Тема 3. Проведення організаційних змін як причина конфліктів і засіб їх подолання

3.1. Організаційна структура підприємства та основні етапи її формування. 3.2. Методи побудови схем організаційних структур. 3.3. Основні типи організаційних структур. 3.4. Процес формування оптимальної структури організації. 3.5. Завдання та рівні стратегічних змін. 3.4.

3.1. ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА ТА ОСНОВНІ ЕТАПИ ЇЇ ФОРМУВАННЯ

Виходячи з загальних характеристик організацій, всі підприємства розрізняються організаційними структурами.

Організаційна структура підприємства – це склад відділів, служб і підрозділів в апараті управління, їх системна організація, характер підпорядкованості і підзвітності та порядок розподілу функцій управління різними рівнями управлінської ієрархії.

Процес формування організаційної структури на підприємстві можна умовно поділити на два основні блоки, які містять такі етапи: встановлення меж горизонтального розподілу праці; поділ великого обсягу роботи на чисельні спеціалізовані завдання; групування завдань з метою визначення видів робот і функціональних областей; формування підрозділів на основі функціональних областей та закріплення за кожним співробітником певного виду роботи; делегування повноважень та розподіл відповідальності; визначення числа рівнів в ієрархії організаційної структури (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Основні етапи процесу формування організаційної структури на підприємстві, згруповані в два блоки.

Елементи першого блоку характеризують процес розподілу праці на складові загальної діяльності, тобто допомагають при формуванні завдань, функціональних областей та підрозділів.

Елементи другого блоку сприяють координації діяльності підприємства, що є суттю управління.

Отже, логічне співвідношення функціональних областей та рівнів управління, побудованих в процесі формування організаційної структури допомагає ефективному досягненню поставлених кампанією цілей. А вибір раціональної організаційної структури підприємства стає одним з найважливіших питань, що визначає можливості її успішної діяльності.

Схеми організаційних структур використовують для вирішення таких завдань:

ü визначення ролей і обов’язків персоналу в межах підприємства;

ü встановлення ієрархічної структури повноважень, влади і процесу прийняття рішень;

ü формування комунікаційних каналів і потоків інформації, включаючи правила підпорядкування і методи регулювання, що відносяться до методик звітності;

ü формування механізму контролю з визначенням ступеню централізації та масштабу контролю; визначення функцій і управлінських завдань.

3.2. МЕТОДИ ПОБУДОВИ СХЕМ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Існують два методи побудови схеми організаційних структур:

1) традиційний метод, який представляє собою схему, що складається з прямокутників з найменуванням підрозділів або посад працівників.

2) моделювання бізнес процесів ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), що в перекладі з англійської означає «проектування інтегрованих інформаційних систем».

Існуючі структурні моделі в ARIS можна поділити за чотирма групами.

До першої групи відносять моделі організаційної структури, які здійснюють опис організаційної структури та елементів її внутрішньої інфраструктури.

До другої – моделі функціональної структури, які описують стратегічні цілі та функції.

До третьої – моделі інформаційної структури, які формулюють інформацію, яка використовується в роботі підприємства.

До четвертої групи відносять моделі бізнес процесів, які описують бізнес процеси і взаємозв’язки між структурою, функціями та інформацією.

3.3. ОСНОВНІ ТИПИ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР

Існують різноманітні альтернативні варіанти побудови організаційних структур, серед яких можна виділити три великі групи оргструктур: бюрократичні, дивізіональні та програмно-цільові (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Типи організаційних структур.

Перша група – бюрократичні структури – характеризуються такими ознаками:

· високий ступень розподілу праці, що обумовлює появу висококваліфікованих фахівців на кожній посаді;

· розвинена ієрархія управління, при якій кожний нижчий рівень контролюється вищим;

· наявність численних правил та норм поведінки персоналу, що забезпечує чітке виконання співробітниками своїх обов’язків;

· підбір кадрів за їх діловими та професійними якостями в жорсткій відповідності до кваліфікаційних вимог.

Переваги бюрократичних структур	Недоліки бюрократичних структур
стимулювання ділової та професійної спеціалізації.	довгий ланцюг команд від керівника до виконавця.
зменшення дублювання зусиль.	більша зацікавленість керівниками підрозділів в реалізації цілей та завдань своїх підрозділів, ніж загальної мети організації.
покращення координації у функціональних областях.

Рис.3.3. Схема бюрократичної організаційної структури управління підприємством.

Елементи другої групи – дивізіональні структури – вперше розроблено корпорацією «Дженерал Моторс».

Відмінності підходів до формування дивізіональної організаційної структури обумовило появу трьох її різновидів: продуктово-організаційної, організаційної та регіонально-організаційної структури.

Продуктова структура використовується підприємствами при різкому збільшенні асортименту пропонуємих клієнтам продуктів (рис. 3.4). Її суть – передача управлінських повноваження керівнику відповідальному за певний вид продукції.

Рис.3.4. Фрагмент продуктової структури на підприємстві.

Організаційна структура зорієнтована на споживача і використовується організаціями, де пропонується великий асортимент продуктів, які відповідають потребам певних груп споживачів з чітко визначеними або специфічними потребами (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Фрагмент організаційної (сегментної) структури.

Якщо діяльність підприємства охоплює великі географічні зони (багато областей, різні країни), то доцільною є регіонально-організаційна структура, яка формується за територіальним принципом, тобто за місцем знаходження (рис 3.6).

Рис. 3.6. Фрагмент регіонально-організаційної структури.

Різні типи дивізіональної структури мають однакові переваги та недоліки, оскільки мають однакову мету – забезпечити більш ефективну реакцію підприємства на той чи іншій фактор навколишнього ринкового середовища.

Переваги дивізіональних структур	Недоліки дивізіональних структур
продуктова структура дозволяє легко розробляти нові види продуктів, виходячи з міркувань конкуренції, удосконалення технології або задоволення потреб споживачів.	збільшення витрат внаслідок дублювання однакових видів робіт для різних продуктових (споживацьких або регіональних) відділів.
Організаційна дивізіональна структура, яка орієнтована на споживача, дає підприємству можливість найбільш ефективно врахувати запити найважливіших споживачів.
регіонально-організаційна структура допомагає організації більш ефективно врахувати місцеве законодавство, соціально-економічні умови та ринки внаслідок географічного розширення її ринкових зон.

До третьої групи структур відносяться програмно-цільові оргструктури. Вони є найсучаснішими і налічують три підвиди – адаптивні (проектні), матричні та конгломератні оргструктури.

Адаптивні оргструктури можуть модифікуватися відповідно до змін навколишнього середовища та потреб самої організації. При такій структурі підприємство функціонує поміж двох груп – групи розвитку та проектної групи. Група розвитку відповідає за стратегічне планування та за забезпечення ресурсами і кадрами. Водночас проектна група займається вирішенням всіх інших організаційно-господарських питань. Перевагами адаптивного підвиду програмно-цільової оргструктури є динамічність стратегії, гнучкості та рухливості у виробничо-оперативній маневреності.

Інший підвид програмно-цільової оргструктури – матрична структура –виникає при комбінуванні проектної форми з функціональною. Іншими словами, матрична структура об’єднує в собі найкращі сторони обох форм, зводячи до мінімуму їх протиріччя та недоліки. В такій організаційній структурі керівник проекту формулює тактичні завдання, а функціональний менеджер їх виконує, організовуючи роботу підлеглих (рис.3.7).

І останній підвид програмно-цільової оргструктури – конгломерат. Така структура орієнтована на нововведення і успішно функціонує в тих фірмах, де одним із стратегічних напрямів розвитку є пошук нових можливостей у комерційній діяльності. Згадана структура реалізується в два етапи. На першому етапі групою нововведень на проектній основі вивчаються, плануються та реалізуються нові напрями діяльності. Ця група координує проект до відтворення його комерційної придатності, тобто до апробації на ринку. На другому етапі проект передається групі поточного бізнесу, де він вливається в існуючі напрями діяльності або започатковує новий. Серед можливих слабких місць конгломерату можна відзначити лише можливість дублювання ресурсів у двох групах та неузгодженість їхньої діяльності.

Рис. 3.7. Матрична організаційна структура підприємства.

3.4. ПРОЦЕС ФОРМУВАННЯ ОПТИМАЛЬНОЇ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ

Процес формування системи організаційної структури тісно пов'язаний з параметрами сегментації ринку (потреба, технологія, тип споживача, географічний район), на який організація має або хоче мати вихід.

Основні ознаки, за якими можуть формуватися певні організаційні структури, подані в табл. 3.1.

Таблиця 3.1.

Основні ознаки визначення оптимальної структури організації

Ознаки	Вид продукції
Ознаки продукту
Задоволення аналогічних потреб
Однакова довговічність
Спільні принципи оформлення продукту чи марки
Ідентичні ціна та якість
Рівноцінна заміна продуктами конкурентів
Ознаки ринку
Однакова кон'юнктура ринку
Ідентичні цільові групи споживачів
Єдиний регіон збуту
Порівняльні умови на ринку
Однакові групи посередників у збуті
Ідентичне становище конкурентів
Порівняльна доступність проникнення на ринок, зумовлена зовнішніми умовами
Виробничі ознаки
Спільні можливості виготовлення продукції
Порівняльна інтенсивність маркетингових заходів, науково-дослідних робіт і виробництва продукту
Економічні ознаки
Єдині стратегії фінансування
Ефект зниження собівартості на одиницю продукції
Потенціал зниження затрат

Отже, вибір організаційної структури пов'язаний з пошуком компромісу між високим рівнем динамізму й диференціацією ринку (продукту), а також високим рівнем функціонального динамізму та синергією.

Використовуючи ці дві змінні, вибирають оптимальну організаційну структуру на їх перетині (рис. 3.8).

Рис. 3.8. Процес вибору організаційної структури (за X. Віссемою).

Рівень продуктово-ринкового динамізму та диференціації позначений на вертикальній осі, а рівень функціонального динамізму та синергії — на горизонтальній. Використовуючи дві змінні, на їх перетині можна визначити оптимальну форму організації. Наприклад, якщо рівень функціонального динамізму й синергії визначений у розмірі X, а рівень продуктово-ринкового динамізму — Y, то обґрунтованим вибором можна вважати організацію, яка має центральний апарат.

Процес вибору або зміни організаційної структури під час впровадження нової стратегії відбувається за такою схемою:

— визначають завдання та функції, які виконуються в організації і мають критичне значення для здійснення стратегії;

— встановлюють зв'язки між стратегічними завданнями та функціями, які треба досягти під час реалізації окремих етапів стратегії;

— формують систему, на яку буде покладена відповідальність за виконання конкретних стратегічних завдань;

— визначають рівень самостійності системи у прийнятті рішень і підпорядкованості їх вищим рівням управління;

— з'ясовують організаційні зв'язки, форми та способи комунікації вищого керівництва й керівників системи, а також рівень і форми участі у розробленні чи реалізації стратегії організації.

Дата добавления: 2014-11-16