Портфельные стратегии

Портфельные стратегии применяют для стратегического анализа диверсифицированной компании. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании. Матрицы можно строить с использованием любой пары показателей стратегического положения. Всего существуют 46 различных портфельных матриц[8]. Однако для лучшей оценки обычно применяют пары интегрированных показателей.

А. Портфолио-метод [9] – это метод стратегического планирования развития предприятия, которое имеет несколько стратегических продуктов (причем последние находятся на разных стадиях своего жизненного цикла). Набор стратегических продуктов предприятия называется портфелем фирмы. При этом рассматриваются, во-первых, вся деятельность предприятия, во-вторых, деятельность самостоятельных центров внутри предприятия, называемых стратегическими (деловыми) единицами фирмы.

Портфолио-метод состоит из следующих этапов:

1- этап. Определение стратегических единиц фирмы.

Портфель предприятия составляют различные стратегические единицы фирмы (СЭФ), различающиеся по своим стратегическим продуктам, т. е. по гомогенности / гетерогенности групп товаров, видов деятельности, рынков.

2-й этап. Определение привлекательности рынка и позиции предприятия в конкурентной борьбе.

Положение каждой стратегической единицы фирмы определяется по двум параметрам: во-первых, по рыночной привлекательности продукта, во-вторых, по оценке положения предприятия в конкурентной борьбе. Обычно это делается опросом экспертов и заполнения определенной формы. Примеры опросных листов приведены ниже (см. табл. 2, 3).

Таблица 2

Опросник 1: определение привлекательности рынка

Позиция в конкурентной борьбе	Оценка	Средняя оценка
1. Рост и размер рынка Объем рынка Месячный объем производства (продаж) Степень насыщения рынка (= месячный объем производства / объем рынка)
2. Качество рынка Рентабельность отрасли	1 ½__½__½__½__½__½ 5

Окончание табл. 2

Жизненный цикл рынка (развивающийся, зрелый, стареющий рынок)
Технологический уровень (по отношению к мировому уровню или другим отраслям)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Защищенность технических ноу-хау	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Интенсивность инвестиций	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Число потенциальных потребителей
Стабильность поведения потребителей	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Барьеры для вхождения на рынок новых фирм	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Требования к распространению товаров и услуг (существуют ли специальные требования или барьеры для продвижения товаров на рынке)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Условия конкурентной борьбы (характер конкуренции: жесткая, умеренная, невыраженная)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Наличие товаров – субститутов	1 ½__½__½__½__½__½ 5
3. Ситуация, касающаяся конкурентной борьбы Интенсивность и структура деятельности конкурентов	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Диапазон цен
Спрос (высокий – хорошо, слабый – плохо)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
4. Ситуация с окружающей средой Зависимость от конъюнктуры	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Действие инфляции	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Зависимость от законодательства	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Зависимость от общественного мнения	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Риск вмешательства со стороны государства	1 ½__½__½__½__½__½ 5

В опроснике заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного опроса по каждому параметру.

Оценка осуществляется по 5–балльной шкале, где:

1 – очень плохо,

2 – плохо,

3 – удовлетворительно,

4 – хорошо,

5 – очень хорошо.

Таблица 3

Опросник 2: определение позиции в конкурентной борьбе

Позиция в конкурентной борьбе	Оценка	Средняя оценка
1. Относительная позиция на рынке. Доля на рынке	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Финансовые возможности предприятия	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Рентабельность	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Риск (степень утверждения на рынке)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Потенциал маркетинга (имидж предприятия и вытекающие из этого отношения с потребителями)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Потенциал маркетинга (преимущества в цене за счет качества)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Потенциал маркетинга (времени доставки, сервиса, разнообразие ассортимента)	1 ½__½__½__½__½__½ 5
2. Относительный потенциал производства Умение приспособить оборудование к изменяющимся условиям рынка	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Преимущества месторасположения предприятия	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Рост производительности труда	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Экологическая безопасность производственных процессов	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Обеспеченность энергией и сырьем	1 ½__½__½__½__½__½ 5
3. Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников Профессионализм и компетентность	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Климат для инноваций	1 ½__½__½__½__½__½ 5
Качество управления (высококвалифицированный менеджмент)	1 ½__½__½__½__½__½ 5

Точно так же, как и в первом опроснике, здесь заданы шкалы, на которых эксперты «отмечают» свою оценку, а затем в крайней правой графе получают среднюю оценку экспертного опроса по каждому параметру.

Оценка осуществляется по 5–балльной шкале, где:

1 – очень плохо,

2 – плохо,

3 – удовлетворительно,

4 – хорошо,

5 – очень хорошо.

Полученные данные содержат разнокачественные и субъективные оценки. Для их усреднения и приведения к единой шкале измерения применяют известный статистический «метод взвешивания» параметров. Для определения значения выделенных факторов удобно работать с 3 – балльной шкалой весовых коэффициентов:

3 – очень важный фактор,

2 – важный фактор,

1 – менее важный фактор.

Результаты «взвешивания» представляют в табличной форме (табл. 4 и 5).

Таблица 4

Расчет весов (привлекательность рынка)

Привлекательность рынка	Значи-мость факторов (1-3)	Оценка факторов	Результат	Координата
Рост рынка и его развитие   Качество рынка   Конкурентная ситуация   Ситуация, связанная с внешней средой		х	х		х	х
Сумма								29:10=2,9

Таблица 5

Дата добавления: 2014-11-16