Типы организационных форм и механизмов для разных условий функционирования в производственной и непроизводственной сфере

Внешние ситуационные условия, обуславливающие выбор при проектировании организационной системы.

Блок 3. Ситуационная теория управления.

1. Суть «ситуационного подхода» в теории и практике организации и управлении

2. Современные особенности и схема применения «ситуационного» подхода по Моклеру.

3. Типы оргструктур управления фирмами в стабильных и меняющихся условиях деятельности («механическая» и «органическая»).

4. Основные разрезы организационных характеристик являющихся концептуальной основой «ситуационного подхода».

1. Суть «ситуационного подхода» в теории и практике организации и управлении.

Развитие «ситуационной» теории (situational theory) или «ситуационного» подхода (contingency approach), в теории и практике управления и организации связано и критикой «классической» и «неоклассической» теоретических школ. Универсализм этих школ состоял в выработке однозначных принципов, моделей, рекомендаций, которые выдавались за «идеальные» формы организации в управлении, обеспечивающие во всех случаях повышение эффективности управленческой деятельности.

Первоначально все сводилось к критике «принципов» рационального управления (таких как «единство распорядительства», «специализация», «ограничения среды контроля»). Не оспаривалось, однако, что эти принципы отражают обобщенные свойства и тенденции рационально построенных оргсистем управления, но подчеркивается их малоконструктивный характер:

«Любой из принципов так широк, что охватывает все типы ситуаций и неизбежно эта широта приводит к тому, сам «принцип» мало говорит нам о том, чего мы не знали раньше» (Дейл).

Саймон назвал принципы управления «немногим больше, чем амбициозные и взаимно противоречивые изречения».

В 40-50 г.г. реакций на малую практическую ценность универсальных принципов «классической» школы стал подход, развиваемый представителями эмпирической школы в теории управления (П. Друкером, Дейвисом, Чандлером, Дейлом). Он состоял в провозглашении изучения и последующего распространения конкретного опыта управления фирмами, правительственными, бесприбыльными, военными и другими организациями (в виде ситуаций – case studies) в качестве наиболее полезного способа совершенствования практики менеджмента.

Суть «ситуационного» подхода состоит в попытке сформировать, эмпирически проверить и практически рекомендовать различные типовые решения в области организации производства и управления, систем внутрифирменного планирования и бухгалтерского учета, в подборе кадров и т.п. применительно к каждой из типовых управленческих ситуаций.

Современные особенности и схема применения

«ситуационного» подхода по Моклеру.

Как указывает один из современных теоретиков «Ситуационного подхода», Моклер, в основе его многообразных применений заложена весьма простая общая схема, содержащая следующие этапы:

- осуществить диагноз ситуации для определения главных проблем, сформулировать управленческие цели и выявить принципиальный путь их достижения;

- изучить характеристики ситуации и отделить те факторы, которые влияют на принятие решений;

- разработать альтернативные курсы действий;

- оценить каждую альтернативу и определить, которая из них наилучшим образом соответствует требованиям ситуации;

- перевести намеченный план в конкретный курс действий, который будет эффективен с точки зрения целей компании.

Особенности современного «ситуационного подхода» являются:

Во-первых, то, что он не противопоставляется системному анализу, а лишь снижает уровень системного анализа управленческих решений, изучая вместо универсальных свойств любых систем управления более конкретные свойства организационных, информационных и других систем;

Во-вторых, он значительно отличается от традиционной методами эмпирической школы тем, что пытается выработать «модели» ситуаций и решений, описывающих взаимосвязи управляемых и неуправляемых переменных, и основывается не на анализе отдельных уникальных объектов (кейсов), а на обобщении эмпирического материала, полученного из обследований большого количества однородных объектов.

2. Типы оргструктур управления фирмами в стабильных и меняющихся условиях деятельности («механическая» и «органическая»).

Первая попытка типизации предпринята английскими учеными Бернсом и Станклером, которые на основе обследования 20 фирм (в основном по производству электронного оборудования и машиностроительной продукции) пришли к выводу, что для двух основных типов условий деятельности фирмы – эффективными являются два разных типа организационных структур управления: «механическая» и «органическая».

«Механическая» структура содержит глубокое деление управленческой деятельности по функциям, подразделениям и должностям. Она основана на широком применении регламентирующих документов и предусматривает строгое следование иерархической субординации в отношениях начальник-подчиненный, важнейшее значение придается полномочиям и ответственности должностей, а не квалификации и опыту работников.

«Органическая» модель основывается на изменении целей, задач, поручений отдельным работникам в зависимости от меняющейся обстановки. Для нее характерна неясно очерченная система полномочий и ответственности, сетевая и горизонтальная (а не строго иерархическая) структура контроля, власти и коммуникаций, стремлению к достижению личных согласований в отношении задач организации и путей их выполнения, а не выпуск письменных руководств, инструкций, приказов, приоритет квалификации и опыта в организационной деятельности.

Увеличение числа «органических» структур продиктовано повышением нестабильности условий функционирования фирм.

«Механическая» и «органическая» в чистом виде практически не встречаются и могут сосуществовать не только в рамках одной фирмы, но и в рамках отдельных подразделений.

Исследование изменения оргструктур управления 70 крупнейших американских фирм, среди которых «Дюпон», «Дженерал моторс», «Стандарт ойл оф Нью-Джерси», проведенное Чандлером показало, что структуры меняются в зависимости от изменения стратегий компании, которые следуют за изменением рыночных, финансовых, научно-технических и других условий.

3. Основные разрезы организационных характеристик являющихся концептуальной основой «ситуационного подхода».

«Ситуационный подход стремится понять взаимосвязь внутри и между организацией и ее средой, но и определить типы отношений и конфигурации переменных. Он делает ударение на многовариантную природу организации и пытается понять, как организация операций при меняющихся условиях и в специфических условиях» (Каст Розенцвейг).

«Ситуационный поход» направлен на то, чтобы предложить проекты организаций и систем управления, наиболее соответствующие специфическим ситуациям.

В качестве концептуальной основы такого рода исследований принимается системное описание организационных характеристик, дающиеся в следующих основных разрезах:

1. Отношения окружающей среды (общая природа среды, ее предсказуемость, отношения на границах среды и системы);

2. Организационная задача, включающая цели всей организации, систему конкретных целей и необходимых действий, ограничений на их осуществление;

3. Технология в широком смысле, как совокупность способов осуществления производственных и управленческих процессов, включая необходимые для их осуществления технические средства;

4. Человек в организации, включая тип лидерства, формы мотивации, нормы индивидуального и группового поведения;

5. Организационная структура, определяемая ее дифференциацией и интеграцией, системой коммуникаций, формами регламентации деятельности.

4. Внешние ситуационные условия, обуславливающие выбор при проектировании организационной системы.

Общепринятая ситуационная теория проектирования предполагает, что выбор структуры зависит от внешних ситуационных условий в которых находится компания (Лоранж Мортон).

Основными вопросами, возникающими при проектировании оргсистемы являются:

- какова неопределенность внешней среды организации в части, влияющей на достижение ее целей;

- в каких частях организация должна быть механической, а в каких – органической;

- как должны подразделяться подзадачи и как должна дифференцироваться организация (по функциям, по продуктам, по матричной схеме);

- каковы требования к персоналу, к условиям работы и обучения кадров;

- как должна быть налажена координация и интеграция деятельности, какие организационные механизмы должны использоваться;

- каковы должны быть затраты на управление.

5. Типы организационных форм и механизмов для разных условий функционирования в производственной и непроизводственной сфере.

Важное значение как ориентир и вспомогательный инструмент при проектировании оргструктуры имеет набор (континиум) организационных форм и механизмов дифференциации и интеграции, построенные для меняющихся характеристик организационных ситуаций.

Все многообразие этих организационных форм и механизмов можно свести к 4 основным типам:

Первому типу соответствует организация, функционирующая в быстро меняющейся рыночной среде, производящая различные виды продукции (высокая дифференциация) при их слабой технологической общности (низкая интеграция)

Концерн «Дженерал моторс».

В целом он организован по отделениям, каждое из которых – отдельный центр прибыли, ответственный за продажи, производство и действующий полуавтономно.

Интеграционные механизмы между отделениями развиты незначительно. Главным образом – это комитеты при совете директоров (финансовые, административный(и «группы политики», вырабатывающие общую финансовую, техническую, производственную стратегию корпорации.

Внутри отделений интеграция может быть высокой.

Второму типу соответствует компания, производящая разнообразные товары (высокая дифференциация), но между ними имеется, кроме того, большая конструктивная и технологическая общность (высокая интеграция).

«Хьюз эйркрафт компани», имеющая 7 отделений: по космическим системам, связи, авиации, промышленной электрике и др.

Каждый контракт на разработку и производство новой системы требует участия производственных и исследовательских подразделений из разных отделений корпорации. Каждый проект, как правило уникален с точки зрения технических задач и способов их выполнения.

Для организации этого типа наиболее характерны проектное управление и взаимоотношения между руководителями проектов и функциональными менеджерами в рамках матричных структур.

Отсюда большое количество координационных отделов и должностей, разработка систем информации для каждого горизонтального проекта, регламентация основных взаимоотношений по принятию решений по горизонтали и большая роль неформальных контактов, согласований, координационных совещаний.

Третий тип – это условия производства относительно однородной продукции при стандартной технологии и хорошо предсказуемом рынке сбыта для каждого вида продукции.

«Континентал кэн корпорейшн», производящая промышленную тару «Тетра пак».

Конкурирующие компании используют однотипное оборудование, обеспечивают одинаковые стандарты продукции. В этих условиях для выживания на рынке главное - диспетчирование производства в зависимости от меняющего графика заказов, конроль поставок и качества.

Организация мало дифференцирована, построена по линейно-функциональному принципу; решения по вопросам технической политики принимаются централизованно управляющими верхнего уровня. Интеграция осуществляется путем разработки графиков и расписаний взаимодействия подразделений.

Четвертый т ип характеризуется стабильностью внешней среды, постоянством спроса, унифицированной технологией, однородностью продукции в разных частях компании.

«Макдональдс», контролирующая широкую сеть предприятий общественного питания, рассчитанную на массового потребителя.

Тип организации максимально приближен к «механическому», введены жесткие стандарты на качество продуктов и уровень обслуживания, не допускаются отклонения в технологии приготовления и полуфабрикатах.

«Руководство по операциям компании» объемом в 385 стр. является строго обязательными для всех подразделений и подробно регламентирует порядок закупки, хранения, использования сырья и оборудования, эксплуатации и обслуживания технических средств, периодичность переподготовки персонала.

Подразделения еженедельно посылают отчет о деятельности в штаб-квартиру (гранд офис) компании, где высоко централизованы учет и контроль, установлена система регулярных инспекций, а также централизованная служба технического обслуживания – на случай неполадок, аварий.

Для непроизводственной сферы:

- организации действующие в стабильных условиях и имеющие «цепочную» четко регламентированную структуру (городские службы утилизации отходов);

- организации, действующие в смешанной среде и имеющие потребность в планировании работ (больницы, поликлиники);

- организации, испытывающие сильное влияние неопределенности и нуждающиеся в гибких структурах, обеспечивающих высокую приспосабливаем ость в различных ситуациях (полицейский департамент).

Дата добавления: 2014-11-16