Контроль исполнения проекта. Мониторинг проекта

Классификация ресурсов проекта

Классификация и виды проектов.

По сути, понятие ресурс в контексте проектного менеджмента включает в себя все вспомогательные средства, необходимые для обеспечения процесса создания конечной ценности (Выходов) или достижения цели проекта. К таким средствам может быть отнесено абсолютно все, что необходимо для успешной реализации проекта, начиная с трудовых ресурсов и материалов и заканчивая временем, информацией, знаниями. Так или иначе, проблеме управления ресурсами проекта посвящена значительная часть методологии управления проектами, а специфика этого процесса определяется отдельными характеристиками проекта (ресурсоемкость, сложность и т. п.). Эта же специфика отражается и на используемых для целей управления проектом способах классификации ресурсов. Однако независимо от этого большую часть ресурсов проекта, исходя из ряда их важных свойств, можно условно разделить на две большие группы.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые — и процессе выполнения работ расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не задействованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Иными словами, такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Поэтому их часто называют ресурсами типа «энергия» (например: топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства).

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые — в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут быть задействованы на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, т. е. они не накапливаются. Поэтому ресурсы второго типа называют еще ресурсами типа «мощности» (например: люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.)).

9. Команда проекта и трудовой коллектив: основные различия.

Основой жизнедеятельности традиционной модели организации являются: строгий иерархический подход к формированию структуры организации, а также функциональное разделение труда. Эти подходы закреплены в положении о предприятии, положениях о подразделениях и в должностных инструкциях. Иначе говоря, деятельность сотрудника определяется не столько конкретными заданиями, сколько его функциональными обязанностями.

В традиционной организационной среде, в отличие от проектной среды, взаимодействие в подсистеме управления тяготеет к максимальной формализации и локализации ответственности сотрудника, определенной должностной инструкцией. Таким образом, члены трудового коллектива разделены формальными рамками внутреннего регламента.

Понятие «трудовой коллектив» можно сформулировать так: группа исполнителей, взаимодействие которых обеспечивается заранее определенными технологическими требованиями и системой функциональных отношений, определенных регламентом организации.

Такой подход доказал свою эффективность в условиях массового и крупносерийного производства. Однако в условиях единичного производства, коим является проект, такой подход неэффективен. Дело в том, что проект представляет собой комплекс уникальных (не повторяющихся) задач. В этом случае выявить постоянные функции не представляется возможным.

Проектная среда диктует свои специфические требования к управлению взаимодействием непосредственных участников проекта.

Это прежде всего:

• стремительная динамика становления, развития и завершения проекта;

• четко очерченные цели, сроки, качество и ценовые параметры проекта;

• наличие определенных фаз жизненного цикла проекта, каждая из которых накладывает свой отпечаток на характер взаимодействия.

В свою очередь, эти особенности проекта предопределяют динамику и характер развития взаимодействия в проектной среде:

• ограниченный срок существования управляющей подсистемы проекта;

• нацеленность на конечный результат;

• высокая степень индивидуальной ответственности и, как следствие, повышенные требования к профессиональной подготовке членов команды;

• неоднозначность распределения функциональных обязанностей, особенно на начальных фазах развития проекта;

• необходимость взаимодействия в контексте партнерских отношений, взаимной поддержки и взаимовыручки;

• адаптивность управляющей подсистемы в ответ на быстро изменяющиеся условия ее функционирования и т. д.

Таким образом, под командой проекта можно понимать группу исполнителей, ориентированных на достижение цели проекта в пределах заранее определенных сроков, бюджета и ресурсов. При этом успех каждого члена команды должен зависеть от успеха проекта в целом. Именно эта зависимость определяет командный дух взаимодействия.

Члены команды должны при необходимости взаимно дополнять и взаимно заменять друг друга в ходе достижения поставленных целей.

При этом сам регламент (частный стандарт) проекта совершенно необходим. Однако стандарт проекта отличается от положения о предприятии тем, что пункты стандарта привязаны не к функциям, а к задачам проекта. Стандарт формируется на основе структурной декомпозиции проекта, где определяются ответственные за решение задач. Так определяется матрица ответственности по исполнителям. Такая модель позволяет изменять профили стандарта и матрицы ответственности в соответствии с динамикой проекта.

Совершенно очевидно, что эффект командного взаимодействия в полной мере может реализоваться только в проектной среде.

Стратегический план реализации проекта «от старта до финиша» может быть лишь перспективным, так как многие неожиданные проблемы неизбежно приведут к отклонениям от первоначального сценария; Последствия любых отклонений от плана должны всегда оцениваться с позиции успешного завершения проекта. С этой целью в системе управления проектом предусматриваются мероприятия по контролю над ходом реализации проекта.

Можно утверждать, что планирование без контроля теряет смысл, а контроль без планирования невозможен. Поэтому процесс проведения контроля планируется так же, как и любой другой процесс в составе проекта, при этом план контроля должен предусматривать и мероприятия по регулированию в случае возникновения отклонений (рис. 10).

Контроль представляет собой процесс, в котором руководитель проекта устанавливает соответствие хода реализации работ плановым заданиям на данный период времени, выявляет степень отклонений, причины их возникновения и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих процесс выполнения заданий. При этом решения должны приниматься прежде, чем будет нанесен ущерб проекту. В основном такого рода ущерб связан с несоблюдением сроков, превышением лимита использования ресурсов, стоимости, снижением качества и т. д.

Процесс контроля можно представить в виде ряда последовательных действий:

• мониторинг (систематическое и планомерное наблюдение по заранее определенным параметрам за процессом реализации проекта);

• выявление и анализ отклонений. Этот процесс осуществляется на основе критериальных ограничений, предусмотренных планом выполнения работ, бюджетом, расчетными потребностями в ресурсах и т; д.„

• прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

• обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Существует два основных методических подхода к контролю: контроль по целям и контроль по отклонениям. На основе системы целей проекта проводится стратегическое планирование и разрабатываются конкретные мероприятия, которые являются основой для заданий исполнителям.

В этом случае целевые установки формулируются в виде конкретных вех с указанием сроков достижения целей. В дальнейшем процесс контроля носит дискретный характер и осуществляется только в момент предполагаемого достижения цели. Такой вид контроля называется контролем по целям. В ходе выполнения и по окончании работ осуществляется сравнение между плановыми и фактическими показателями., Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в ход реализации заданий или к пересмотру плана, а в некоторых случаях и к пересмотру системы целей проекта. Этот вид контроля называется контролем по отклонениям. Для такого рода контроля необходима максимальная формализация заданий. Иначе говоря, контролю и управлению поддается только то, что измеримо в конкретных величинах. Так как процесс планирования представляется в виде иерархии планов, очевидно, что и процессы контроля и регулирования должны осуществляться в соответствии с этой иерархией (рис. 11).

Контроль стратегических целей направлен на регулярную пере- проверку основных параметров стратегического плана относительно динамики и перспектив стратегических изменений, могущих повлиять на успех проекта. Например, экологические мероприятия, предусмотренные проектом, и предполагаемые изменения законов по охране окружающей среды.

Контроль предпосылок осуществляется относительно допущений, сделанных в процессе планирования. Например, контроль предполагаемой динамики цен на основные материалы, подлежащие закупкам, или курсов основных валют (если закупки предполагается осуществлять в других странах).

Контроль реализации. Осуществляется относительно достижений заданных промежуточных целей. Как правило, такой контроль направлен на учет отклонений факта от плана.

Такая декомпозиция управленческой деятельности в ходе реализации проекта достаточно условна. На практике процессы контроля и регулирования перекрывают друг друга, однако такой подход позволяет представить иерархию уровней контроля и принимаемых оперативных управленческих решений. План проведения контроля должен отвечать следующим требованиям:

• иметь четко сформулированные цели контроля;

• определять структуру объектов контроля;

• устанавливать критерии и параметры контроля;

• предусматривать регулярность наблюдений в соответствии с намеченными этапами и вехами;

• определять ответственность за проведение контроля.

При этом контроль вынужденно разбивается на ряд функциональных направлений, а именно: контроль календарных планов; контроль за расходованием бюджета; контроль качества проекта и т. д. Таким образом, контроль за реализацией проекта представляет собой многоуровневую систему, имеющую несколько функциональных направлений.

Дата добавления: 2014-11-16