Производственные операции 4 страница

Мексика, Перу, Чили).

7. Скандинавская группа (Дания, Норвегия, Финляндия, Швеция).

8. Южноевропейская группа (Бельгия, Испания, Италия, Португалия,

Франция).

Особый список образовали в таблице Хофстеда Бразилия, Израиль., Индия и Япония. Эти страны по одним показателям попадали в одну группу, по другим - в другую. Страны, входящие во все остальные группы, были соединены по принципу либо идентичности, либо схожести с точки зрения ценностей, потребностей, отношения к работе и манеры поведении людей в различных ситуациях.

Например, американцы по этим критериям более всего походят на работников из стран английской группы. Поэтому методы управления организационным поведением, разрабатываемые американскими учеными, наверняка будут эффективны во всех странах этой группы. Однако если американские менеджеры будут иметь дело с работниками из других групп, они могут столкнуться с неожиданными проблемами.

Что касается России, то на момент проведения Хофстедом исследования ее

представители в «IBM» не работали. Однако позже, в начале 90-х годов, было проведено самостоятельное исследование по методике Хофстеда. Оказалось, что по трем показателям: стремлению к избеганию неопределенности, соотношению индивидуализма-коллективизма и дистанции власти - наша страна близка к Японии. Для трудящихся России, как и Японии, принадлежность к группе, определенному социальному слою является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее

значимым, чем материальные вознаграждения. Россияне, как и японцы, демонстрируют особое почитание своих руководителей («Вот приедет барин, барин нас рассудит»).

Наконец в России, как и в Японии, четко прослеживается тенденция

контролировать ситуацию и сводить риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Примерами этого могут быть: у японцев система пожизненного найма на работу, у нас - политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения, линия на перераспределение средств и доходов между регионами-донорами и регионами, которые не могут обеспечить себя сами.

У нас, как и в Японии, может проявляться нетерпимость к нестандартным решениям и подходам, формам поведения, отличающимся от общепринятых.

В то же время по такому показателю, как мужественность-женственность, Россия более похожа на США. Эта схожесть объясняется, прежде всего, общей христианской религией, колоссальными территориями и этнической неоднородностью граждан обеих стран.

Мотивация в международной организации. Существующие сегодня теории мотивации созданы либо самими американцами, либо учеными, которые жили в Америке. Поэтому прежде всего правомерен вопрос, насколько они подходят для других стран. Ряд научных работ подтверждает, что такой мотивационный процесс, как, например, стремление к справедливости, схож и в США, и в Японии, и в Корее; а проведенное недавно исследование в России показало, что дополнительное вознаграждение и бихевиористские подходы к управлению, применяемые в США, значительно повышают производительность и на наших предприятиях. В то же время американский метод вовлечения работников в управление в российских условиях дал обратный эффект.

Другое исследование, проведенное в Германии, обнаружило, что в этой стране доля людей, склонных подчиняться решениям, принятым начальством, гораздо выше, чем в США.

Представление о соотношении общих черт и различий в управлении организационным поведением вообще и в мотивации, в частности, в разных странах сформулировал один из создателей японской фирмы «Хонда-мотор»

Т. Фуджисава. По его словам, японский и американский менеджмент на 95 процентов одинаковы, но различаются во всех важнейших аспектах. Эти самые пять процентов как раз и проявляются через различия национальных культур. Например, теория ожиданий универсальна для всех стран до тех пор, пока не начинают определять конкретные виды вознаграждений, которые мотивируют работников.

Таким образом, основы существующих мотивационных теорий сохраняют

свое значение в разных странах. Везде существует иерархия потребностей (Маслоу), есть факторы, предотвращающие неудовлетворенность и ведущие к мотивации (Герцберг), действует определенный уровень мотивации достижений (Мак-Клелланд). Однако содержание мотивационного процесса и успешное применение его зависят от тех пяти процентов, которые отличают одну культуру от другой.

Основными факторами, которые различают мотивацию в разных странах,

можно назвать: 1) религию; 2) отношение к действию; 3) стремление избегать неопределенности; 4) дистанцию власти; 5) индивидуализм-коллективизм; 6) мужественность- женственность.

Религия. Во многих культурах религия служит доминирующим фактором. Ислам, например, запрещает «чрезмерную» прибыль, проповедует умеренность и необходимость делиться с менее удачными людьми. Одни религии считают, что человек проживает множество жизней, поэтому в какой-то из них он может жить аскетично, не заботясь об удовлетворении своих потребностей, - Бог наградит в другой жизни (индуизм). Другие исходят из того, что человек физически живет один раз, поэтому надо брать от жизни все, что можно взять (христианство).

Отношение к действию. По этому критерию все существующие культуры

сегодня можно разделить на две группы: 1) культура бытияи 2) культура, ориентированная на резулътаты.

Первая ориентирована на удовольствие и жизнь. Ее приверженцы трудятся, пока работа не надоедает и не мешает удовольствию. Они бросают работу, как только теряют к ней интерес.

Вторая считает важным добиться результатов и на этой основе - признания. Естественно, что мотивация работников, поведение которых основано на принципах первой культуры, будет отличаться от мотивации работников, придерживающихся в жизни философии второй культуры.

Стремление избегать неопределенности также существенным образом влияет на мотивацию работников. Например, для человека, который вполне преуспевает в условиях неопределенности, потребность в гарантиях занятости не играет большой роли. В то же время люди, мало терпимые к неопределенности, могут быть очень чувствительны к объективной обратной связи в отношении их деятельности.

Дистанция власти. С этим критерием прямо связаны такие мотиваторы, как денежное вознаграждение, положение в обществе, возможность оказывать влияние на других людей.

Все они играют большую роль и могут оказывать глубокое воздействие на поведение людей. Однако степень различия и формы их применения, в первую очередь, зависят от того, какого принципа придерживается та или иная национальная культура - византийского или венецианского. При византийском (Россия, например) власть используется для получения материальных и других благ. При венецианском (в частности, европейские страны ) деньги используются для достижения власти. Это, конечно, не означает, что в одних странах любят только деньги, а в других - только власть. Это означает, что в одном случае, как мотиватор, доминируют материальные блага, в другом - общественное положение, статус, возможность оказывать влияние на других людей.

Индивидуализм-коллективизм. Установки и поведение людей находятся где-то между индивидуализмом и коллективизмом. Индивидуализм, как уже отмечалось ранее, направлен на собственное совершенствование, качество жизни и вознаграждение. В коллективистских национальных культурах предпочтение отдается группе и ее достижениям. Например, американский менеджер в Японии может совершить ошибку, если решит установить систему вознаграждений, основанную - по-американски - на оценке работы, которая предусматривает еженедельную премию для лучшего рабочего в каждой группе. Дело в том, что японские рабочие не любят, когда их выделяют и им приходится нарушать нормы и ценности группы.

Мужественность-женственность. Различия в мотивации по этому критерию основаны на доминировании того или другого начала в нацио­нальной культуре. При ориентации на мужественность люди придерживаются позиции, которая основывается на принципе: роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины - ведущие, женщины - ведомые. В такой культуре мотивами поведения являются честолюбие и деньги. В культуре, ориентированной на женственность, считается, что роли полов в обществе должны быть гибкими и желательно равными. Для людей такой культуры качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений.

Коммуникации в международной среде. Представители разных культур не только говорят на разных наречиях, они не понимают вообще друг друга, даже если и говорят на одном и том же языке.Так, говорящий по-японски американец может неправильно понять японца потому, что японцам свойственно уходить от прямого отрицательного ответа. Они говорят «да», а затем следует их подробное объяснение, которое в действительности означает «нет».

Более всего с различиями национальных культур связан невербальный язык. Поэтому перенесение, например, интерпретации зрительного контакта из европейской в японскую культуру часто приводит к серьезным коммуникационным ошибкам и даже неприятностям. В японской культуре прямой визуальный контакт с собеседником считается признаком психологической агрессии и невоспитанности, в то время как в большинстве европейских культур его отсутствие порицается.

Для решения коммуникационных проблем в международной среде

необходимо правильное понимание первопричин их возникновения. Учёные считают, что они связаны, в первую очередь, с этноцентризмом людей, их восприятием и влиянием стереотипизации.

Этноцентризм. Таким термином объясняется чувство превосходства,

которое испытывают представители одной культуры по отношению к другой. Говоря о правильном подходе в общении с людьми другой национальности, Дейл Карнеги предупреждал: если американец считает, что он стоит гораздо выше японца, то должен знать, что японец полагает наоборот, - что он стоит гораздо выше его. Поэтому консервативно настроенный японец приходит в бешенство при виде белого, танцующего с японкой.

Подобную позицию занимают, например, и эскимосы. Бездельников, бродяг они называют «белыми». Это слово служит у них для выражения величайшего презрения.

Этническое самосознание формируется с раннего детства на основе общепризнанных постулатов и определяет образ мышления и поведения человека. Оно весьма устойчиво. Все жизненные явления люди разных культур воспринимают с позиций национальных традиций и своеобразной шкалы ценностей. Когда люди взаимодействуют друг с другом на международном уровне, этноцентризм может привести к проблемам в общении, создать труднопреодолимые барьеры и даже антагонизм и враждебность. Поэтому важнейшим условием межличностного общения в международной среде является уважительное отношение к разным культурам, их национальным особенностям и традициям.

Восприятие. Это сложный познавательный процесс, формирующий

картину мира, которая может значительно отличаться от реальности. Эта ложность многократно увеличивается во взаимодействии представителей различных национальных культур, поскольку психологические аспекты здесь дополняются национальными.

Стереотипизация. Стереотипизация предполагает восприятие не с помощью непосредственно личного впечатления, а на основе сложившихся стереотипов. Например, если это немец, то обязательно аккуратист, педант; если американец — то делец, а если русский - то широкая душа и выпивоха. На самом: деле, как мы знаем, при наличии в характере каждого выделенных черт не они определяют общую ценность человека. Поэтому строя взаимоотношения с представителем той или другой культуры, нельзя полагаться только на стереотипы.

Разновидностью стереотипизации является восприятие в разных культурах иностранцев в зависимости от того, как в этих культурах люди воспринимают сами себя. В одних странах считается, что все люди по своей природе честны и заслуживают доверия. Здесь не запирают двери дома, полагая, что к ним без хозяина никто не зайдет. Для такой культуры человек любой национальности всегда уважаем и почетен.

Однако есть и такие страны, где считается, что все люди готовы схитрить, если об этом никто не узнает. Представители таких стран подобным образом воспринимают и других людей. Как говорится, человек судит о других по самому себе.

С тиль управления в международной организации. В книге Б. Басса и П. Бургера «Оценка менеджеров в международных компаниях», которая была написана на основе результатов исследования в нескольких странах Латинской Америки, Скандинавии, Европы, а также в Индии, Японии и США, приводятся интересные данные, характеризующие стили общения менеджеров в разных национальных культурах.

Для испанских и португальских менеджеров характерны внимание и интерес к самочувствию подчиненных и их благополучию. Они готовы к восприятию обратной связи от других людей. Немцы, австрийцы, французы по этим показателям занимают прямо противоположную позицию Представители других стран, где проводились исследования, находятся где-то посередине между этими двумя крайними точками.

Менеджеры из Индии более других придерживаются бюрократических правил. Самый низкий уровень по этому критерию занимают японцы.

Голландские менеджеры больше других склонны к сотрудничеству; и наименьшей степени проявляют такую склонность французы.

Японским менеджерам свойственно в высокой степени стремление быть объективными, а не опираться на интуицию.

Японские и голландские менеджеры больше других связаны групповыми обязательствами и меньше всех склонны отступать от своих первоначальных позиций. Самую низкую степень такой приверженности к позиции своих групп демонстрируют представители США и Латинской Америки. Но зато для них характерно умение быстрее других достигать компромисса и реже оказываться в безвыходном положении.

Менеджеры из США и Латинской Америки демонстрируют болеевысокую компетенцию в межличностном взаимодействии по сравнению со своими коллегами из других стран.

Современный российский стиль управления находится еще на стадии формирования.

Внимание российских специалистов привлекает японский менеджмент. Японский стиль управления очень близок русскому общинному мировоззрению, традиционному синкретизму, целостности социально-духовной структуры общества. Однако веским аргументом против этого является загадочная русская душа и не менее загадочная японская душа.

Своих сторонников в России имеет и американский менеджмент. Однако, чтобы перейти на американский стиль управления, надо, чтобы в России жило больше американцев, чем русских.

Как показывает опыт исторического развития нашей страны, она всегда находила свой путь, основанный на достижениях мировой цивилизации, адаптированных к особенностям российской национальной культуры.

Поскольку ведущая роль в глобализации экономики принадлежит сегодня США и Японии, рассмотрим особенности стиля управления в этих двух странах.

Основное различие между ними проходит по рубежу: индивидуализм -коллективизм.

Американский менеджер, как правило, ориентирован на индивидуальные ценности. Идеальный тип руководителя, согласно такой концепции, лидер, сильная личность, замыкающий на себя весь процесс управления.

Японский стиль ориентирован на групповую деятельность. Его кредо: каждый член коллектива, включая и руководителя, не мыслит себя вне общих задач. Эффективность работы японского менеджера определяется умением применять такие методы воздействия на работников, которые могли бы обеспечить добровольную и максимальную реализацию творческого потенциала каждого.

Обобщенный сравнительный анализ американской японской систем управления представлен в таблице.

Таблица 6.3

Американская и японская системы управления

Американская система	Японская система
Индивидуальный процесс принятия управленческих решений	Коллективный процесс принятия управленческих решений
Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность
Четкая формализованная структура управления	Гибкий неформальный подход к построению структуры управления
Четкие формализованные процедуры контроля	Общие неформальные процедуры контроля
Индивидуальный контроль со стороны руководства	Групповые формы контроля
Быстрая оценка и продвижение работника	Медленная оценка и продвижение работника
При отборе руководителя ориентация на профессиональные навыки	Ориентация при отборе руководителя на способность осуществлять координацию и контроль
Стиль руководства ориентирован на индивида	Стиль руководства ориентирован на группу
Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов	Ориентация управляющих на достижение гармонии в группе и групповые достижения
Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными	Личные, неформальные отношения с подчиненными
Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах	Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы
Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов)	Неспециализированная профессиональная подготовка (подготовка руководителей универсального типа)
Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью	Определение размера оплаты в зависимости от других факторов (стаж работы, показатели рабочей группы и т.д.)

Американцы и японцы первыми столкнулись с необходимостью создания такой системы управления, которая бы учитывала требования глобализации экономики. Примером такой системы можно считать модель Уильяма Оучи, которая известна как «Теория Z ». В ней сделана попытка трансформации поведенческих предписаний менеджмента и их адаптации к культурным условиям организации.

Теория Z - это интеграция основных идей американского и японского менеджмента. Она сочетает систему индивидуальных ценностей (личная активность и инициатива, престиж, самоутверждение, независимость) с групповыми формами взаимодействия.

Основные принципы теории Z:

1)долгосрочная работа на предприятии (позволяет уменьшить текучесть

кадров и способствует сплочению коллектива);

2)принятие стратегических и оперативных управленческих решений,

основанных на консенсусе;

3) индивидуальная ответственность;

4) медленное должностное продвижение (это позволит также оценить

способности сотрудника);

5)мягкий неформальный контроль исполнения на основе применения

строгих формализованных и объективных методов;

6) профилированное и постоянное повышение квалификации, включая и

ротацию по горизонтали;

7) повышение внимания к личности работника, его личным и бытовым

заботам.

Первый опыт аттестации разных национальных культур при создании модели У. Оучи показал как положительные, так и отрицательные стороны теории Z.

С одной стороны, многие организации, работающие на основе ее методов, добились впечатляющих успехов. С другой, некоторые американские служащие, привыкшие к ускоренному продвижению по служебной лестнице, испытывают разочарование, столкнувшись с медленным ростом карьеры в фирмах, основанных на принципах теории Z. И это вполне естественно. Создание более совершенных моделей управления мультинациональной организаций - задача сложная, и она потребует немало времени. Успешное ее решение во многом будет зависеть от развития самой науки организационного поведения.

Мы живем в условиях трансформации, которая изменит политику и экономику будущего. Наступит время, когда не будет ни национальных продуктов или технологий, ни национальных организаций. Глобальные стратегии и подходы к управлению разнородной рабочей силой требуют появления на сцене делового мира нового типа менеджера. Может быть, еще с нечетко проявляющимися чертами, но он уже всё более и более заявляет о себе в различных уголках земного шара.

Дата добавления: 2014-11-16