двух поставщиков сырья для предприятия. Как выяснилось, оба вариан­та оказались неудовлетворительными в связи с невысоким его ка­чеством. Менеджер в этой ситуации вынужден действовать по принципу: «выбрать из двух зол меньшее». Разрешение конфлик­та требует значительного времени и сил.

Третий вид конфликта + - (плюс—минус). Здесь сталкива­ются положительный и отрицательный варианты. Например, пос­ле неоднократных предупреждений менеджер принял решение об увольнении сотрудника, нарушающего трудовую дисциплину. Факт увольнения сотрудника имеет в данном случае положитель­ный аспект — избавление от недисциплинированного работника. Однако уволенный работник был творческой личностью, генерато­ром идей. Поэтому хлопоты по нахождению нового работника, об­ладающего такими же высокими профессиональными качествами и, кроме того, дисциплинированного, являются отрицательной сто­роной конфликта.

Достоинство данного варианта классификации в его простоте и одновременном понимании того, что понятие конфликта далеко не однозначно.

Другой вариант классификации конфликтов, основанный на адресности, конкретной направленности конфликта, позволяет в достаточно полной мере оценить разнообразие основных видов конфликтов (рис. 11.4).

Индивидуально-групповые конфликты носят в большей степени психологический характер.

Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении лич­ных потребностей работника и целей предприятия или коллекти­ва сотрудников. Данный вариант конфликта может также являть­ся следствием неудовлетворенности человека работой, отсутстви­ем стабильности рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг другу указания от руководителей разного ранга.

Межличностный конфликт принято считать наиболее распрост­раненным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жиз­ненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте пози­ции конфликтующих сторон принципиально различны.

Конфликт «личность — группа» может возникнуть в группе, коллективе сотрудников, в процессе совместной деятельности ко­торой вырабатываются негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отно­шении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует не­зависимую точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и группой могут быть взаимоотноше­ния между менеджером и возглавляемым им подразделением, со­трудники которого по тем или иным причинам не согласны с ре­шениями своего руководства.

Межгрупповой конфликт — самые разнообразные группы лю­дей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, произ­водителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и по­требителями и т. д. Разновидностью межгруппового конфликта яв­ляется конфликт между формальными и неформальными группа ми в одном коллективе, которые возглавляют, соответственно, штатные менеджеры и неформальные лидеры.

Организационные конфликты возникают в рамках служебных от­ношений между различными категориями работников предприятий.

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого кон­фликта могут быть разногласия между менеджером и подчинен­ным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделе­ний. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помо­щью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием не­совершенной структуры управления предприятием, поскольку, на­пример, высшим руководством недостаточно четко определен по­рядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу со­кращения численности работников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разно­видности служебных отношений, если в них присутствуют род­ственные или дружеские связи. Благоприятный режим для ра­боты (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабоче­го дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близ­ким людям, создает обычно благоприятную обстановку для раз­вития конфликта.

Управление конфликтами. Менеджеру необходимо уделять по­вышенное внимание проблеме управления конфликтами, причем спектр вариантов его действий может быть чрезвычайно широк. Все зависит от конкретной ситуации. Бывает, стоит сотрудника пересадить в соседнюю комнату, в которой работает другой кол­лектив, и угроза конфликта минует. Все становится на свое место по причине психологической совместимости людей.

Однако несравненно чаще работа по разрешению конфликт­ных ситуаций требует от менеджера значительных физических и нервных затрат. Одно из главных правил для менеджера: нельзя превращать деловые, служебные конфликты в личностные, психо­логические. Известно, что всякая неудовлетворенность связана с личными качествами людей, особенностями их характера, их вза­имоотношениями. Но, предъявляя свои претензии, надо стараться их конкретизировать.

Деловой конфликт предметен, его можно обсудить и разре­шить. Личностный конфликт разрешается гораздо сложнее. Уп­реками и замечаниями переделать человека трудно. Он внутренне, как правило, не соглашается с отрицательными характери­стиками в свой адрес. Взаимные обвинения возникают вновь и вновь, обиды нарастают, рождая своего рода моральную уста­лость. Поэтому менеджеру следует избегать личностных конф­ликтов в коллективе.

Особого внимания заслуживает проблема предотвращения кон­фликта в ситуации, когда менеджер пришел на работу в давно сло­жившийся коллектив. Главное — это не допустить зарождения оппозиции. Ему необходимо показать, что он понимает и уважает существующие порядки. Менеджер должен сообщить подчинен­ным, что он полностью отождествляет себя с коллективом. Прово­дить же реорганизацию подразделения при необходимости нужно постепенно. Нельзя принимать радикальные решения, уволив, на­пример, истинного или мнимого виновника конфликта. Чтобы нейтрализовать неформального лидера — зачинщика нарушения трудовой дисциплины, следует уравновесить его влияние, помогая становлению другого неформального лидера. Для этого, выбрав благожелательно настроенного по отношению к менеджеру чело­века, можно подыграть ему, создав видимость его незаменимости и несколько раз при всех сотрудниках отметив его успехи. В результате можно добиться двойного эффекта: вместо монолит­ной оппозиции получить небольшую конфронтацию внутри кол­лектива, что благотворно скажется на усердии сотрудников.

По мнению специалистов, изучающих проблемы психологии, можно построить график моделей поведения человека в конфликт­ной ситуации (рис. 11.5), который отражает принципиальный под­ход к пониманию проблемы управления конфликтами.

На графике по вертикали показано изменение поведения чело­века в конфликтной ситуации от податливости — О до на­стойчивости — X, а по горизонтали — от индивидуализма — О до кооперации — Y.

Различают четыре основных модели состояния конфликта:

А — нежелание признать его существование (сочетание подат­ливости и индивидуализма);

В — присоединение к оппозиционной стороне (сочетание по­датливости и кооперации);

С — противопоставление собственной позиции (сочетание на­стойчивости и индивидуализма);

D — сотрудничество в разрешении конфликта (сочетание на­стойчивости и кооперации).

Первые три модели поведения считаются малоперспективными. Гораздо большего внимания заслуживает модель D (сотрудничество в разрешении конфликта), когда усилия конфликтующих сторон на­правлены на поиск и достижение взаимоприемлемых решений.

Рассмотрим более подробно основные варианты решения кон­фликтов (рис. 11.6).

Самооборона. Это наиболее простой вариант. Он не требует осознанных решений. Фактически это интенсивное стремление защитить свое Я. Но этот вариант не учитывает интересы других людей и может привести к изоляции и отчуждению.

Различают четыре типа самообороны.

Ослабление. Обвиняемый просто старается успокоить другую сторону, снять гнев, огорчение, раздражение, уверяет, что нет причин для ссоры, что, в общем, все в порядке. Добрые слова ока­зывают свое благотворное воздействие, наступает мир. Но надолго ли? Ведь в существо обвинений человек не вник. В результате проблема остается. Больше не существует возможности для про­явления эмоций, но они накапливаются.

Поступки людей, ставшие причиной недовольства, могут повто­риться и станут восприниматься с еще большим возмущением, а новые заверения в том, что «все будет хорошо», перестанут вы­зывать доверие. Растет вероятность того, что в конечном счете ил­люзия мира рухнет.

Уклонение. Это — уход от конфликта, за которым может сто­ять осторожность и даже трусость. Обвиняемая сторона конфликта ссылается на то, что сейчас не время или не место для разби­рательства. Поэтому все делается для того, чтобы не попадать в си­туации, которые ведут к возникновению противоречий. Человек стремится не вступать в обсуждение чреватых разногласиями во­просов. Когда возникает конфликт, делается вид, что никаких про­блем нет. «Что толку бороться, все равно ничего не добьешься», — рассуждает участник конфликта. Говорить на эту тему не хочется, поэтому он просто покидает «поле брани». В большинстве случа­ев такой уход не ликвидирует конфликта, ведь причина недоволь­ства не устранена, не дошла до сознания обвиняемого, он не по­желал над ней поразмыслить. Результат: чувства людей не полу­чают выражения и «перегорают» впустую, потребности остают­ся неудовлетворенными, цели — недостигнутыми. Конфликт за­гоняется внутрь.

Капитуляция. Это — подчинение силе и авторитету оппонен­та. В основе лежит страх потерпеть неудачу, поражение; оказать­ся в меньшинстве или в одиночестве; боязнь испортить отноше­ния; иногда — увлечение ролью жертвы.

Из капитулянтов рождаются толпы, послушные воле вождей. На работе это сотрудник, который покорно выполняет приказы начальства, а за его спиной наводит на него критику.

Доминирование (принуждение). К доминированию прибегает инициатор конфликта, навязывая свою волю, заставляя принять собственную точку зрения любой ценой. Человек, который пыта­ется это сделать, не интересуется мнением других. Главные дви­жущие силы здесь — стремление к власти и самоутверждение. Как правило, к принуждению прибегает тот, кто уверен в своем влиянии и власти, кто вспыльчив, нетерпелив и плохо воспитан. Это противоположность нормальному стилю руководства, при котором руководитель не нуждается в самоутверждении за счет подавления других. Доминирование действительно приносит са­мые быстрые плоды: инициатор конфликта быстро добивается своего. Этот стиль может быть эффективен в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Но исход конфликта в данном случае будет самый неблагоприятный. Такой вариант поведения подавляет инициативу подчиненных, по­скольку не учитывает другие точки зрения. Человек, с которым обошлись так бесцеремонно, чувствует себя глубоко оскорблен­ным, униженным. Даже не протестуя, он все равно сохраняет в душе горькое чувство обиды. И не исключено, что при первом же удобном случае он поквитается с обидчиком. Таким образом, при­нуждение, хотя им нередко пользуются в жизни, — самый худший вариант. Интересы участников конфликта никогда не будут учте­ны во всей полноте. Это ведет к разочарованию и скрытому недо­вольству сотрудников, даже если их заверяют, что все было проделано в их интересах. Иногда встречается и крайняя степень до­минирования — стремление уничтожить источник конфликта.

Сотрудничество. Наиболее желательный выход из конфлик­та — это открытое, откровенное обсуждение волнующих проблем. В этом случае конфликтующие стороны выдвигают свои аргумен­ты и доводы, вместе ищут решение, которое могло бы удовлетво­рить всех. И еще одно решающее условие успеха: в обсуждении обстоятельств конфликта нужно уметь сохранять правильный тон. Многим кажется, будто слова, сказанные спокойно, снижают зна­чимость претензии. Однако именно раздраженность, грубость, резкие выражения могут заслонить самую суть вопроса, завести в безвыходность обычную перебранку. Тот, кому адресованы резкие слова, может возмутиться и будет вправе вообще отказаться от об­суждения. Правильная тональность сразу придает конфликту со­вершенно иную окраску. В этом случае конфликтующие стороны не ссорятся, а вместе выясняют возникшее недоразумение и ищут выход из создавшейся ситуации.

Есть хорошее правило: надо уметь слушать и слышать! Необхо­димо попытаться понять другую сторону, вникнуть в ее положе­ние и состояние. Конфликт — не битва, и дело здесь совсем не в том, чтобы поразить противника. Разрешая какую-то конкретную проблему, возникший спор, необходимо помочь достигнуть более глубокого взаимопонимания, укрепить доброе согласие. В резуль­тате конфликты будут возникать все реже и реже.

Различают два типа сотрудничества.

Компромисс. Это — объединение конфликтующих сторон пу­тем принятия (до определенной степени) точки зрения оппонен­та. При этом используется принцип: худой мир лучше доброй ссоры. Компромисс, найденный в полемике и принятый добро­вольно двумя сторонами, как правило, устойчив. Он означает примирение без побежденных и победителей и потому дает чув­ство удовлетворения всем сторонам конфликта. Способность к компромиссу высоко ценится в менеджменте, так как это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако такое единство порой носит поверхност­ный и формальный характер, означает лишь согласие избежать дальнейшего осложнения. Компромисс может сделать врагов не столь непримиримыми, но его недостаточно, чтобы превратить их в друзей или соратников. В результате возможны еще боль­шие осложнения. Поэтому необходим упорный дальнейший по­иск радикального решения конфликта.

Взаимодействие (решение проблемы по существу). Это — существенный шаг вперед по сравнению с компромиссом. Тот, кто пользуется таким типом сотрудничества, ищет оптимальный вариант решения конфликтной ситуации, а не старается добитьсясвоей цели за счет других. Конфликтующие стороны стремят­ся к установлению общих целей для всех участников, сближе­нию точек зрения и интересов, а также получению обоюдных выгод на прочной основе и на долгий период времени. Взаимо­действие способствует созданию атмосферы искренности, необ­ходимой для успешного решения проблемы, и требует реализма, терпения, сосредоточения на том, что объединяет, а не разъеди­няет.

Выделяют семь этапов поиска путей взаимодействия:

■ необходимо признать наличие конфликта (это бывает трудно);

■ следует договориться о процедуре разрешения конфлик­та (где, когда и как начать работу по преодолению конф­ликта);

■ необходимо очертить границы конфликта, признать кон­фликт «нашей проблемой» (это поможет наладить дух со­трудничества). При этом высказаться должны обе сторо­ны (в чем они видят конфликт, как каждый оценивает свой вклад в конфликтную ситуацию). Нельзя переходить на личности, а следует сосредоточиться на конкретных дей­ствиях и потребностях сторон;

■ необходимо проверить возможные варианты решения конфликта. При этом можно использовать метод «моз­говой атаки». Здесь должны быть рассмотрены и про­анализированы все варианты решения;

■ необходимо прийти к соглашению. Из высказанных пред­ложений по разрешению конфликта следует выбрать наи­более приемлемое. В ряде случае нужно составить документ (резолюцию, меморандум сотрудничества и др.);

■ необходимо воплотить план в жизнь. В плане ясно и четко должно быть расписано, что нужно делать, когда и с кем. К исполнению плана нужно приступать как можно быст­рее, отсрочки могут вызвать сомнения и подозрения сто­рон;

■ необходимо дать оценку принятого решения. Даже при самом удачном решении могут быть обиженные. Нужно дать им возможность открыто высказаться.

Последствия конфликтов. Спектр последствий конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негатив­ные (дисфункциональные). Они существенным образом сказываются на результативности деятельности предприятия: в пер­вом случае повышая эффективность производства, а во втором, соответственно, снижая ее. В свою очередь те или иные послед­ствия конфликтов могут повлиять на возможность устранения или, соответственно, возникновения новых причин будущих конфликтов.

В табл. 11.1 представлена классификация основных послед­ствий конфликтов, составленная по данным зарубежных ис­точников.

Таблица 11.1. Последствия конфликтов
Позитивные (функциональные)	Негативные (дисфункциональные)
Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия	Снижение производительности труда, неудовлетворенность работой, рост текучести кадров
Стремление к сотрудничеству	Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами
Повышение качества принятия решений	Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта
Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы	Придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем

Дата добавления: 2014-11-08