Основные объекты конфликтов в проектной среде

Поведение людей в конфликтных ситуациях отличается многими факторами, например, способами их решения. Широкую известность приобрела Двухмерная модель, разработанная в 1971 — 1976 гг. Кильманом, Томасом, Раблом, затем усовершенствованная в 1984 г. Уэттеном и Камероном. В основе этой модели лежит «решетка менеджмента», которая была использована для оценки поведения. менеджеров в конфликтных ситуациях. В основе Двухмерной модели подхода к изучению конфликтных явлений лежат представления о том, что источник любого столкновения — несовпадение интересов. Стиль поведения в конкретном конфликте будет определяться двумя факторами.

Во-первых, мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы: предельный уровень активности, напористости, после которого человек начинает снижать свои претензии, переходя в пассивное состояние.

Во-вторых, вниманием к интересам другой стороны: это тот пре- дел, до которого одна сторона согласна удовлетворить интересы другой стороны, действуя при этом совместно или индивидуально. Сочетания «активно — пассивно», а также «индивидуально — совместно» образуют основные способы разрешения конфликтных ситуаций. Если оценить эти признаки на качественном уровне («высокий», «средний», «низкий»), то возможны пять различных вариантов поведения менеджера, которые определяют варианты его взаимоотношений с персоналом (рис. 9).

сотрудничество

1. «Активно и индивидуально» — принуждение (соперничество). Предполагает открытую борьбу, упорное отстаивание собственных интересов. Человек борется, полагаясь преимущественно на «применение силы» для обеспечения победы своих аргументов, широко используя официальные полномочия и право старшинства. Это классический способ для тех, кто признает позицию «победитель — побежденный». Обычно применение этого способа порождает чувство враждебности, внутреннего негодования у тех, к кому он применен. Поэтому неудивительно, что часто рекомендуют после победы сразу начинать готовится к поражению.

2. «Пассивно и индивидуально» — уклонение (избегание, уход). Предполагает стремление выйти из конфликта, не решая его, проигнорировать возникающие противоречия. Это может быть реакцией на применение способа принуждения. Уклонение — классический способ позиции «побежденный — побежденный».

3. «Активно и совместно» — сотрудничество как совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы всех сторон; длительный, многоуровневый способ, приносящий пользу.

4. «Пассивно и совместно» — соглашательство (приспособление), т. е. изменение своей позиции, перестройка поведения, сглаживание противоречий. Человек отказывается от своих интересов, достижения собственных целей, давая партнеру возможность осуществить свои. В организациях такая позиция, как правило, приводит к усугублению проблемной ситуации и потере уважения к руководству.

5. «Частичные уступки с двух сторон» — компромисс как урегулирование разногласий через взаимные уступки. Данная стратегия вызывает положительное отношение у менеджеров, ориентирующихся на коллектив (не вызывает неблагоприятных эмоциональных последствий) или стремящихся к последовательному сокращению различий в позициях и оценках путем постепенного обмена уступками.

Считается, что для организации наиболее выгодным является умеренное сочетание соперничества и сотрудничества при преобладании последнего. Если в группах преобладает стратегия соперничества, это неизбежно становится благоприятной почвой для возникновения конфликтов.

16. Основные понятия в системе менеджмента проектов: проект, управление проектом, жизненный цикл проекта.

Под понятием «проект» в проектном менеджменте подразумевают целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта (совокупности объектов), направленных на достижение заранее определенных целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и определенном качестве.

Управление проектом в своей сущности — это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов с применением современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

В ходе управления процессом достижения целей проекта руководители отвечают за три основных аспекта его реализации: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям (см. рис. 1). Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятные последствия — перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле над соблюдением календарного графика.

Другая важная особенность процесса управления проектами обусловливается их терминальностью, т. е. конечностью. Как только конечная цель достигнута и все необходимые процедуры по завершению проекта выполнены, ресурсы, занятые в проекте, полностью высвобождаются. Другими словами, деятельность по управлению ресурсами проекта осуществляется на протяжении так называемого жизненного цикла проекта, а по завершении этого цикла отпадает и сама потребность в этой деятельности.

Жизненный цикл проекта — промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации (см. комментарии к вопросу 3).

Подводя итог сказанному выше, отметим, что все проекты в качестве объекта управления в проектном менеджменте обладают рядом общих черт:

1. Проекты всегда нацелены на получение конкретных результатов. Именно эти результаты, сформулированные в форме целей, являются основой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Процесс реализации проекта предполагает, как правило, достижение совокупности целей на всем протяжении жизненного цикла проекта. Последний может быть разбит на фазы — в зависимости как от характера решаемых задач, так и от общей направленности действий на те или иные результаты проекта.

2. Поскольку проекты сложны уже по самой своей сути, они требуют координированного выполнения взаимосвязанных операций. В одних случаях эти взаимозависимости достаточно очевидны (например, технологические), в других случаях они имеют более тонкую природу. Одни промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно и т. д. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может оказаться под угрозой.

3. Проекты обладают ограниченной протяженностью во времени и заканчиваются, когда достигнуты их основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого

Дата добавления: 2014-11-16