Фазы процесса организационного развития, обеспечивающие последовательность подключения руководителей разного уровня

Последовательность этапов процесса организационного развития.

Направленность и целесообразность применение комплекса работ, составляющих программу работ по организационному развитию.

Характеристики, позволяющие отлить эффективную организацию от неэффективной.

Блок 2. Концепции организационного управления.

1. Этимология и современные трактовки термина "Организационного развития"

1. Этимология и современные трактовки термина «организационное развитие».

К началу 70-х годов стало ясно, что информационный и кибернетический подходы в управлении, опирающиеся главным образом на технические средства и не достаточно реализовавшие человеческие ресурсы фирмы, не могут обеспечить эффективное функционирование производства.

Концепция «организационного развития», основные черты которой сформировались в этот период, призвана обеспечить рост прибылей и противодействовать падению эффективность производства в условиях затяжной кризисной ситуации в экономике (т.е. в условиях изменяющейся среды функционирования корпорации и меняющейся системы ценностей намного работника).

Активное внедрение термина:

Американская отделение по

академия управления «организационному развитию»

Университеты специализированные

академические программы

10 лет (65-75гг.) до 70 исследований

Боулингский ТУ специальная программа

76г. управляющих и специалистов

(степень магистра)

Фирмы «Хамбл ойл», «Империкал

Кемикал индастриз лимитед»

Непосредственное влияние на появление и формирование концепции оказали 3 группы факторов:

1. Изменение условий функционирования фирм по воздействием НТП (высокая динамичность внешней среды, «взрывы» в области знаний, технологий, коммуникаций; интеграция рынков сбыта; сокращение жизненного цикла продукта; организация производства на принципах маркетинга; повышение роли специалистов; изменение организационных структур).

2. Усложнение управленческих процессов в связи с ростом масштабов производства, углублением по специализации и кооперирования, расширение хозсвязей.

Основным требованием для нормального функционирования корпораций становится обеспечение их гибкости, адаптивности и роста.

Основная задача руководства – научиться осуществлять перевод всей системы управления для достижения поставленных целей в соответствии с изменяющимися условиями.

Отсюда вытекает: характерная особенность внутрифирменного управления, следовательно, постоянная нацеленность на осуществление организационных изменений, т.е. на эффективное использование человеческих ресурсов фирмы:

- профессионально-подготовительных (управляющих для нахождения нестандартных решений к сложным проблемам);

- непосредственных исполнителей (для разработки и реализации этих решений);

3. Повышение роли человеческого фактора в управлении.

П. Друкер «Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их \\\\\ никогда не будет большим, чем сумма вводов\» (P. Drucker. The practice of management. New York, 1954).

Важнейшая задача менеджмента – сделать знания производительными, а для этого необходимо осуществить значительные изменения в структуре организации.

Термин «организационное развитие» (organizational development) имеет ряд значение и трактовок:

- Это совершенствование формальной структуры фирмы, улучшение координации в принятии решений, повышение знаний и опыта работников в вопросах межличностных и межгрупповых отношений, планирование перемещений сотрудников и их возможный рост на основе предстоящих повышений в должности (Harvard business review);

- «организационное развитие» - новая дисциплина, задача которой повысить производительность и эффективность организации посредством спланированных, систематических, долгосрочных усилий, касающихся культуры организации, ее человеческих и социальных процессов (Business horizons).

Различен и акцент разных авторов, рассматривающих основную концептуальную направленность и содержание «организационного развития».

Уореен Беннис: «Организационное развитие» – некий набор видов деятельности образовательного характера в ответ на важные изменения (W. Bennis).

Френч и Белл: «организационное развитие» представляет собой совместные усилия для улучшения решения проблем в организации и обновления процессов в формальных рабочих группах.

Маргулис и Рейа: Главное в «организационном развитии» – это сбор данных, постановка диагноза и действия по вмешательству в существующую организацию.

Бекхард рассматривает «организационное развитие» как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления.

Это планируемая программа работ, связанная с деятельностью всей организации, а не отдельных ее частей. Высшее руководство должно не только одобрить программу, но и взять на себя обязанность управлять ею.

Программа работ по «организационному развитию» – это не программа повышения эффективности вообще, а работа направленная на создание условий, которые повышают способности фирмы в достижении своих целей.

Характер работ долгосрочный – обычно 2-3 года. Программа работ по «организационному развитию» предусматривает изменение существующих процессов, процедур, способов работы.

Главная задача – добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации.

Работа ведется преимущественно с использованием форм обучения, опирающихся на практику.

Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами от деятельности которых зависит достижение цели.

Различная трактовка американскими авторами «организационного развития» в значительной степени определяется тем, что эта концепция опирается в своем развитии на две разные области управленческой теории и практики.

Одна из них связана с развитием методов так называемого лабораторного обучения управленческого персонала (laboratory training) и применением не только к отдельному работнику, но и к их группе и к фирме в целом.

Цель такого обучения - изменить поведение участников в нужном направлении, улучшить качества управляющего как руководителя и как члена рабочей группы, научить его выявлять на разных уровнях управления причины плохой взаимосвязи, скрытые напряжения и эмоции.

Другая область касается подхода к решению проблем на основе использования метода «исследование действием» (action research) и его разновидности «обследование с обратной связью» (survey research and feedback). Они касаются определенной процедуры активного группового обсуждения выявленных проблем, стоящих перед организацией и последовательности в проведении исследований и внедрении их результатов в практику.

В основе этих подходов лежат исследования по динамике групп американского социолога Левина. С его точки зрения, стойкие изменения поведения человека требуют осуществления трех последовательных этапов работы:

1. «разморозить» старое поведение;

2. выработать новый стиль;

3. «заморозить» новый стиль, чтобы стал невозможен возврат к старому.

С точки зрения современного поведенческого подхода к управлению (the behavioral approach to management) изучение и понимание самого управления должно концентрироваться вокруг проблем, связанных с поведением человека в организации.

Поведение людей есть результат взаимодействия и взаимозависимости между формальной организацией и человеком.

Организация как система состоит из трех основных элементов или подсистем.

Технической, которая включает определенную последовательность работ, принятую технологию, ряд других переменных технического характера.

Управленческой или административной системы, которая включает организационную структуру, политику, процедуры и правила, системы вознаграждения и наказания, способы принятия решений и большое количество других элементов специально разработанных для того, чтобы содействовать процессу управления.

Человеческой или личностно-культурной системы, которая связана главным образом с культурой, ценностями, нормами, действующими на фирме, и удовлетворением потребностей личности.

В человеческую систему включается также неформальная структура, уровень мотивированности работников и их индивидуальные отношения.

Взаимодействие этих трех подсистем порождает соответствующее поведение работников, которое оказывает влияние на конечные результаты деятельности фирмы.

В отношении человека как индивида авторы концепции исходят из двух положений.

Первое – большинство людей стремится к личному росту и развитию, поэтому окружающая обстановка должна содействовать этому.

Второе – большинство людей стремится и имеет возможность внести больший вклад в достижение целей фирмы, чем позволяет это сделать существующие в ней условия.

Эти положения аналогичны положениям, содержащимся в «Теории игрек» Д. Макгрегора:

«Человек может любить свой труд, брать на себя большую ответственность и действовать самостоятельно, если его цели будут совпадать с целями организации, если над работником не будет установлен слишком строгий надзор, если будет поощряться его стремление к повышению знаний, квалификации, к участию в разрешении более сложных проблем».

2. Характеристики, позволяющие отличить эффективную организацию от неэффективной.

Концепция «организационного развития» преследует цель повысить эффективность и жизнестойкость всей системы, которую составляет организация в целом. Естественно, что это требует определенности самого понятия «эффективная организация».

В этой связи целесообразно рассматривать ряд подходов к данному определению:

Д. Гарднер: «Основной признак эффективной организации – ее способность к самообновлению».

Э. Шайн: «Эффективной является организация, способная принимать и справляться с изменениями в своей внутренней и внешней среде, а также обладающая готовность работников принимать эти изменения».

Л. Морс: «К наиболее важным признакам эффективной организации относятся: наличие отношений сотрудничества в группах, принятие и выполнение работниками обязательств по отношению к достижению целей организации, - полное использование способностей каждого работника и организационная гибкость».

Наиболее развернутое определение «эффективной организации» дал один из авторов концепции «организационного развития» Р. Бекхард. Им предложен ряд признаков (характеристик), которые позволяют отличать эффективную организацию от неэффективной:

1. Вся система, ее основные части и индивиды имеют цели и планы по их достижению;

2. В организации реализуется принцип «форма следует за функцией» (проблема, задачи, проект определяют как должны использоваться человечески ресурсы фирмы);

3. Решения принимаются вблизи источников информации независимо от того, где эти источники расположены в организационной структуре;

4. Система вознаграждения должна поощрять управляющих: за полученную ими прибыль или результаты производства, за рост и развитие их подчиненных, за создание работоспособных рабочих групп;

5. Система коммуникации, как горизонтальная, так и вертикальная, не искажается, люди в целом откровенны и общительны.

6. К минимуму сведены взаимоотношения между отдельными работниками и группами, основанные на принципе конкуренции: «выиграл или проиграл»;

7. На всех уровнях управления конфликты и конфликтные ситуации рассматриваются, как проблемы, которые могут быть решены с помощью соответствующих методов;

8. Основная энергия организации направлена на решение стоящих перед ней задач, и очень мало энергии тратиться на регулирование межличностных отношений;

9. Организация является «открытой» системой, она и все ее части находятся во взаимодействии друг с другом и с более широким окружением;

10. Все работники имеют общие ценностные ориентации, которые поддерживаются политикой, проводимой руководством организации;

11. Организация стремиться создать такой механизм «обратной связи», который дает возможность отдельным работникам и группам учиться на собственном опыте.

3. Направленность и целесообразность применения комплекса мероприятий, составляющих программу по организационному развитию.

Специалисты по управлению (Р. Бекхард) считают целесообразным прибегнуть к разработке комплекса мероприятий по организационному развитию в случаях, когда хотя бы одно из лиц, занимающих ключевые посты в организации считает необходимым:

- внести изменения в стратегию управления (это может касаться структуры коммуникации, системы вознаграждения и т.д.);

- сделать атмосферу работы более соответствующей для работников и изменяющегося внешнего окружения;

- изменить стиль и методы работы;

- внести коррективы в существующую структуру управления (включая вопросы изменения соподчиненности);

- улучшить межгрупповое сотрудничество, если уровень конкуренции между группами выходит за допустимые пределы;

- сделать системы коммуникации более соответствующей системе принятия решений;

- разрешить конфликты, возникающие при слиянии отдельных структурных единиц и групп;

- внести существенные изменения в действующую систему мотивации рабочей силы;

- обеспечить большую приспособляемость кадров к новым условиям функционирования организации.

«Организационное развитие» направлено на то, чтобы овладеть сложной системой взаимодействия различных составных частей фирмы как социальной системы (о чем говорилось ранее: люди, управл. технология, оргструктуры и процессы).

Поэтому оно должно содействовать:

1. Изменению и развитию людей (стиль поведения, ценностные ориентации, квалификация);

2. Изменению и развитию управленческой технологии (способы познания и методы рассмотрения и решения организационных проблем – обследование с обратной связью, проектирование работы, формирование команд);

3. Изменению и развитию организационных процессов самой структуры организации (постановка целей, методы планирования, принятие решений, коммуникация).

Т.о. «организационное развитие» представляет собой не разовое мероприятие, а процесс совершенствования, которые непрерывен, поэтому усилия носят характер постоянно проводимой работы, являются долгосрочными и направлены на решение в основном перспективных, а не текущих задач.

В рамках данного подхода предпринимается попытка осуществлять управление не на основе решения конкретных задач, а путем создания условий, необходимых для эффективной работы организации, ориентируясь при этом на работу групп, а не отдельного работника и опираясь при этом не на специальные функции управления (планирование, организация, координация, контроль), а на основные комплексные управленческие процессы (решение проблем, принятие решений, коммуникация).

В «организационном развитии» основными видами работ являются:

- сбор данных о состоянии изучаемой системы;

- постановка диагноза (анализ состояния системы и основных ее частей);

- определение и планирование действий по вмешательству в существующую организацию с целью ее изменения.

Все виды работ взаимосвязаны и проводятся в пять последовательных этапов.

4. Последовательность этапов процесса «организационного развития».

Весь процесс «организационного развития» предусматривает пять последовательных этапов:

1. Формулировка и оценка критических проблем организации: выявление того, как высшее руководство организации понимает возникшие проблемы. Совместно с консультантом по поведенческим проявлениям дается примерная оценка проблем;

2. Постановка предварительного диагноза осуществляется после сбора информации консультантом по вопросам межличностных и межгрупповых проблем, существующего процесса принятия решений, системы коммуникации;

3. Планирование совместных действий (сбор данных о клиентной группе, их передача клиентной группе в целях изучения, проведения семинаров по групповому решению проблем, постановка конкретных задач и путей их решения путем совместного обсуждения);

4. Осуществление действий (достижение эффекта нового поведения);

5. Оценка результатов проведенных изменений.

5. Фазы процесса «организационного развития», обеспечивающие последовательность подключения руководителей разного уровня.

I фаза	Сбор данных, обратная связь, постановка диагноза	Высшее руководство и консультанты
II фаза	Сбор дополнительных данных, обратная связь, уточнение диагноза	Консультанты, основные функциональные руководители организации
III фаза	Сбор дополнительных данных, обратная связь к группе высшего руководства	Ключевые управляющие (уровень, следующий за высшим звеном)
IV фаза	Сбор дополнительных данных и проведение семинаров с руководителями II и III уровней управления
V фаза	Сбор дополнительных данных, обучение в специальных группах, повышение квалификации.

Вывод: Жесткая последовательность проведения работ сверху вниз от высших уровней управления до непосредственных исполнителей.

Типы вмешательств (“interventions”) в подсистемы с целью их изменения:

1. Работа с группами (командами) по их развитию – уточнение целей группы и ее места в системе, определение сферы ответственности и полномочий каждого члена группы;

2. Работа с подразделениями по межгрупповым отношениям – уменьшение нежелательной конкуренции между подразделениями, снятие конфликтов путем совместного рассмотрения претензий и выработки плана действий;

3. Работа по планированию и постановке целей – обработка системы управления по целям на трех уровнях: индивидуальном, групповом и на уровне подсистем организации;

4. Работа образовательного характера, направленная на повышение квалификации и способностей основных работников на всех уровнях управления.

Дата добавления: 2014-11-16